Rozrost biurokracji dotyka szkolnictwo wyższe: Hamuje rozwój i rodzi patologie

Jak pisze RGNiSW w swoim raporcie, duże obawy środowiska akademickiego wzbudza m.in. tworzenie wewnętrznych systemów zapewniania jakości, które są odczytywane jako znak przekształcania tradycyjnego uniwersytetu „w linię produkcyjną”. Zdaniem Rady jest konieczne, aby przeciwdziałać umasowieniu studiów i obniżeniu ich jakości. Problem jednak jest złożony, bo w przypadku dobrych uczelni faktycznie tradycyjne metody dydaktyczne nadal się sprawdzają i wzmożona kontrola jakości powinna dotyczyć jedynie tych słabszych jednostek.

Środowisko akademickie krytykuje również samo podejście do kontroli jakości nauczania w szkołach wyższych. Zespół wizytujący musi badać, czy wypełnione są zapisy rozporządzeń. – Muszą one być dokładnie zrealizowane, gdyż inaczej raport nie zostanie przyjęty. Zatem zespoły oceniające musza prześledzić, czy wypełnione są przepisy prawa i głównie na tej podstawie udzielają akredytacji. Tymczasem w innych systemach kontrola wypełnienia przepisów prawa jest tylko warunkiem wstępnym do przeprowadzenia właściwej ewaluacji – twierdzi prof. Zbigniew Marciniak autor raportu.

- Większość tych problemów można sprowadzić do dwóch wspólnych czynników – anachronizmu regulacji, a w zasadzie nadregulacji zagadnień związanych z funkcjonowaniem szkół wyższych. Chodzi tu po pierwsze o zbyt dużą liczbę regulacji dotyczących, finansowania uczelni, zatrudniania pracowników naukowych czy wreszcie samej dydaktyki, a także ich nieprzystawanie do współczesnych realiów, zwłaszcza teraz kiedy mamy do czynienia z niżem demograficznym. Bardzo często te przepisy blokują pewne możliwości, które mogłyby się pojawić i rozwiązać pewne problemy – mówi Piotr Pokorny z Instytutu Rozwoju Szkolnictwa Wyższego.

„Ze względu na dużą wagę ocen Polskiej Komisji Akredytacyjnej, poszczególne jednostki pilnie obserwują, czego zespół PKA oczekiwał w trakcie wizytacji od władz wydziałów prowadzących pokrewne kierunki studiów. Informacje o tym, że posiadanie 10 różnych uchwał/procedur daje podstawę do dobrej rozmowy z PKA, a posiadanie 20 - zapewni przysłowiowy „święty spokój” rozchodzą się z „prędkością epidemii”. W celu zapewnienia sobie spokojnej akredytacji, na wielu wydziałach podjęto więc dziesiątki uchwał, rozbudowując system biurokratyczny, z ponurą świadomością nonsensowności takiego działania. Drugi aspekt jest jeszcze bardziej niepokojący. Jeśli uwierzy się w to, że wielostronicowa dokumentacja zapewni dobrą ocenę jakości kształcenia, to można za jej pomocą także skutecznie ukryć realne defekty procesu dydaktycznego” – czytamy w raporcie.

- Głównymi problemami związanymi z biurokracją w szkolnictwie wyższym jest brak jasnych reguł, dokumenty są często skomplikowane, ich poprawne wypełnienie wymaga pomocy urzędnika administracji. To z kolei prowadzi do rozbudowy administracji, która jest potrzebna żeby przebrnąć przez biurokracje ponieważ naukowcy nie radzą sobie z wypełnianiem dokumentów. Mnożą się dokumenty które wymagają specjalistycznej wiedzy jak je poprawnie wypełnić. To prowadzi często to niejasności i utrudnia pracę naukowcom – mówi dr Piotr Hańczyc z Instytutu Sobieskiego.

Podobnie uważa Piotr Pokorny: „Biurokracja ma dwa końce. Z jednej strony skutek bezpośredni czyli namnażanie procedur, dokumentów itp. I to wynika z nadregulacji – kwestia kontroli systemów jakości, które obrastają w setki procedur i uchwał. I drugie oblicze – podmioty dotknięte tymi procedurami nie są w ogóle uświadomione co do tego jaki jest sens tych dokumentów. Bariera psychologiczna we wdrażaniu tych procedur, nawet tak wartościowych jak Krajowe Ramy Kwalifikacji, często nie pozwala uczelniom na sprawne dostosowanie się do zmian i funkcjonowanie. ” – mówi.

Rozkwit uczelnianej biurokracji nie tylko wpływa negatywnie, wbrew intencjom, na jej rozwój, ale także nie pozwala na rozwiązywanie wielu problemów współczesnej nauki.

- Mamy do czynienia z przepisami określającymi pensum nauczyciela akademickiego. Obecnie zależność jest mniej więcej taka – i to jest koło, które się samo napędza – że im studentów jest mniej, tym liczba grup zajęciowych jest mniejsza i de facto liczba godzin, które można powierzyć nauczycielom akademickim jest również mniejsza przez co czasami dochodzi do sytuacji, że część dobrej kadry naukowo-dydaktycznej musi zostać zwolniona, bo nie ma godzin aby wypełnić nawet to minimalne pensum. O ile istnieją przepisy umożliwiające zatrudnienie tylko na etatach naukowych, natomiast są one rzadko kiedy stosowane. Można byłoby ten problem rozwiązać powierzając kwestię ustalenia pensum dydaktycznego rektorom. Powinni oni zarządzać uczelnią oczywiście w sposób gospodarny i ekonomiczny, ale powinni również mieć większą możliwość pozostawienia na etacie pracownika z obciętą liczbą godzin dydaktycznych, ale prowadzącego świetne badania – mówi Piotr Pokorny.

- Zasadniczo należałoby przede wszystkim rozdzielić funkcje dydaktyczne od naukowych. Od tego momentu można rozmawiać jak skonstruować administracje żeby była pomocna dla jednej i drugiej grupy pracowników. Dla przykładu mogę podać dobrze działającą instytucje dydaktyczno-badawczą w Szwecji jaką jest Uniwersytet Technologiczny Chalmers gdzie pracowałem. Były tam 2 osoby zajmujące się administracją związana z praca naukową w instytucie gdzie pracowało łącznie ok. 70 naukowców oraz 5 osób które były w administracji wydziałowej zajmującej się działalnością wydziału, dydaktyką czy etatami. Od pracownika naukowego często wymagane były podstawowe dane, które następnie urzędnik administracji wprowadzał sam do krótkiego druku potrzebnego do rozliczenia się z urzędem, instytucją finansującą czy innych formalności. Należy brać przykład z krajów skandynawskich które mają jasną i przejrzystą biurokracje i przyjazną administracje. Również skutecznie opierają się biurokracji płynącej z Brukseli co świadczy że nie można wszystkiego zrzucać na UE mówi dr Hańczyc.

- Rozbuchana administracja na uczelniach istnieje, ale w ukrytej formie. Uczelniami zarządzają profesorowie, którzy po habilitacji rezygnują po prostu z pracy badawczej i angażują się w zarządzanie. Uczelnie zarządzane wyłącznie przez kastę profesorską to nie jest dobry model; jest to model, w którym władza i nauka jest nieodróżnialna, jest jednym i tym samym, niczym w średniowiecznym klasztorze. Brak w tym modelu demokratycznych mechanizmów powoduje, że mamy do czynienia z monopolistycznym układem, w którym dominują intrygi i walki wewnętrzne, co na pewno nie wpływa na polepszenie sytuacji studenta - podsumowuje dr Aleksander Dzbyński.