Subskrybuj nas na Youtube
Biznes w Polsce nie planuje. Żąda zysku. Tu i teraz. Głosząc frazesy o społecznej odpowiedzialności, inwestowaniu w przyszłość i budowaniu marki, hoduje biednych, chciwych i strachliwych handlarzy, których celem jest jedynie szybki zarobek.
Kiedy słyszę biznesmena ze swadą mówiącego o społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, czy raczej biznesu, w systemie wolnej przedsiębiorczości, przypomina mi się cudowna historia molierowskiego pana Jourdain, który w wieku lat 70 odkrył, że całe życie mówił prozą. Biznesmeni wierzą, że bronią idei wolnej przedsiębiorczości, kiedy głoszą hasła: przedsiębiorstwo jest zainteresowane nie tylko zyskiem, ale także wspieraniem pożądanych celów społecznych; biznes ma sumienie społeczne i poważnie traktuje swoje zobowiązania dotyczące zapewnienia zatrudnienia, eliminowania dyskryminacji, unikania zanieczyszczania środowiska; można by do tego dodać inne jeszcze slogany należące do standardowego wokabularza współczesnego nam pokolenia reformatorów. W istocie rzeczy o ludziach wyrażających takie poglądy można powiedzieć – a raczej można byłoby powiedzieć, gdyby ktokolwiek łącznie z nimi samymi traktował ich poważnie – że głoszą socjalizm w najczystszej postaci. Biznesmeni mówiący w ten sposób to nieświadome marionetki animowane przez siły intelektualne, które w minionych dziesięcioleciach podważały podstawę wolnego społeczeństwa”.
Cały powyższy fragment pochodzi z książki „Kapitalizm i wolność”, w której słynny amerykański ekonomista Milton Friedman już pół wieku temu przekonywał, że społeczna odpowiedzialność biznesu to zwiększanie zysków.
Za swoje opinie i działalność laureat Nobla całe dekady był krytykowany, opluwany, nazywany nawet faszystą. Dziś w świecie całkowicie zafałszowanym marketingowymi sztuczkami o poglądach Friedmana nawet nie wolno pomyśleć, wszak każdy koncern, firma, nawet ta garażowa, ma na sztandarach wypisane hasła: dbania o klienta, ochrony środowiska, gwarancji rzetelności czy innych równie pustych określeń. Publiczne przyznanie się szefa, że jego firma produkuje lub oferuje usługi, by zarabiać pieniądze, to wizerunkowe samobójstwo. Wszyscy przekonują, że tyrają od świtu do nocy, by pomóc klientom: zaoszczędzić, ulżyć, pozbyć się problemów. Broń Boże coś sprzedać, teraz się oferuje. Sęk w tym, że o ile na bogatym Zachodzie znaczna część przedsiębiorstw prócz oczywistego dbania o zysk tworzy długoterminowe plany, buduje markę, próbując nawiązywać trwałe relacje z konsumentami, o tyle w naszym kraju kilkuletnie strategie pozostają na papierze. Dla lepszego samopoczucia rodzimych biznesmenów marketingowcy wynaleźli nawet określenie: strategia krótkoterminowa. Stało się tak powszechne w użyciu, że nikt już w nim nie widzi absurdu – a to przecież oksymoron, przenośnia zestawiająca pojęcia o przeciwstawnym znaczeniu, jak spieszyć się powoli. Strategia jest bowiem przemyślanym planem działań, z założenia długoterminowym.
Atrakcyjne liczby
Polskie realia „strategiczne” oznaczają głównie koncentrację na zyskach w jak najkrótszych terminach, co dobrze widać w nagłych, drastycznych cięciach kosztów w firmach, redukcji zatrudnienia, outsourcingu wszelkiego, co się da, łącznie z załogą, graniu niską ceną przy budowaniu konkurencyjności czy ignorowaniu klientów.
– Nie znam naukowych badań, dlatego nie wiem, czy to jest proces, który postępuje, czy stan, który trwa. Widzę jednak, jak firmy na płaszczyźnie strategii komunikacji są szalenie skoncentrowane na sprzedaży. Głoszą wprawdzie hasła CSR (Corporate Social Responsibility – społeczna odpowiedzialność biznesu – aut.), lecz w praktyce bywa, że są to działania o marginalnym znaczeniu, które sprowadzają się np. do odmalowania stołówki – zauważa Norbert Kilen, dyrektor strategii agencji social media Think Kong.
Ekspert dodaje, że firmy w naszym kraju bardzo instrumentalnie podchodzą do działań długoterminowych. Zarządzanie jest oparte najczęściej na mierzalnych celach – głównie sprzedażowych, co w efekcie niekorzystnie odbija się na klientach.
– To choroba. Przed podpisaniem umowy np. instytucja finansowa czaruje potencjalnego klienta, by zaraz po złożeniu podpisu zepchnąć go do ligi niepriorytetowej, gdzie dominuje spychologia. To powszechna praktyka, będąca echem zarządzania przez cele i koncentracji przede wszystkim na doraźnych efektach sprzedaży. Określanie celów na wiele lat? To niestety komfort, na który stać niewiele firm – tłumaczy Norbert Kilen.
Światem marketingu rządzą dziś – kontynuuje dyrektor Think Kong – atrakcyjne liczby. Są marketingowcom niezbędne, by uzasadnić ich działania, choć bywa, że w rzeczywistości nie przekładają się na biznes. Stąd np. skupianie się na zdobywaniu lajków na Facebooku, nawet jeśli to nie przynosi ekonomicznych efektów.
– Na Facebooku i YouTubie jest pozycja: obejrzenie materiału wideo. Reklamodawcy płacą za to, na ogół zakładając, że internauta ogląda spot przez co najmniej 30 sekund. Ale Facebook powiększa licznik obejrzeń już po upływie kilku sekund, w dodatku sprawił, że wideo odtwarza się automatycznie. To mądre zagranie – Facebook doskonale zdaje sobie sprawę, że dla marketingowców najważniejsza jest magia dużych liczb, które będą dowodem skuteczności ich kampanii. Tak naprawdę te kilka sekund odtwarzania reklamy jest często przypadkowe, bo w tym czasie internauta patrzy na coś zupełnie innego – zaznacza Norbert Kilen.
Jednak reklamodawcy żądają od swoich marketingowców atrakcyjnych, dużych liczb, domy mediowe chcą na tym zarobić, więc gra się toczy, wszyscy są zadowoleni, ale zdarza się, że para idzie w gwizdek.
– Zaprosiliśmy kiedyś partnerów z zagranicy, by zaprezentowali wybranym domom mediowym produkt premium – system reklamowy zapewniający dotarcie materiałów wideo do osób zainteresowanych stronami ekonomicznymi. To bardzo dobre rozwiązanie, w którym jednak jednostkowy koszt obejrzenia w innych krajach sięga nawet kilku euro za wyświetlenie. Przygotowując ofertę na nasz rynek, skalkulowano cenę poniżej złotego. I tak usłyszeliśmy, że to za drogo. Pod tym względem nasz rynek jest podobny do tureckiego. Tam sieć też jest bardzo popularna, ale istnieje silna presja na utrzymanie jak najniższych kosztów – opisuje specjalista od social mediów i podaje przykład dojrzałego rynku: Holandii, gdzie budżety reklamowe są co najmniej 2,5 razy większe.
– W Polsce rynek jest ubogi, większość firm to przedsiębiorstwa handlowe, oczekujące przede wszystkim wyników sprzedażowych. Ma być tanio i szybko. Osoby odpowiadające za sprzedaż często nie zastanawiają się, co będzie za 5 czy 10 lat. Zdarza się, że nie interesuje ich nawet przyszły rok. Wielu przedsiębiorców myśli o szybkim efekcie, szybkim zysku, co często ma niestety przełożenie na jakość – podsumowuje dyrektor Norbert Kilen.
– Taka jest teraz sytuacja w Polsce. To zasadniczy czynnik wpływający na zachowanie człowieka, a nie mentalność, cechy narodowe czy światopogląd. To, co robią przedsiębiorcy, jak się zachowują, jest skutkiem sytuacji gospodarczej – pełnej niepewności, poczucia ryzyka, niestabilności i zagrożenia. Sytuacja wpływa na uruchomienie prostego mechanizmu psychologicznego – jeśli możemy coś zrobić od razu z pewnym, choć mniejszym zyskiem, albo poczekać na większy, jednak ryzykując nieosiągnięcie celu, na przykład zamierzonego zysku, wolimy natychmiast złapać wróbla w garść. Jeśli szybki zysk jest zaś niepewny, łatwiej godzimy się na ryzyko czekania albo podejmowania ryzykownych działań. I analogicznie, jeżeli szybka decyzja oznacza pewną stratę, wolimy zaryzykować albo poczekać na zmianę sytuacji – wyjaśnia dr Jacek Buczny z Katedry Psychologii Ogólnej Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Sopocie.
Szybciej i więcej
Dynamicznie zmieniająca się gospodarka, nagłe zmiany zasad prowadzenia działalności: nowe prawa działające wstecz, fala upadłości firm, powstawanie nowych – to wszystko sprawia, że przedsiębiorcom opłaca się realizować zysk najszybciej, jak się da, bo planowanie długoterminowe stanowi zbyt duże ryzyko, przyszłość ma zbyt wiele niewiadomych. Na Zachodzie, np. we wspomnianej Holandii, organizacja rynku jest w znacznie większym stopniu przewidywalna, a przepisy stabilniejsze, więc można myśleć nie tylko o bieżącym saldzie na firmowym koncie, lecz także o przyszłych kwartałach i latach.
– W Polsce dochodzą do tego obawy przed szwindlami. Firmy się boją, że czekając zbyt długo na zwrot inwestycji, zostaną wyparte z rynku przez nieuczciwych konkurentów. Wystarczy spojrzeć na niską transparentność przetargów, co potęguje stan niepewności i uniemożliwia jasne określenie ryzyka danej inwestycji – zauważa dr Jacek Buczny.
Ponadto – kontynuuje naukowiec z SWPS – w naszym kraju pieniądze silnie się kojarzą z władzą, a ta jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Skoro zarabiam, to wydaje mi się, że mam władzę. To kolejny powód działalności opartej na kompetencjach skupionych na osiąganiu zysku, bo zysk oznacza kontrolę nad sytuacją i redukuje niepewność.
– Właśnie ukończyliśmy badania grupy sprzedawców ubezpieczeń. Szukaliśmy wyznaczników, które powodują, że dana osoba osiąga w takiej pracy sukces. Nieopublikowane jeszcze wyniki tych analiz wskazują, że na powierzchni utrzymują się ci, którzy są nastawieni na zysk, bardziej zainteresowani wypełnianiem standardów szefa i firmy. Tylko koncentracja na zarabianiu daje gwarancję powodzenia, a nie np. nawiązywanie relacji z klientami czy praca nad rozwojem. Firmy, zresztą nie dotyczy to tylko tej branży, nieustannie śrubują limity czy cele sprzedażowe. Niestety, wiele innych badań psychologicznych pokazało, że pracownicy nastawieni wyłącznie na zyski i wypełnianie standardów firmy, a nie na rozwój własny, szybko się wypalają. Skutkiem tego może być wymienianie ich na nowych. To odhumanizowało rynek, bo wartości ludzkie przestały być istotne – podsumowuje psycholog z sopockiej uczelni.
Analizy psychoekonomiczne dotyczące bogacenia się pokazują, że przedsiębiorcy w nieustannej pogodni za bogactwem, nawet jeśli osiągną duże zyski, nie przekazują ich na tworzenie nowych miejsc pracy. Większe dochody firmy dają szefowi impuls odwrotny – do zwiększania zysku, większej redukcji kosztów, w myśl zasady: udało mi się zdobyć dużo, więc chcę mieć jeszcze więcej.
– Chciwość i brak zdolności do czekania na większą nagrodę, nie zawsze materialną, są poważnymi ludzkimi ułomnościami, ale tak funkcjonuje nasz umysł. To ludzkie, lecz w przypadku Polski dochodzi niejako wrodzony brak samokontroli. Nikt już nas nie uczy oszczędzania. W szkołach były kiedyś kasy oszczędności, dziś są konta dla dzieci – w tym samym banku, który z każdej witryny, plakatu, z telewizora namawia na kredyt, na spełnienie marzeń już, od razu. Kiedyś były zajęcia z gotowania, dziś do mikrofali wkłada się gotowe dania. Obserwuję całkowitą rezygnację z wpajania młodym ludziom cech, które pozwolą im się nauczyć cierpliwości i systematyczności. Szkoły stawiają na zupełnie przeciwstawne kompetencje – mówi się raczej o potrzebie przedsiębiorczości i konieczności osiągania sukcesów, mniej zaś o tym, że do osiągnięcia celu potrzebne są samoopanowanie, odporność na frustrację i zdolność do czekania na odroczoną nagrodę – wylicza dr Jacek Buczny.
Ekonomia przyjemności
W psychologii jest takie określenie – hedonomia – ekonomia, która zakłada zaspokajanie przyjemności, a nie potrzeb. Biznes, reklama, marketing kładą nacisk nie na użyteczność produktów czy usług, tylko na to, by zaspokajały przyjemności. Ta pogoń za czymś łatwym i miłym w powiązaniu z brakiem samokontroli powoduje, że nie radzimy już sobie z frustracją, ciągle chcemy coś zmieniać na lepsze, gromadzić, bo jesteśmy przekonani, że wszystko i wszędzie wokół jest złe i beznadziejne. W konsekwencji nasze decyzje są coraz mniej rozważne, gdyż koncentrują się przede wszystkim na potęgowaniu przyjemności.
Krótkoterminowość zachowań biznesowych nie jest z punktu widzenia psychologii nowością – zastrzega dr Agata Trzcińska z Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Dwaj naukowcy, profesorowie Richard Thaler i Hersh Shefrin, opracowali już pod koniec lat 80. XX wieku behawioralną hipotezę cyklu życia, analizującą rzeczywiste zachowania ludzi w warunkach ryzyka i niepewności. Teoria ta zakłada m.in., że każdy z nas, w tym oczywiście także przedsiębiorca, ma psyche podzieloną na dwa zbiory przeciwstawnych preferencji. Pierwszym rządzi skrajnie krótkowzroczny, egoistyczny hedonista – sprawca, drugim strateg kalkulujący całe życie – planista.
– Te dwie siły nieustannie się ze sobą spierają, kłócą. Wydaje się jednak, że dzisiaj w Polsce aktywność planisty gaśnie, a władzę nad naszym zachowaniem przejął sprawca, na co wpływ mają negatywne emocje związane z poczuciem dużej niepewności co do przyszłości. Taką mamy rodzimą historię – nauczyła nas i wciąż uczy, że po nagrodę lepiej sięgać od razu, bo dalekosiężne plany nagle mogą runąć. Doświadczają tego także najmłodsze pokolenia – przeżyliśmy gwałtowny skok bezrobocia, załamanie kursu franka szwajcarskiego, zmiany systemu podatkowego, a teraz mamy wojnę na Ukrainie – to wszystko jest wymieszane z nieustannym postępem technologicznym, który znacznie przyspiesza wszystkie procesy gospodarcze – wskazuje dr Agata Trzcińska.
Żeby planista stał się silniejszy, potrzeba ćwiczeń silnej woli, zwiększenia dyscypliny, uczenia się już od wczesnego dzieciństwa odraczania gratyfikacji. Jednak do tego – podkreśla naukowiec Uniwersytetu Warszawskiego – konieczne jest systematyczne uczenie się samokontroli. Edukacja ta powinna odbywać się zarówno w rodzinach, jak i poprzez specjalne programy edukacyjne. Bez tego mamy marne szanse, by wzmocnić wewnętrznego planistę.
– Naukowcy twierdzą, że nasze mózgi składają się tak naprawdę z trzech części, mózgu gadziego, odpowiedzialnego za nieświadome odruchy, ssaczego, który kieruje emocjami i uczuciami, oraz kory mózgowej, kształtującej nasz intelekt. Gdy zarząd firmy żąda natychmiastowych wyników finansowych, u menedżera odzywa się mózg gadzi – uwaga, zagrożenie! Uciekaj albo zabij! Reaguje więc błyskawicznie, instynktownie, z natychmiastowym skutkiem. Nie może nagle zwiększyć sprzedaży, więc tnie koszty, zwalnia ludzi lub zmienia technologię produkcji na tańszą, by wykazać oszczędności. To kształtuje mu taką gadzią mentalność, że świat jest zły, okrutny i liczy się tylko zysk – opisuje prof. Andrzej Blikle, przewodniczący Rady Centrum im. Adama Smitha.
Widać to szczególnie w przypadku wielu korporacji, bezosobowych tworów, gdzie nie ma konkretnego właściciela, który miałby wizję, misję, przekonywał do pewnych idei. Takie firmy mają rozproszony akcjonariat, który jest zainteresowany wyłącznie zwiększaniem wartości posiadanych akcji. Najlepiej, żeby ta wartość przyrastała wyraźnie z kwartału na kwartał.
– Zarządy takich firm mają krótką perspektywę, od budżetu do budżetu. Planują na rok, dłuższy horyzont nie jest poważnie brany pod uwagę, bo z ich doświadczenia wynika, że to nie ma sensu. Główni menedżerowie przechodzą z koncernu do koncernu po roku, dwóch latach zarządzania. To dotyczy także kadry średniego szczebla, wystarczy spojrzeć na ich CV – ludzie 30-letni, specjaliści, a pracowali w pięciu miejscach. Gdzie tu mowa o dalekosiężnych planach, strategii? – zwraca uwagę prof. Blikle.
Przytacza przykład jednego z koncernów, którego zarząd polecił w listopadzie wstrzymać płatności wszelkich faktur. Prezesi chcieli w ten sposób dowieźć wynik finansowy do końca roku, by zamknąć go z dużym zyskiem, bo z tego będą rozliczani. Sensu ekonomicznego tu nie ma, ale wynik dowieźli i akcjonariat był z nich zadowolony.
Jednak uczciwość i społeczna odpowiedzialność biznesu, przynajmniej na świecie, mozolnie zdobywają coraz większe znaczenie.
– Z badań wynika, że np. w Stanach Zjednoczonych już 70 proc. konsumentów deklaruje, iż woli zapłacić więcej, ale mieć lepszą jakość i świadomość, że mają do czynienia z firmą uczciwą – konkluduje prof. Blikle.
O tym, że nie jest tak źle także w Polsce, jest przekonana dr Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek z Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego, główna ekonomistka Konfederacji Lewiatan.
Jej zdaniem badania potwierdzają, że jest coraz większe zrozumienie przez przedsiębiorców, iż warto zainwestować w przyszłe relacje z klientami. W 2008 r. na pytanie, na czym mikroprzedsiębiorstwa budują swoją konkurencyjność, aż 60 proc. takich firm odpowiadało, że na cenie. Kryzys wymusił jednak inne myślenie i kilka lat później o cenie mówiło zaledwie 15 proc., aż 45 proc. wskazywało na jakość oferty, a ponad 16 proc. na jakość obsługi klienta.
– Teraz marzy mi się, że firmy postawią na innowacje. Chciałabym, aby innowacje były kluczem do sukcesu dla co najmniej 10 proc. z nich, i głęboko wierzę, że niebawem taki wskaźnik osiągniemy – mówi z naciskiem dr Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek. Dzisiaj na innowacjach produktowych buduje swój biznes jedynie 0,9 proc. mikroprzedsiębiorstw. Ale jeszcze 2–3 lata temu żadna mikrofirma nie widziała w tym szans na budowanie swojej pozycji na rynku.
Ekonomistka Lewiatana przypomina, że mimo kryzysu czy niewątpliwie wielu trudności geopolitycznych dochody polskich konsumentów stale wzrastają. Ci ludzie, mając więcej pieniędzy, coraz większą uwagę zwracają na jakość, na użyteczność oferowanych produktów czy usług. A to z kolei wymusza na przedsiębiorcach myślenie nie tylko o bieżących zyskach, lecz także o strategii rozwoju swojego biznesu.
– Mamy w Polsce bardzo duży, wciąż niewykorzystany potencjał. Zmiany u nas zachodzą dużo szybciej, niż zachodziły swego czasu na Zachodzie. U nas np. przeskoczyliśmy etap czeków, co trwało tam całe lata. Jesteśmy społeczeństwem może i niecierpliwym, wciąż na dorobku, ale w miarę wzrostu zamożności z pewnością lepiej poradzimy sobie z wieloma problemami – ma nadzieję wykładowczyni warszawskiej uczelni.
Przedsiębiorcy w pogoni za bogactwem, nawet jeśli osiągną duże zyski, nie przekazują ich na tworzenie nowych miejsc pracy. Większe dochody firmy dają szefowi impuls odwrotny – do zwiększania zysku, większej redukcji kosztów.