Subskrybuj nas na Youtube
A jest to teza strategicznie istotna dla menedżera, który zarządza zespołem lub firmą i który odpowiada za efekt pracy tego zespołu. Jeśli jest prawdziwa, to każdy rozsądny menedżer będzie starał się dobierać do zadań ludzi, którzy mają szansę je polubić, a także tak kierować rozwojem swoich podwładnych, aby w miarę możliwości robili rzeczy, które lubią.
I nie jest niespodzianką, że rozsądni menedżerowie tak właśnie starają się robić. I na ogół mają efekty w postaci biznesowego sukcesu i poważania wśród pracowników. Oczywiście nie popadajmy w skrajności. Nawet w lubianej przez pracownika pracy nie brak momentów trudnych i bardzo trudnych, są w niej poważne wyzwania, okazje do konfrontacji i nieprzyjemnych konfliktów lub po prostu zdarzają się gorsze dni. Jednak rozsądni menedżerowie starają się, aby ich pracownicy lubili swoją pracę mimo tych wydarzeń.
Ciekawszym pytaniem jest dlaczego znaczna część tak nie robi i w efekcie wielu ludzi, jeśli wierzyć obiegowym opiniom, nie lubi swojej pracy? Rozmowy z osobami deklarującymi niechęć do tego, co robią, wskazują, że chodzi tu o stan ciągłego niezadowolenia. Taki, w którym albo wykonywane czynności albo na przykład atmosfera pracy lub polityka firmy czynią pracę trwale nieprzyjemną.
Skąd się to bierze? Jakie wymówki mają firmy i menedżerowie, aby czynić pracę nielubianą podczas, gdy wielu innym udaje się kierować zespołami bardzo zaangażowanymi. Przyjrzyjmy się kilku popularnym źródłom niechęci do pracy.
Zmiana
To oczywiste, że zmiany technologiczne, a do pewnego stopnia i społeczno-obyczajowe czynią nasz świat, w tym świat przedsiębiorstw, bardziej mobilnym i niespokojnym niż ten, w których pracowali nasi dziadkowie. I że trzeba się do tego dostosować. Jednak powszechna ostatnio metoda polegająca na wzbudzaniu wśród pracowników entuzjazmu do stanu ciągłych zmian w różnych obszarach życia firmy wydaje się niebezpieczną drogą na skróty. Drogą służącą spełnianiu krótkoterminowych celów, jak osiągniecie (krótkotrwałej) przewagi konkurencyjnej, szybkiej stopy zwrotu, a coraz częściej, niestety, przejściowego efektu wizerunkowego liderów w oczach inwestorów lub mediów.
Bo nieodmiennie większość respondentów różnych ankiet na temat jakości życia podkreśla znaczenie tych wartości, które z natury nie lubią raptownych zmian – rodzina, przyjaźń, miłość czy aspekty religijno-duchowe. Z punktu widzenia goniącej za szybkim zyskiem korporacji to zestaw wartości godny jakichś zasiedziałych dinozaurów. A jednak większość z nas wyznaje taki lub podobny zestaw, którego każdy element kojarzy się ze spokojem i stabilnością. Oczywiście są wśród nas fani przygód i ciągłych nowości (i to chyba oni właśnie rządzą), ale nie wydaje się, aby to właśnie oni głównie zaludniali nasze biurowce i fabryki. Liderzy, którzy życzliwie i ze zrozumieniem pomogą swoim pracownikom dopasować się do stanu permanentnej zmiany i odnaleźć w niej jakąś stabilność osiągną zapewne lepsze zaangażowanie ludzi niż ci, którzy obwiniają ich o powolność i nieelastyczność, a zmianę (owszem, nieuchronną) czynią obiektem obowiązkowej adoracji.
Porządek musi być
Wszechobecne regulacje, rozbudowane zasady bezpieczeństwa czy wymogi ładu korporacyjnego czynią być może życie pracowników bardziej bezpiecznym i uporządkowanym, ale większość (choć nie wszystkich) mogą pozbawiać codziennej radości pracy o ile aplikuje je się w nadmiarze. Wiele jest publicznej dyskusji na temat kłopotliwego, a nawet momentami absurdalnego przeregulowania życia społecznego, podczas gdy podobne przeregulowanie życia organizacji biznesowych (w tym prywatnych i nawet małych) jest wciąż publicystycznym tabu. Przeciwnie, większość akademickich i nieakademickich ośrodków myśli biznesowej prześciga się w wymyślaniu kolejnych mniej lub bardziej złożonych modeli biznesowych i systemów raportowania gwarantujących (ponoć) większą efektywność. A firmy IT przodują na listach najrentowniejszych, obudowując te koncepcje skomplikowanym oprogramowaniem, obsesyjnie dążąc do połączenia tych rozwiązań w jedno, co na ogół pozwala dodatkowo zredukować kolejne miejsca pracy. Prawdopodobnie po to zresztą, aby inne firmy IT mogły zarabiać na dostarczaniu aparatowi państwowemu narzędzi do obsługi rosnących rzesz bezrobotnych i wykluczonych. Niezależnie od typu pracy liczba ludzi, którzy będą naturalnymi entuzjastami raportowania spełniania norm, wypełniania tabelek czy zapisów przebiegu działań jest prawdopodobnie ograniczona, choć zapewne istnieje. Niemniej jest zbyt mała, aby nasze przeregulowane organizacje kipiały radością i energią.
Nikt nie neguje rozsądnej dawki raportowania, systemowości czy procedur. Jednak problemem jest, jak w każdej biurokracji, skupienie się na nich jako kluczowym czynniku, od którego zależy ocena ludzi czy zespołów. Taki był i wciąż jest mechanizm rozwoju każdej biurokracji – kiedy twórcy przepisów, czyli menedżerowie i liderzy zaczynają czuć coraz większą satysfakcję w tworzeniu i rozbudowywaniu zasad i reguł. A ludzie/pracownicy w coraz większym stopniu czują się ograniczeni i zniechęceni do tego, co mają w ramach tych zasad robić.
Macie się rozwijać
Kolejny powód obrzydzania pracy ma charakter bardziej wyrafinowany i nowoczesny. Dotyczy sytuacji, gdy pracownika, który dobrze i z pewną satysfakcją wykonywał swoje zadania kierujemy do pracy o innej naturze lub dodajemy obowiązki, z jego punktu widzenia nieatrakcyjne. Tu głównym motywem jest idea rozwoju – „to cię zmobilizuje i rozwinie” – słyszy niekoniecznie zachwycony pracownik. O ile nowe zadania nie są zgodne z naturalnymi aspiracjami i zdolnościami – raczej sfrustruje. To tak jakby grupie turystów przybyłych na Teneryfę aby cieszyć się all-inclusive i słoneczną plażą, zaproponować tygodniowy trekking po zachmurzonych i wysokich górach oraz z natury ciemnych i mokrych lasach tej pięknej wyspy. Pewno kilka osób uznałoby to za fajną przygodę, ale większość byłaby niezadowolona i opóźniałaby wyprawę. Pół biedy, jeśli za taką decyzją stoi potrzeba („nie mamy komu tego dać, zgódź się”), bo przynajmniej nie ma w tym hipokryzji i pracownik może uznać swoje nowe zadania za ważną misję. Gorzej jeśli to motywowana ideowo mobilizacja do rozwoju. Wiele decyzji o awansowaniu dobrych specjalistów na stanowiska kierownicze ma takie źródło i niezbyt szczęśliwy rezultat w postaci kolejnego sfrustrowanego menedżera. W epoce zarządzania projektowego i ambitnych zarządów lubiących słyszeć o mnogości realizowanych w firmie inicjatyw („u nas nie śpimy, dużo się dzieje”), wielu pracowników może doświadczać zniechęcenia wynikającego z powierzania im zadań, które niekoniecznie mają szansę polubić. A przecież rozwój pracowników jest tylko ubocznym celem działania organizacji biznesowej, a nawet środkiem do osiągnięcia jej celów. I jeśli mobilizowanie do rozwoju rzeczywiście temu służy to jest uzasadnione – choć bardzo ryzykowne. Czasem rozsądniej jest stworzyć nowe miejsce pracy lub dać zarobić zewnętrznej firmie.
Inwestor ma być zadowolony
W wersji „prywaciarskiej” brzmi to prosto - „ja wam płacę i wymagam”. W wersji korporacyjnej – „koncentrujmy się na osiągnięciu założonej stopy zwrotu” (wersja rozwojowa) lub „musimy podjąć działania aby odzyskać pożądaną rentowność” (wersja restrukturyzacyjna). W obu przypadkach chodzi o oczywistą dla przedsiębiorstwa rynkowego konieczność przynoszenia zysków. Oczywistą, ale niekoniecznie powodującą wzrost zadowolenia z pracy. Bez większych badań, czysto zdroworozsądkowo można przyjąć, że entuzjazmowanie się napełnianiem cudzego portfela jest cnotą dostępną jedynie nielicznym. A zastanawiająco często takie właśnie narracje w praktyce są stosowane dla podniesienia lub utrzymania motywacji ludzi na co dzień.
Organizacje powinny mieć jakąś inną misję, aby ludzie lubili w niej być i dla niej pracować. Coś prostego i przekonywującego. Starannie budowane wielopunktowe deklaracje zapełniające ściany recepcji i powtarzane na każdym spotkaniu jak mantra, mogą co najwyżej wzbudzić poziom entuzjazmu podobny do tego, który bywał udziałem uczestników pochodów pierwszomajowych w latach 70-tych. A zastępcze z natury cele „CSRowe” wystarczą tylko niektórym. A przecież zazwyczaj nie jest tak trudno sformułować prosty, jasny a zarazem nawiązujący do osobistych wartości pracowników „wyższy” cel ich pracy – jeśli nie dla całej firmy to choćby dla zespołu czy działu. I w ten sposób pomóc ludziom bardziej polubić to, co robią.