- Panuje przeświadczenie, że przedsiębiorca to człowiek sukcesu, podczas gdy w rzeczywistości często towarzyszą mu niepowodzenia. Przyznanie się do nich to chyba najtrudniejsza rzecz w życiu - uważa Artur Czepczyński, członek zarządu Rady Firm Rodzinnych przy Konfederacji Lewiatan, właściciel firmy ABC Czepczyński.
Można się nauczyć czegoś od polskich rodzinnych przedsiębiorstw? Mają złą opinię – pracowników traktuje się przedmiotowo, są nastawione na krótkoterminowy zysk, a w dodatku są nieefektywne...
I mówimy tylko o sukcesach, nie pokazując żadnych porażek. Ukazywanie porażek też jest ważne – uczą pokory i wyciągania wniosków. W Polsce gloryfikujemy sukcesy, choć zaczyna się to zmieniać i coraz częściej pokazujemy, czego należy unikać.
Każdy kiedyś poniósł porażkę?
Każdy. Twórca Hondy mówił, że powinien nazwać się Porażka. Ja też mógłbym tak o sobie mówić. Przedsiębiorca to żywy bilans sukcesów i porażek – jeśli więcej ma się tych pierwszych, wtedy się płynie, jeśli nie, bankrutuje. Od 25 lat Polska jest wolna gospodarczo i dopiero teraz czerpiemy zachodnie wzorce prowadzenia firm – widzimy, jak tam to wszystko działa i chcemy to naśladować.
Przedsiębiorcy rozmawiają ze sobą jak partnerzy?
Tak, choć często to trudne. W ramach Family Business Network Poland (stowarzyszenie wspierające firmy rodzinne) zaczęliśmy się systematycznie spotykać – zrzeszamy już 38 firm. Otwartość jest spora – bez zadufania rodem z konferencji czy targów.
Jak nasi przedsiębiorcy znoszą niepowodzenia?
Źle. Panuje u nas przeświadczenie, że przedsiębiorca to człowiek sukcesu. To ten „krwiopijca”, który wyzyskuje społeczeństwo, bo mu się udało. Przyznanie się do własnej porażki to chyba najtrudniejsza rzecz w życiu. Kilkukrotnie stawałem w podobnej sytuacji i wiem, że to nic miłego. Dlatego przedsiębiorcy często udają – na zewnątrz mówią o glorii i chwale, a prawdziwa sytuacja jest zupełnie inna.
Jak wyciągnąć lekcję z porażki? Pytam też przez pryzmat polskiego prawa upadłościowego, które odmiennie niż w USA definiuje upadłość – oznacza to koniec firmy, a nie restrukturyzację.
Niedoskonałość prawa upadłościowego wiąże się z innym podejściem sektora bankowego, który w Polsce jest w rękach zagranicznego kapitału – w momencie kryzysu banki ratują rodzime przedsiębiorstwa, a nie te polskie. W 2008 r. w ciągu trzech dni wypowiedziano mi wszystkie faktoringi i kredyty, stawiając mnie pod ścianą.
Jak sobie z tym poradziliście?
Ostatecznie się dogadaliśmy – chodziło o to, abym był jeszcze bardziej związany z tym bankiem. Wszystkie prywatne nieruchomości podłożyłem pod firmę, bo bank wymagał wszelkich możliwych zabezpieczeń. Wyszliśmy z tego obronną ręką, choć nie było lekko. Co więcej, wydawało mi się, że jestem odosobnionym przypadkiem. Po rozmowach z innymi wiem, że takich problemów było więcej. Banki chodziły od drzwi do drzwi, szukając dodatkowych zabezpieczeń czy prowizji.
Dlaczego nie było komunikacji?
Ludzie nie znali mechanizmów i nie wiedzieli, na czym te problemy tak naprawdę polegają. To brak wiedzy i kontaktów, do których można zwrócić się o prostą poradę. Teraz jest wiele stowarzyszeń, które zrzeszają różnorodne firmy i każdą sytuację można przedyskutować.
Problem leży w braku współpracy przedsiębiorców?
Może tak być. W ogóle dopiero od niedawna, może czterech lat, rodzinni przedsiębiorcy zaczynają być traktowani jako ważny element gospodarki. I to także odpowiedź, czemu się w to angażuję. Ktoś musi poświęcić czas, by uświadamiać ludzi, że warto się organizować.
Brak pouczenia o prawach i obowiązkach nie unieważni kontroli
Brak pouczenia o prawach i obowiązkach nie unieważni kontroli

Zobacz również
Dlaczego pan?
Bo nie mam z tym kłopotu. Poukładałem swoje firmy tak, że mogę swój czas delegować do innych zadań. Ja tylko tworzę przyjazne sytuacje do rozmowy i współpracy. To motor napędowy. Zachód już to wie, a my dopiero to odkrywamy. Nasze dzieci będą kształtować naszą przyszłość, a wiedza ekonomiczna jest w szkołach lekceważona. Muszą być jakieś organizacje, które zatroszczą się o taką edukację.
Problemem jest także nieufność między przedsiębiorcami a lokalną władzą – przy podejmowaniu decyzji.
Moja firma ma 18 lat i żaden polityk się tutaj nie pojawił, chociaż jesteśmy jedną z największych firm transporotowo-spedycyjnych w kraju. Nie przejmuję się brakiem akceptacji lokalnych władz, ze szkołami dogadujemy się bardzo dobrze. Oczywiście zdarza się niechęć kuratoriów czy starostw, natomiast wielu nauczycieli szuka „nowych narzędzi”, przygotowując do życia, a nie tylko wtłaczając suchą wiedzę. My te pomysły chcemy stworzyć – książki czy skrypty do wykorzystania np. do lekcji wychowawczych. Zapobiegłoby to wielu problemom – np. prowadzeniu dużych działalności za pomocą księgi przychodów-rozchodów jako osoba fizyczna. To niebezpieczne – w momencie śmierci właściciela firma przestaje istnieć. Znam osoby, które prowadzą firmę w ten sposób, mając nawet sto milionów obrotu. Takich przykładów jest więcej. Do tego potrzebne są spotkania i edukacja.
Jak ludzie reagują na taką pomoc?
80 proc. pozytywnie i myśli o zmianach. Ja natomiast zastanawiam się, jak przebudować system. Przypisanie NIP do osoby powoduje, że w momencie śmierci on się kończy. Gdyby były dwa NIP-y – jeden osobisty, a drugi firmowy – firma by nadal istniała.
Z dziedziczeniem jest jeszcze jeden kłopot – właściciel musi umieć oddać kiedyś władzę.
Folwarczny system zarządzania dotyczy przede wszystkim firm rodzinnych. Ludzie nie odnajdują momentu, w którym nie wystarczy ręczne sterowanie firmą i należy stworzyć jakieś struktury zarządzające. Wówczas właściciel, niegdyś będący wizjonerem i motorem napędowym, staje się hamulcowym. Niektórzy nie dorośli do zarządzania poprzez menedżerów. Byli nastawieni na sukces, a nie sukcesję. To kluczowy problem, bo pokolenie zakładające firmy w 1989 r. będzie odchodzić.
Przy braku sukcesji jest ryzyko wykupu polskich firm przez zagraniczny kapitał.
Jeśli nie ma komu przekazać firmy, to lepiej sprzedać niż na siłę oddawać ludziom kompletnie nieprzygotowanym. Tutaj widać też głębszy problem – dzieci nie znają swoich rodziców, bo ciągle byli zabiegani i zajęci pracą. Tym samym zrażają się do takich firm, utożsamiając je ze swoim nieudanym dzieciństwem – bez czasu na wakacje i wspólne życie. Dzieci mają prawo realizować się w przyszłości tak, jak chcą. Jednak aby tak się działo, to my musimy pokazać im, że tak można. Niewykluczone, że w tym równaniu przy braku sukcesji ważną rolę będą odgrywali doświadczeni pracownicy, którzy będą mogli firmę udźwignąć.
Jak te zasady przenosicie do własnej działalności?
Raz na dwa tygodnie pracownicy mają spotkania poza firmą, na których nie ma ich przełożonych. To taka burza mózgów. Przedstawiciele różnych działów dyskutują o procesach zachodzących w całej firmie. Buduje się ich świadomość firmy jako całości. Ich pomysły i spostrzeżenia pozwalają poprawiać skuteczność procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Wcześniej irytowało mnie, że ciągle sygnał idzie od góry, a ja nie mam żadnych sygnałów oddolnych. Dlatego postanowiłem to zmienić. Impuls do takiego działania zrodził się po wizycie w firmie Ochnik, gdzie robili podobne rzeczy.
Skąd może płynąć impuls modernizacyjny? Od góry – rządu, dużych firm czy banków – czy może zupełnie oddolnie?
Odgórny impuls brzmi groźnie. Nie wierzę w działania banków, bo nie są polskie. Politycy zbyt szybko się zmieniają i myślą kadencyjnie. Ta wola współpracy jest tylko na poziomie deklaratywnym. To hamuje gospodarkę. Za to duzi przedsiębiorcy chcą się włączać w edukację. Jest coraz więcej paneli i spotkań. To duża wartość, zwłaszcza przy dużej liczbie uczestników. Można wtedy wypracować jakąś drogę rozwoju.
Co zrobić, żeby przedsiębiorcy byli lepiej wykształceni?
Jest dużo szkoleń. Musimy szukać wzorców. Wchodzimy na rynki światowe, coraz więcej inwestujemy i zmiana jakościowa jest widoczna. Może w perspektywie kolejnych lat powinniśmy rozwijać działalność poprzez własne oddziały lub kupienie zachodniego przedsiębiorstwa. Taka firma jak moja musi o tym myśleć, a jeszcze pięć lat temu nigdy bym nie przypuszczał, że tak może być. Kiedyś Niemcy nie chcieli słyszeć, że mogą coś wozić dla polskich firm spedycyjnych. Dziś tego problemu nie ma.
Jak odejść od folwarcznych stosunków w firmach?
HR w Polsce kuleje. Pięć lat temu pracowaliśmy nad ścieżką kariery w firmie. Podchodziłem do tego sceptycznie, ale zaplanowany rozwój pracownika okazał się kapitalnym ruchem. Nie jest to policzalne ekonomicznie, ale zainwestowane w to pieniądze na pewno się zwróciły już kilkakrotnie. Dziś mamy w firmie eksplozję liderów. Skróciliśmy też czas kształtowania pracownika – można zostać wykwalifikowanym menedżerem i liderem w niecałe trzy lata.