Subskrybuj nas na Youtube
Podzielenie się władzą z młodszym pokoleniem to wielkie wyzwanie stojące przed firmami rodzinnymi. Podpowiedzi, jak to zrobić, można szukać u jednego z największych deweloperów w kraju.
Marka Atal na biznesowej mapie Polski obecna jest już 25 lat. Założyciel firmy, Zbigniew Juroszek, działalność gospodarczą rozpoczynał od importu tkanin. To dzięki tekstyliom zaczęła się jego przygoda z branżą deweloperską. Cieszyńska firma otworzyła oddziały w Łodzi i we Wrocławiu, gdzie kupiła hale pełniące funkcje magazynów na tkaniny. Część przystosowała dla siebie, a część na wynajem. Z biegiem czasu Atal inwestował w kolejne nowoczesne hale magazynowe i biurowce i po kilku latach biznes deweloperski zaczął przeważać w działalności spółki. Po wygaszeniu działalności związanej z tkaninami firma do końca lat 90. stawiała na deweloperkę komercyjną. Około 2000 r. przyszedł czas na mieszkania. Teraz Atal zalicza się do grona największych deweloperów mieszkaniowych w kraju. W tym roku, do końca sierpnia, firma sprzedała 1057 mieszkań. W ciągu najbliższych dwóch lat chce rocznie znajdować nabywców na 1500–1800 lokali, a potem przebić barierę 2000 sprzedanych mieszkań.
W rozwoju firmy od lat wspiera Zbigniewa Juroszka żona, która zajmuje się kwestiami administracyjnymi i finansowo-księgowymi, ale także dzieci. Syn Mateusz, rocznik 1987, od czterech lat zasiada na stanowisku wiceprezesa. Jego o rok starsza siostra Ewelina jest dyrektorem ds. sprzedaży mieszkań. Mateusz Juroszek jest też prezesem należącej do rodziny firmy Star-Typ Sport, największego legalnego bukmachera w Polsce.
– Rozwijając Atal czy zakładając STS, myślałem oczywiście o dzieciach. Biznes to moja pasja i jednym z moich marzeń było, aby do nas dołączyły. Nie polegało to jednak na rozmowie, w czasie której zadecydowaliśmy o ich przyszłości. To, że razem pracujemy, to splot wielu czynników rodzinnych i biznesowych – opowiada Zbigniew Juroszek, prezes Atal i przewodniczący rady nadzorczej STS.
Dodaje, że nie opracował planu B na wypadek, gdyby dzieci nie chciały kontynuować pracy rodziców. Ich zaangażowanie w biznes od początku przychodziło naturalnie.
– Miałem kilka lat, kiedy w sobotę przychodziłem z ojcem do pracy. Siedziałem w biurze i głównie psułem komputery. Wtedy na dobre zainteresowałem się nowymi technologiami, a już w liceum zacząłem zajmować się między innymi stronami internetowymi Atal. W tym byłem dobry, a ojciec otwarty na zmiany. Sądzę, że właśnie ta otwartość była niezwykle ważna we włączaniu nas do rodzinnego biznesu – ocenia Mateusz Juroszek.
Dodaje, że wychowywali się w domu, w którym praca była zawsze ważna. Wcześnie zaczęli w firmach taty zarabiać pieniądze – dorabiając na wakacjach. Ewelina po skończeniu zarządzania w Nowym Jorku zatrudniła się tam jako szeregowy sprzedawca, potem była kierownikiem sprzedaży, teraz jest dyrektorem. Mateusz też studiował, praktykował w różnych firmach na całym świecie, ale też pracował dla Atal. Odpowiadał np. za otwarcie warszawskiego oddziału i inwestycje mieszkaniowe firmy w stolicy. Jego wejście do zarządu przyśpieszyła sugestia banków finansującycvh projekty Atala, że przy rozrastającym się biznesie dobrze byłoby poszerzyć zarząd, by w razie nieprzewidzianych wypadków w firmie była osoba, która przejmie stery od prezesa. Można było sięgnąć po menedżera z zewnątrz lub postawić na osobę już z firmą związaną. Wybór padł na Mateusza.
– Uważałem, że to lepsze wyjście, choć był wtedy bardzo młody. Nie twierdzę, że menedżerowie z zewnątrz są źli, ale liczba tych gorszych w stosunku do dobrych wypada niekorzystnie. Poza tym nikt nie będzie dbał o firmę tak jak właściciel – mówi Zbigniew Juroszek.
23-letni wiceprezes wzbudzał kontrowersje i faktycznie jego awans był dość ryzykownym ruchem. Ale wyniki pokazują, że Zbigniew Juroszek nie musi żałować decyzji o szybkim zaangażowaniu dzieci w życie spółki. W I półroczu 2015 r. grupa Atal miała 108,4 mln zł przychodów i 17,3 mln zł zysku netto.
O ile w Atal ostatnie słowo ma wciąż Zbigniew Juroszek, w STS główne decyzje podejmuje syn. – Zdarzają się między nami różnice zdań. Ale szanujemy swoje opinie, a o kłótniach nie ma mowy. Nie zdarzały nam się w domu i nie zdarzają w biznesie. Lubimy ze sobą przebywać jako rodzina i partnerzy w pracy – deklaruje Mateusz Juroszek.
Rozmówcy DGP podkreślają, każda rodzinna firma musi znaleźć swój sposób na włączanie młodego pokolenia w zarządzanie. Nie można tu stosować z góry założonego scenariusza, bo poza podzieleniem się władzą i umiejętnościami niezwykle ważne są tu dobre relacje rodzinne i cały bagaż wychowania.
– Nasza rodzina zawsze prowadziła normalne, ustabilizowane życie. Było kieszonkowe, ale na coś więcej musieliśmy sami zapracować. To teraz procentuje – dodaje Mateusz Juroszek.
