- Administracja musi odejść od nieefektywnych i często demoralizujących praktyk, takich jak dodatek stażowy zwany zmarszczkowym czy nawyk awansowania wraz z upływem lat - mówi profesor dr hab. Tomasz Rostkowski.
Prof. dr hab. Tomasz Rostkowski, Instytut Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie / Dziennik Gazeta Prawna
W kancelarii premiera trwają prace nad stworzeniem kodeksu urzędniczego. Czy polskiej administracji potrzebna jest taka kompleksowa ustawa o służbie publicznej?
Początek administracji publicznej w Polsce to jednolita ustawa z 1922 r. regulująca funkcjonowanie większości urzędników w kraju. Można zatem powiedzieć, że jednolita ustawa obejmująca wszystkich pracowników rządowych, samorządowych, sądowych i pozostałych zatrudnionych w organizacjach publicznych to powrót do korzeni. Ujednolicenie przepisów z pewnością sprzyja zarządzaniu administracją publiczną jako całością. Choć urzędy różnią się od siebie wielkością, powierzonymi zadaniami czy sposobem organizacji procesów decyzyjnych, to jednak mamy obecnie do czynienia ze zbyt sztywnym gorsetem przepisów. Polskiej administracji potrzebna jest więc ustawa, która odegra rolę wspólnego mianownika i ułatwi kierowanie kapitałem ludzkim administracji publicznej jako całością.
Pojawiają się jednak opinie, że jednolita pragmatyka dla urzędników nie przełoży się na szybsze i skuteczniejsze działania.
Faktycznie, nadmierne zaufanie do regulacji jest jednym z grzechów popełnianych wobec administracji. Wiele problemów, z którymi się ona boryka, to właśnie wynik przesadnej regulacji lub interpretacji przepisów zgodnie z koncepcją „świętsi od papieża”. Zmiana ustawy może stworzyć nowe warunki i zachęcić do wykorzystania szansy na proefektywnościową zmianę, ale do tego potrzebujemy kompetentnych, zaangażowanych i świadomych potrzeb obywateli urzędników.
A czy mamy takich?
Znalezienie osób spełniających powyższe kryteria w administracji publicznej jest zadaniem niezwykle łatwym. Dużo trudniejszym jest identyfikacja i świadomy rozwój odważnych, charyzmatycznych liderów będących w stanie poprowadzić urzędników od pełnej zniechęcenia i frustracji postawy „zawsze tak było” do uwolnienia proinnowacyjnych postaw typu „dzięki nam jutro będzie znacznie lepsze”. I choć standard funkcjonowania administracji w ostatniej dekadzie bezsprzecznie poprawił się niemal we wszystkich obszarach, to kolejne zmiany będą wymagać o wiele odważniejszych posunięć, na które stać jedynie prawdziwych liderów. Potrzebne jest nie tyle zachęcanie urzędników do jeszcze cięższej pracy, ile stałe kwestionowanie przyjętych zwyczajów i usprawnianie istoty pracy urzędów. Chodzi o to, by przy prostszych strukturach organizacyjnych i zinformatyzowanych procedurach oraz większej odpowiedzialności pracowników już najniższego szczebla osiągać zdecydowanie lepsze rezultaty mniejszym wysiłkiem. To jest wykonalne, ale pod warunkiem że nie będzie już przyzwolenia na postawę „zawsze tak było”.
Szef służby cywilnej na ostatniej konferencji w KPRM przyznał, że dodatków do pensji jest zbyt wiele. Zgadza się pan z tym?
Generalnie administracja musi odejść od nieefektywnych i często demoralizujących praktyk, takich jak dodatek stażowy zwany zmarszczkowym czy nawyk awansowania wraz z upływem lat. Stosowanie tego rodzaju praktyk powoduje, że najbardziej efektywni, kompetentni i zaangażowani urzędnicy często zarabiają znacznie mniej i zajmują mniej prestiżowe stanowiska niż ich koledzy zatrudnieni wcześniej. Takie praktyki są niesprawiedliwe i frustrujące dla najcenniejszych pracowników administracji i muszą być zmienione.
Urzędnicy tymczasem skarżą się, że zarabiają mniej niż osoby zatrudnione w sektorze przedsiębiorstw.
Opinia na temat niskich wynagrodzeń w administracji często jest prawdziwa, ale równie często zafałszowana przez nadmierną ilość elementów wynagrodzenia stałego całkowicie niezwiązanych z efektami pracy urzędników. Systemy wynagradzania muszą ulec zmianie. Liczba składników musi zostać zredukowana. Ideałem jest system nie tylko uwzględniający kompetencje, ale także regulujący wynagrodzenie zasadnicze poprzez uzupełnienie go o premie za ponadstandardową efektywność oraz nagrody za szczególne osiągnięcia. Przy czym powinny być one dostępne tylko dla wybitnych urzędników. Tymczasem obecnie w wielu urzędach stosuje się skrajnie nieefektywne rozwiązanie, gdzie nagroda należy się każdemu lub prawie każdemu w średniej kwartalnej wysokości 38 zł. Takie rozwiązanie to nawet nie jest marnowanie środków publicznych, ale wręcz działanie na szkodę motywacji pracowników i – co za tym idzie – urzędu. To także musi się zmienić.
W kancelarii premiera dużo też mówi się o większej mobilności urzędników. Czy tego typu zmiany są potrzebne?
Ależ urzędnicy już są mobilni. Znam wiele osób, które rozpoczynały pracę w urzędzie X, potem pracowały w urzędzie Y, a teraz pracują w urzędzie Z. Pracodawcy publiczni konkurują bowiem o najlepszych urzędników w sposób podobny do tego, jak robią to prywatni pracodawcy. Czynią to jednak w sposób mniej upubliczniony. Oczywiście mobilność urzędników może być definiowana także w inny sposób, np. jako gotowość do przejmowania innych zadań, zajmowania innych stanowisk w urzędzie. Urzędnicy pod tym względem są tak samo mobilni jak inni pracownicy. Kłopoty w tym zakresie rozpoczynają się wtedy, gdy rozwój wymaga czasowej zmiany miejsca wykonywania zadań lub trwałej przeprowadzki do innego miasta. W takich przypadkach urzędy zazwyczaj nie posiadają odpowiednich rozwiązań, które pomagałyby urzędnikom w odnalezieniu się wraz z rodziną w nowym miejscu. Dlatego mobilność urzędników to obecnie nie tyle działanie w trosce o optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego administracji, ile odpowiedź na prywatne plany konkretnych osób.
Od wielu lat przygląda się pan pracy dyrektorów generalnych. Jak pan ją ocenia? Czy dobrze zarządzają urzędnikami?
Z reguły są to osoby niezwykle kompetentne, stale doskonalące zarówno metody pracy, jak i zasady zarządzania pracownikami. Często doświadczam też ogromnego ich zaangażowania w walkę ze zbędną papierologią, reaktywnym działaniem urzędu, czynnościami, które nie przekładają się na poprawę standardu życia obywateli. Jednocześnie promują oni innowacyjność i samodzielność urzędników.
Jeśli jest tak idealnie, to dlaczego potrzebne są zmiany?
Ten idylliczny obraz okupiony jest ogromnym osobistym wysiłkiem tych liderów i dotyczy niewielkiej, ale – co trzeba zauważyć – stale rosnącej grupy organizacji publicznych. Dla zobrazowania stanu rzeczy w Polsce można powiedzieć, że niedawno prowadzone przez nas badania praktyk nagradzania w administracji samorządowej ujawniły tylko kilka przykładów sensownego motywowania pracowników. Jednak wśród tych niewielu rozwiązań znajdują się takie, które wzbudziłyby szacunek i podziw najbardziej profesjonalnych, znanych z najwyższego poziomu zarządzania organizacji komercyjnych.