Przed takim pytaniem stają zazwyczaj nowo wybrani włodarze jednostek samorządu terytorialnego zarówno małych gmin, jak i dużych miast czy województw. W sytuacji, gdy w mniejszych gminach wójtowie czy prezydenci rządzili przez 8 czy 12 lat, stosunkowo łatwo jest się zorientować, jak wyglądała polityka personalna, inwestycyjna czy budżet gminy.
Ale w Krakowie, Wrocławiu czy w Warszawie nie jest to takie proste. Należy pamiętać że prezydenci elekci, aby móc zrealizować program wyborczy, najpierw muszą umieć się odnaleźć w nowej rzeczywistości prawno-organizacyjnej i urzędniczej. Objęcie przez nowo wybranego prezydenta i, jak to zazwyczaj w polskich realiach bywa, jego bliskich współpracowników z okresu kampanii wyborczej kluczowych stanowisk, to dopiero pierwszy krok w przejmowaniu urzędu, który ma umożliwić realizację wizji rozwojowej i inwestycyjnej danej jednostki samorządu terytorialnego. Co zatem powinien uczynić nowy włodarz?
Pytanie nie jest błahe, bowiem w samej tylko administracji samorządowej Warszawy w 2010 r. było zatrudnionych 16 tys. pracowników, a w 2018 r. liczba ta przekroczyła 20 tysięcy. Przyjęło się, że kluczowe komórki organizacyjne w urzędzie to kadry, finanse oraz biuro obsługujące prezydenta i zazwyczaj te biura są obsadzane po wyborach w pierwszej kolejności. Z kolei zgodnie z teorią minimalizowania ryzyk wymiana kadry kierowniczej na stanowiskach merytorycznych odbywa się ewolucyjnie.
Wydaje się, że w pierwszej kolejności prezydent elekt powinien zarządzić audyty organizacyjne i finansowe, aby określić racjonalność istniejącej struktury organizacyjnej urzędu, ustalić stan etatowy, dochody i wydatki, a także plany finansowo-rzeczowe i inwestycyjne. Analizy te są wykonywane przez nowych pracowników urzędu, ale także coraz częściej przez profesjonalne firmy audytorskie, na wzór rozwiązań stosowanych w biznesie. Są one podstawą do działań racjonalizatorskich i zmian o charakterze strukturalnym. Tak powstają tzw. raporty otwarcia, określane mianem „zerówek samorządowych” czy też „starterów”. Pozwalają określić, czy stan zatrudnienia w urzędzie i instytucjach gminnych jest adekwatny do potrzeb i zadań danej gminy, oraz czy rozwiązania instytucjonalne przyjęte przez władze publiczne są optymalne. Wówczas zazwyczaj wypadają trupy z szafy, tj. opinia publiczna dowiaduje się, że działania poprzednich władz samorządowych w konkretnych obszarach nie były uzasadnione ekonomicznie, albo były kontrowersyjne społecznie. Prezydenci elekci uzyskują informacje, czy zadania publiczne były realizowane przez kompetentne osoby, czy usługi publiczne były wykonywane efektywnie i sprawnie i wreszcie czy priorytety inwestycyjne, zwłaszcza te związane z wykorzystaniem funduszy unijnych, nie są zagrożone.
Zanim jednak prezydenci elekci ruszą z implementacją swoich programów, muszą ustalić stan posiadania nie tylko w urzędzie. Należy pamiętać, że po procesie komunalizacji gminy dysponują pokaźnym majątkiem, który obejmuje nieruchomości, zakłady administracyjne ukierunkowane na usługi dla mieszkańców czy spółki prawa handlowego, które stanowią wehikuły inwestycji komunikacyjnych czy infrastrukturalnych. W samym tylko Wrocławiu jest 18 spółek, w których gmina jest jedynym właścicielem bądź większościowym udziałowcem. Z kolei realizacja zapowiedzi wyborczych może rodzić potrzebę tworzenia nowych spółek celowych. Przykładowo w Krakowie, gdyby zapadła decyzja o budowie metra, wymagać będzie to powołania takiej właśnie osoby prawnej. Stąd ważne jest, aby prezydenci niejako równolegle dokonali przeglądu majątku miejskiego i mieli wpływ na obsadę organów spółek komunalnych, od których aktywności często zależy sukces inwestycji miejskich, a docelowo także komfort życia mieszkańców.
Jakkolwiek kadencja władz samorządowych została wydłużona do 5 lat, to każdy tydzień czy miesiąc pracy włodarzy, uwzględniając uwarunkowania makroekonomiczne, tj. dostępność funduszy unijnych i koniunkturę gospodarczą, powinien być maksymalnie wykorzystany nie tylko na upiększanie małych ojczyzn, ale także na zmiany infrastrukturalne i instytucjonalne o fundamentalnym oddziaływaniu na mieszkańców w wymiarze kolejnych kilkunastu czy kilkudziesięciu lat.
