Subskrybuj nas na Youtube
Tylko u nas, po raz pierwszy, studium przypadku w prawie pracy. O co chodzi? Na pewno nie o klasyczny poradniczy materiał. Piszemy o wypowiedzeniach zmieniających, programie dobrowolnych odejść i wydłużeniu okresów rozliczeniowych, a wszystko to jako alternatywa do zwolnień, bo te, jak podkreślają bohaterowie naszego opowiadania, nie zawsze są lekarstwem na kryzys.
/>
/>
OPIS SYTUACJI: Brama sp. z o.o. jest jednym z największych w Polsce producentów bram ogrodzeniowych, garażowych i przemysłowych. Istnieje od 1995 r. Posiada duży zakład produkcyjny w okolicach Warszawy. Zatrudnia blisko 2500 pracowników. W ostatnich latach spółka dynamicznie się rozwijała, rozpoczynając ekspansję na nowe rynki. Aktualnie jej produkty są eksportowane do kilkunastu krajów świata. Spółka osiągała znakomite wyniki finansowe. Pomimo tego ostatnie miesiące były dla spółki szczególnie trudne. Od listopada 2013 r. do lutego 2014 r. liczba zamówień spadła o blisko 20 proc., co wymusiło odpowiednie zmniejszenie produkcji. Dotyczy to zarówno produkcji na rynek polski, jak i na rynki zagraniczne. Podobne sytuacje zdarzały się już w ubiegłych latach. Miesiące zimowe nigdy nie należały do najlepszych i spółka zawsze odnotowywała w tym czasie spadki zamówień. Nigdy jednak nie były one tak istotne, jak w tym roku. Co więcej, nigdy nie utrzymywały się tak długo. Minęła połowa marca, a sytuacja nie poprawia się – liczba zamówień nadal utrzymuje się na niskim poziomie i jak na razie nic nie zapowiada, aby w najbliższym czasie miało się to zmienić.
Problemy te wywołały dyskusje w gronie kadry zarządzającej, w jaki sposób zaradzić zaistniałej sytuacji, skutkującej w szczególności znacznym przerostem zatrudnienia. Spółka bowiem cały czas utrzymuje zatrudnienie na dotychczasowym poziomie, mimo że wielkość produkcji w ostatnich miesiącach znacząco spadła. Część pracowników, którym spółka nie jest w stanie zapewnić pracy – podobnie jak to miało miejsce w analogicznych sytuacjach w latach ubiegłych – w ogóle nie wykonuje pracy i jest wynagradzana jak za przestój. Generuje to poważne obciążenia finansowe po stronie spółki. Na 20 marca 2014 r. zaplanowane zostało spotkanie zarządu, z udziałem dyrektor personalnej – Moniki Karskiej, mające na celu wypracowanie konkretnych rozwiązań, które pozwoliłoby dostosować wielkość zatrudnienia do aktualnych potrzeb zakładu pracy i wielkości produkcji. Niezbędne jest wypracowanie jednolitej strategii, aby nie tylko rozwiązać aktualne problemy, ale jednocześnie zaradzać podobnym sytuacjom w przyszłości.
Zbieżność nazwisk występujących w przykładzie jest przypadkowa
● Etap I Diagnozowanie sytuacji
Monika Karska została poproszona przez zarząd o zweryfikowanie wielkości zatrudnienia w stosunku do zapotrzebowania na pracę w poszczególnych okresach roku oraz o zaproponowanie rozwiązań, które pozwoliłyby na dostosowanie stanu zatrudnienia do aktualnych potrzeb zakładu pracy. Będąc dyrektorem personalnym, doskonale znała sytuację i zdawała sobie sprawę z charakteru oraz skali problemów kadrowych w czasie okresowych spadków liczby zamówień.
Wiedziała, że każdego roku w miesiącach zimowych wielkość produkcji ulega zmniejszeniu, a znaczna część pracowników w tym czasie nie wykonuje pracy. Dotyczy to przede wszystkim pracowników odpowiedzialnych za obsługę tych linii produkcyjnych, których działanie jest okresowo zawieszane. To wiąże się z koniecznością zapłaty tym osobom wynagrodzeń jak za przestój, co generuje po stronie spółki znaczne koszty.
Zwykle jednak po 2–3 miesiącach sytuacja wracała do normy, liczba zamówień rosła, a zawieszone linie produkcyjne były na nowo uruchamiane. Z tego względu dawno już zarząd zdecydował, że nie będą przeprowadzane zwolnienia grupowe, a wielkość zatrudnienia będzie utrzymywana na takim samym poziomie przez cały rok. Uznano, że lepszym rozwiązaniem z punktu widzenia spółki jest zapłata przez okres 2–3 miesięcy wynagrodzenia na rzecz pracowników doznających przerw w wykonywaniu pracy, aniżeli redukcja zatrudnienia, a następnie ponowne poszukiwanie pracowników (gdy wielkość produkcji wróci do normy).
Tym razem sytuacja w Brama sp. z o.o. jest jednak wyjątkowo trudna. Wielkość produkcji musiała zostać ograniczona aż o 20 proc. (w poprzednich latach było to od 5 do 10 proc.), a zawieszeniu uległo działanie aż 3 spośród 15 linii produkcyjnych. Co więcej, spadek liczby zamówień utrzymuje się nieprzerwanie od 4 miesięcy i nic nie zwiastuje poprawy. Wszystkie te okoliczności zdają się wskazywać na konieczność dokonania redukcji zatrudnienia. Karska nie jest jednak przekonana co do zasadności takiego rozwiązania. Obawia się utraty wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. Mając blisko 15-letnie doświadczenie w branży HR, doskonale zdaje sobie sprawę, że ponowne pozyskanie takich pracowników – w przypadku polepszenia się koniunktury – może być bardzo trudne, a w wielu przypadkach niemożliwe.
● Etap II Analizy przed zebraniem
Rankiem, 20 marca, Karska siedziała w swoim pokoju, jeszcze raz dokładnie analizując całą sytuację i zastanawiając się nad optymalnym rozwiązaniem, jakie mogłaby zaproponować na wieczornym spotkaniu. Rozmyślania przerwało jej wejście do pokoju Tomasza Górnego – jednego z członków zarządu.
– Przemyślałem sprawę – powiedział – i moim zdaniem powinniśmy się zdecydować na redukcję zatrudnienia. Przynajmniej o 10–15 proc. Zmniejszenie wielkości produkcji jest zbyt duże i trwa zbyt długo, aby spółka mogła sobie pozwolić na kontynuowanie wypłaty wynagrodzeń za przestój. Powoduje to znaczące obciążenie finansowe i przekłada się na dodatkowe obniżenie wyników spółki. Nie możemy trwać przy tym dłużej.
Karska podzieliła się z Górnym swoimi przemyśleniami i obawami dotyczącymi redukcji zatrudnienia.
– Rozumiem twój punkt widzenia – zaczęła. – Zdaję sobie sprawę z obciążeń finansowych, jakie generuje po stronie spółki wypłata wynagrodzeń przestojowych. Zgadzam się, że musimy coś z tym zrobić. Tym bardziej że dotyczy to niemal 20 proc. pracowników. Zastanawiam się jednak, czy redukcja zatrudnienia będzie w tym przypadku najlepszym rozwiązaniem. Można zakładać, że pomimo utrzymujących się od dłuższego czasu trudności, w okresie wiosenno-letnim produkcja jak zwykle ulegnie zwiększeniu, a zapotrzebowanie na pracę wróci do normy. Jeżeli teraz zdecydujemy się na zmniejszenie zatrudnienia, za miesiąc lub dwa możemy mieć poważny problem. Pozyskanie nowych pracowników w tak krótkim czasie nie będzie łatwe i będzie wiązało się z dodatkowymi kosztami. Do tego dochodzą negatywne konsekwencje związane z dokonywaniem zwolnień – nie zostanie to dobrze odebrane przez pracowników, zburzy dobrą atmosferę pracy i spowoduje obawy o utrzymanie zatrudnienia wśród reszty załogi. Moim zdaniem, powinniśmy spojrzeć na całą sytuację bardziej długofalowo i zastanowić się nad wdrożeniem rozwiązania, które pozwoli bardziej swobodnie dostosowywać wielkość zatrudnienia do okresowych zmian zapotrzebowania na pracę w przyszłości. W szczególności możemy rozważyć zastosowanie dłuższych okresów rozliczeniowych lub obniżyć pracownikom wymiar czasu pracy.
– Podobne obawy wyraża prezes – zauważył Górny, przerywając wypowiedź Karskiej. – Proponuje odroczenie w czasie decyzji o ewentualnych zwolnieniach grupowych, przynajmniej do przyszłego roku, na rzecz wdrożenia teraz innego, mniej radykalnego rozwiązania. W mojej ocenie jednak, mimo istniejących wątpliwości, redukcja zatrudnienia jest nieunikniona. Aby ograniczyć negatywne skutki związane z przeprowadzaniem zwolnień, może powinniśmy rozważyć wdrożenie programu dobrowolnych odejść? Pracownicy będą mogli sami podjąć decyzję o rozwiązaniu umowy, a my unikniemy dokonywania wypowiedzeń. Przemyślmy to. Teraz muszę już iść, bo za kilka minut mam umówione spotkanie. Do zobaczenia wieczorem – powiedział i wyszedł z pokoju.
● Etap III Spotkanie z zarządem
Spotkanie rozpoczęło się o godzinie 17.00. Pierwszy zabrał głos prezes zarządu, Brunon Sawicki.
– Celem dzisiejszego spotkania – rozpoczął – jest wypracowanie spójnej i optymalnej strategii, pozwalającej poradzić sobie nie tylko z problemem aktualnego przerostu zatrudnienia, ale również z kolejnymi okresowymi spadkami zapotrzebowania na pracę w przyszłości. Stoimy przed trudnym wyborem, pomiędzy koniecznością dokonania redukcji zatrudnienia z jednej strony a wdrożeniem innego rozwiązania, pozwalającego na dostosowanie wielkości zatrudnienia do aktualnego poziomu zapotrzebowania na pracę i uniknięcie zwolnień z drugiej strony. Moniko – zwrócił się do dyrektor Karskiej – tytułem wprowadzenia, proszę cię o krótkie przedstawienie sytuacji będącej przedmiotem dzisiejszej dyskusji.
– Jak wszyscy wiemy, w ostatnich miesiącach wielkość produkcji znacząco spadła – rozpoczęła Karska. – Odnotowaliśmy spadek o niemal 20 proc. w porównaniu z III kwartałem 2013 r. Wstrzymana została produkcja na 3 spośród 15 linii produkcyjnych. Przekłada się to na odpowiednie zmniejszenie zapotrzebowania na pracę, co sprawia, że aktualnie niemal 1/5 naszych pracowników (około 500 osób) nie wykonuje pracy, otrzymując wynagrodzenie jak za przestój. Okresowe spadki liczby zamówień nie są niczym nowym. Występują każdego roku w miesiącach zimowych. Nigdy jednak nie były tak dotkliwe i tak długotrwałe, jak w tym roku.
– Uważam, że w tych okolicznościach redukcja zatrudnienia jest nieunikniona – zabrał głos drugi z członków zarządu, Tomasz Górny. – Powinniśmy ograniczyć zatrudnienie o przynajmniej 10–15 proc. Wobec utrzymującego się od dłuższego czasu znaczącego spadku zapotrzebowania na pracę i braku prognoz na poprawę sytuacji, nie możemy pozwolić sobie na dalsze utrzymywanie zatrudnienia na dotychczasowym poziomie. Natomiast w przypadku ponownego zwiększenia zapotrzebowania na pracę w przyszłości możemy skorzystać z usług agencji pracy tymczasowej. Wiele firm tak robi i rozwiązanie takie przynosi wymierne efekty, pozwalając dostosować wielkość zatrudnienia do okresowych zmian w wielości produkcji.
– Moniko, co o tym sądzisz? – zapytał prezes Sawicki.
– Biorąc pod uwagę wyłącznie obecną sytuację, redukcja zatrudnienia wydaje się jedynym słusznym rozwiązaniem – zaczęła Karska. – Niemniej jednak powinniśmy pamiętać, że zapotrzebowanie na pracę rosło zwykle w okresie wiosennym i letnim i jak można zakładać, tak będzie również w tym roku (mimo utrzymującego się spadku zamówień). Jeżeli tak się stanie, a my zwolnimy pracowników, staniemy przed koniecznością ich ponownego pozyskania. To może być utrudnione, szczególnie w krótkim czasie. Ryzykujemy utratą doświadczonych pracowników i świetnych fachowców. Skorzystanie z usług agencji pracy tymczasowej nie zagwarantuje nam natomiast pozyskania odpowiedniej klasy fachowców.
– Jestem tego samego zdania – odpowiedział Sawicki. – Uważam, że redukcja zatrudnienia to ostateczność i powinniśmy w miarę możliwości tego uniknąć. Nie rozwiąże ona problemu. Jesteśmy prężnie rozwijającą się spółką i zależy nam na utrzymaniu dobrych pracowników.
– W porządku, co zatem proponujecie? – zapytał Górny. – Nie możemy pozwolić sobie na dalsze wypłacanie wynagrodzeń przestojowych. Tym bardziej nie możemy traktować takiego postępowania jako optymalnego rozwiązania na przyszłość, na wypadek kolejnych spadków zapotrzebowania na pracę. Szczególnie, jeżeli będą one miały tak samo istotny charakter, jak w tym roku.
– Dobrym rozwiązaniem byłoby wydłużenie okresów rozliczeniowych do 12 miesięcy. Jesteśmy w stanie obiektywnie uzasadnić taką potrzebę, w szczególności z uwagi na konieczność odpowiedniego zorganizowania pracy. Takie wydłużone okresy rozliczeniowe pozwoliłyby nam w sposób bardziej elastyczny dostosować czas pracy pracowników do aktualnych potrzeb, rozliczając go w dłuższej perspektywie czasowej i ograniczając koszty – powiedziała Karska.
– To nie rozwiązuje problemu – zauważył Górny. – Wprawdzie pozwala odpowiednio dostosować czas pracy pracowników do aktualnych potrzeb, niemniej jednak w dalszym ciągu liczba pracowników się nie zmienia i w skali roku mamy do zagospodarowania tyle samo czasu pracy. Problem w tym, że również w miesiącach letnich, przy zwiększonym zapotrzebowaniu na pracę, nie mamy potrzeby pracy w większym wymiarze, aniżeli dotychczas. Tak czy inaczej możemy mieć zatem problem z zapewnieniem odpowiedniej liczby pracy dla aktualnej liczby pracowników.
– Zwróćmy jednak uwagę, że w okresie letnim pracownicy często pracują w nadgodzinach, a nierzadko korzystaliśmy również z usług agencji pracy tymczasowej czy pozapracowniczych form zatrudnienia – zauważyła Karska. Z tego punktu widzenia wydłużenie okresów rozliczeniowych powinno rozwiązać problem. W okresie letnim pracownicy będą pracowali dłużej, niż wynika to z obowiązujących ich średniotygodniowych norm czasu pracy, a w okresach zmniejszonego zapotrzebowania na pracę – krócej. Czas pracy będzie rozliczany w skali całego roku. Gdyby jednak nie przyniosło to rezultatu, dodatkowo możemy rozważyć obniżenie pracownikom wymiaru czasu pracy. Pracownicy stracą wprawdzie, jeżeli chodzi o wysokość wynagrodzenia, jednak tylko w tym okresie, kiedy spadnie liczba zamówień i będą faktycznie pracowali krócej. Biorąc pod uwagę, że alternatywą jest redukcja zatrudnienia i całkowita utrata zatrudnienia w przypadku części z nich, rozwiązanie polegające na obniżeniu wymiaru czasu pracy może być postrzegane przez pracowników jako korzystniejsze – skonkludowała.
– W takim przypadku pozostaje jednak wątpliwość dotycząca stosowania procedury zwolnień grupowych, w związku z dokonywaniem wypowiedzeń zmieniających, mających na celu obniżenie pracownikom wymiaru czasu pracy – zauważył Górny. – To z kolei powoduje dodatkowe komplikacje. Wprawdzie w zakładzie pracy nie działają związki zawodowe, niemniej jednak tak czy inaczej wiąże się to dla nas z dodatkowymi obowiązkami.
– Wydaje mi się, że w takim przypadku przeprowadzanie procedury zwolnień grupowych nie jest konieczne – włączył się prezes Sawicki. – Tak czy inaczej uważam, że pomysł wprowadzenia wydłużonych okresów rozliczeniowych i ewentualnego obniżenia pracownikom wymiaru czasu pracy jest warty rozważenia. Moniko, proszę cię o przedstawienie na kolejnym spotkaniu szczegółowej analizy i rekomendacji dotyczących wdrożenia takiego rozwiązania – dodał, zwracając się do dyrektor Karskiej. Na tym spotkanie zostało zakończone.
1. RADA PRAWNIKA:Przerwa w wykonywaniu pracy to pomocne rozwiązanie. Ale to nie to samo co przestój
Pomocy w przetrwaniu przejściowych trudności związanych ze spadkiem zapotrzebowania na pracę można upatrywać we wprowadzeniu przerwy w wykonywaniu pracy na podstawie art. 81 par. 1 ustawy z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (t.j. Dz.U. z 2014 r. poz. 1502; dalej: k.p.). Choć za czas jej trwania pracownicy muszą otrzymać pensję, w praktyce rozwiązanie to może przynieść znaczące korzyści.
Przerwa w wykonywaniu pracy, o której mowa w art. 81 par. 1 k.p., to każda sytuacja, w której pracownicy nie wykonują obowiązków mimo gotowości, ponieważ występują przeszkody z przyczyn dotyczących pracodawcy. Kodeks pracy nie definiuje jednak, o jakie przeszkody tutaj chodzi. Zatem każda sytuacja uniemożliwiająca pracownikom wykonywanie pracy (pomimo zachowania gotowości do pracy) – niezależnie od jej przyczyn – oznacza przerwę w wykonywaniu pracy w rozumieniu art. 81 par. 1 k.p., o ile powstała z przyczyn niedotyczących pracowników. W szczególności przerwę taką mogą uzasadniać problemy koniunkturalne pracodawcy, spowodowane spadkiem liczby zamówień i związane z tym zmniejszenie się zapotrzebowania na pracę pracowników.
W kodeksie pracy nie ma również definicji przestoju. Zgodnie jednak z utrwalonym orzecznictwem i stanowiskiem doktryny przestój powstaje w wyniku nieoczekiwanych zakłóceń normalnego toku prac zakładu (np. z powodu przerwy w dostawie prądu czy usterki maszyny produkcyjnej). Przestój jest pojęciem odrębnym od przerwy w wykonywaniu pracy. Przestój to pojęcie węższe.
W praktyce rozróżnienie między przestojem a przerwą w wykonywaniu pracy (rozumianą jako inne niewykonywanie pracy na skutek przeszkód dotyczących pracodawcy) ma niewielkie znaczenie. Przede wszystkim nie zachodzą między nimi różnice w zakresie zasad wynagradzania pracowników. Jednak w przypadku przestoju pracodawca zyskuje kilka dodatkowych uprawnień wobec pracowników, które nie przysługują mu w przypadku zarządzenia zwykłej przerwy w wykonywaniu pracy. Przykładowo, ma prawo powierzyć pracownikowi inną odpowiednią pracę za wynagrodzeniem, które za nią przysługuje, nie niższe jednak niż wynagrodzenie przestojowe. Natomiast pracodawca, który wprowadzi przerwę w pracy z powodu spadającej liczby zamówień (nie mogąc powierzyć innej pracy na „zasadach przestojowych”), może jedynie ratować się powierzeniem pracownikowi innej pracy, niż wskazana w umowie, na podstawie art. 42 par. 4 k.p. (tj. na okres nieprzekraczający trzech miesięcy w roku kalendarzowym i pod warunkiem, że ta praca odpowiada kwalifikacjom pracownika). Co więcej, pracownikowi należy się w takim przypadku dotychczasowe wynagrodzenie, a nie tzw. wynagrodzenie przestojowe.
Zarówno w przypadku przestoju, jak i w przypadku każdej innej przerwy w wykonywaniu pracy (w szczególności spowodowanej spadkiem liczby zamówień na towary i usługi pracodawcy), pracownikom przysługuje wynagrodzenie przestojowe. To pensja ustalana według stawek miesięcznych lub godzinowych wynagrodzenia, wynikających z osobistego zaszeregowania pracownika (jeśli takie stawki zostały wyodrębnione) lub w wysokości 60 proc. pensji (gdy godzinowe i miesięczne stawki wynagrodzenia nie zostały wyodrębnione). Pracodawca ma obowiązek wypłacać za czas przerwy wyłącznie te składniki wynagrodzenia, które wynikają z rodzaju pracy świadczonej przez pracownika. Nie musi wypłacać innych, uzależnionych w szczególności od nakładu czy rezultatów pracy (np. premii, prowizji).
2. RADA PRAWNIKA:Można zwolnić, ale nie świadczy to dobrze o wizerunku firmy
Zwalnianie pracowników nie zawsze jest adekwatnym środkiem, pozwalającym pracodawcy na przezwyciężenie trudności czy kryzysu. Przepisy prawa pracy dopuszczają wiele innych rozwiązań, które w konkretnych okolicznościach mogą okazać się znacznie bardziej efektywne niż zwolnienia. Nie jest również właściwym rozwiązaniem wdrożenie programu dobrowolnych odejść – w praktyce często prowadzi ono do tego, że z zakładu pracy decydują się odejść najlepsi pracownicy, mający największe szanse na znalezienie nowego zatrudnienia. Dlatego przed podjęciem decyzji o przeprowadzeniu redukcji etatów warto dokładnie przeanalizować sytuację, w jakiej znajduje się zakład pracy, i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy zwalnianie pracowników jest rzeczywiście właściwym rozwiązaniem, czy może istnieje inna, bardziej efektywna metoda na poradzenie sobie z istniejącymi trudnościami.
Co więcej, zwalnianie pracowników nie wpływa korzystnie na wizerunek pracodawcy i to nie tylko wśród samych zainteresowanych, czyli pozbawionych posady. Decyzję o zmniejszeniu liczby etatów warto więc przemyśleć również w kontekście budowania tego wizerunku. Pracodawca, który w obliczu kryzysu nie ucieka się do radykalnych rozwiązań, ale stara się zaradzić problemom, podejmując działania uwzględniające również interes pracowników, może liczyć na większe zrozumienie ze strony załogi i zyskać jej przychylność dla podejmowanych działań.
Skuteczna alternatywa to wypowiedzenia zmieniające
Najbardziej skuteczną alternatywą dla zwolnień, wartą rozważenia przed podjęciem decyzji o redukcji etatów, jest zmiana pracownikom warunków zatrudnienia w taki sposób, aby zmniejszyć po stronie pracodawcy obciążenia związane z ich zatrudnianiem (w tym w szczególności obciążenia związane z wypłatą wynagrodzeń). Rozwiązanie takie ma ponadto tę zaletę, że ma charakter czasowy (zawsze można zmienić warunki zatrudnienia po raz kolejny, a w szczególności przywrócić pracownikom wcześniejsze warunki zatrudnienia) i nie prowadzi do pozbycia się pracowników, co jest szczególnie istotne w obliczu niestabilnej sytuacji rynkowej i częstych wahań koniunktury (a co za tym idzie – zmiennej w czasie wielkości zapotrzebowania na pracę).
Zatem można brać pod uwagę w szczególności dwa rozwiązania:
– obniżenie pracownikom wynagrodzenia za pracę lub innych świadczeń pracowniczych (skutkujące realnym zmniejszeniem obciążeń finansowych związanych z zatrudnianiem pracowników po stronie pracodawcy);
– obniżenie pracownikom wymiaru czasu pracy (co w konsekwencji pozwoliłoby pracodawcy dostosować się do zmniejszonego zapotrzebowania na pracę, zmniejszając odpowiednio wysokość wypłacanych wynagrodzeń i utrzymując zatrudnienie pracowników na dotychczasowym poziomie).
Zmieniając pracownikom warunki zatrudnienia, warto również rozważyć przesunięcie pracowników do innej pracy (jeżeli oczywiście istnieje taka możliwość) lub powierzenie im dodatkowych obowiązków.
A może zawieszenie układu zbiorowego czy urlopy bezpłatne
Obok rozwiązań wskazanych powyżej, w celu uniknięcia zwolnień rozważać można również zawieszenie stosowania niektórych przepisów prawa pracy (np. postanowień układu zbiorowego pracy lub innych porozumień zbiorowych, przyznających pracownikom dodatkowe świadczenia związane z pracą lub wprowadzające rozwiązania korzystniejsze dla pracowników, aniżeli warunki wynikające z przepisów ustawowych), zatrudnienie pracowników tymczasowych czy udzielanie urlopów bezpłatnych.
3. RADA PRAWNIKA:12-miesięczne okresy rozliczeniowe godne uwagi
Ciekawym i wartym rozważenia sposobem na poradzenie sobie z przejściowymi trudnościami koniunkturalnymi jest wprowadzanie dłuższych okresów rozliczeniowych. Pozwala to pracodawcy na większą elastyczność przy ustalaniu rozkładów czasu pracy pracowników, a w szczególności na dostosowanie ich obecności do potrzeb firmy, stosownie do wielkości zapotrzebowania na pracę w danym okresie. Pracodawca może wówczas udzielać pracownikom większej liczby dni wolnych w okresach, w których zapotrzebowanie na pracę jest mniejsze, a wykorzystać ich potencjał w większym zakresie w okresach lepszej koniunktury, odkładając w czasie kwestię rozliczania czasu pracy.
Znowelizowane w sierpniu 2013 r. przepisy o czasie pracy dopuszczają wydłużanie przez pracodawcę okresów rozliczeniowych, maksymalnie do 12 miesięcy (art. 129 par. 2 k.p.). Dotychczas możliwość taka dotyczyła tylko szczególnych rodzajów prac w równoważnych systemach czasu pracy. Obecnie uprawnienie to zostało uregulowane w sposób bardzo szeroki. Przede wszystkim, przedłużenie okresu rozliczeniowego jest dopuszczalne w każdym systemie czasu pracy, również w systemach równoważnych, w których dobowy wymiar czasu pracy może być przedłużany do 12, 16 czy nawet do 24 godzin. Oznacza to możliwość dostosowania organizacji pracy do zwiększonego na nią zapotrzebowania w pewnych okresach.
Przesłanki uzasadniające wprowadzenie przedłużonego okresu rozliczeniowego zostały określone jako przyczyny obiektywne, techniczne lub dotyczące organizacji pracy. Tak szerokie sformułowanie tych przesłanek daje pracodawcom dużą swobodę przy uzasadnianiu wprowadzania wydłużonych okresów rozliczeniowych. Chodzi głównie o „przyczyny dotyczące organizacji pracy”, które mogą przybierać bardzo różny charakter, zależnie od stosunków panujących w zakładzie pracy oraz od potrzeb danego pracodawcy. W praktyce może to oznaczać, że o zasadności wprowadzenia przedłużonego okresu rozliczeniowego będzie decydował pracodawca lub partnerzy społeczni (w przypadku braku związków zawodowych w zakładzie pracy, w imieniu pracowników działają ich przedstawiciele, wyłonieni w trybie przyjętym u danego pracodawcy).
Dłuższe okresy rozliczeniowe dają pracodawcom większą elastyczność i swobodę w zakresie planowania czasu pracy pracowników. Odpowiadają aktualnym uwarunkowaniom gospodarczym. Pozwalają kumulować czas pracy w okresie zwiększonego zapotrzebowania i rekompensować to czasem wolnym udzielanym pracownikom w okresie zmniejszonego zapotrzebowania na pracę. Może to być szczególnie korzystne dla firm, w których występują sezonowe wahania koniunktury lub znacząco zmienia się zapotrzebowanie na pracę w różnych okresach roku (tak jak ma to miejsce w komentowanym przypadku). Ponadto w założeniu ma to pozwalać pracodawcom na utrzymywanie wyższego, a już z pewnością stabilnego, poziomu zatrudnienia, niezależnie od okresowych zmian koniunkturalnych. Dotychczas pracodawcy mogli kumulować czas pracy pracowników (stosując równoważny system czasu pracy), jednak okresy rozliczeniowe wynosiły zwykle 4 miesiące. W praktyce dawało to bardziej ograniczone – niż obecnie – możliwości.
W przypadku wydłużonych okresów rozliczeniowych ustawodawca przewidział wyłącznie zbiorowy tryb ich wprowadzania. Jeżeli w zakładzie pracy działają organizacje związkowe, przedłużony okres rozliczeniowy powinien zostać ustalony w układzie zbiorowym pracy lub w porozumieniu zbiorowym zawieranym z tymi organizacjami. Jeżeli natomiast w zakładzie pracy nie działają związki zawodowe, przedłużony okres rozliczeniowy wprowadza się w porozumieniu zawieranym z przedstawicielami pracowników, wyłanianymi w trybie przyjętym u danego pracodawcy.
Obniżenie wymiaru etatu dopiero po zawarciu porozumienia
Niezależnie od powyższego, w niektórych przypadkach warto rozważyć dodatkowo obniżenie pracownikom wymiaru czasu pracy. Dotyczy to w szczególności takich sytuacji, w których samo wydłużenie okresu rozliczeniowego nie pozwala na pełne zagospodarowanie czasu pracy pracowników (tj. nawet w okresach zwiększonego zapotrzebowania na pracę, obowiązków nie ma na tyle dużo, aby zapewnić pracę w pełnym wymiarze wszystkim pracownikom przez cały rok).
Aby w sposób zgodny z prawem obniżyć pracownikom wymiar czasu pracy, a jednocześnie w pełni zrealizować cele ekonomiczne tego rozwiązania, należy pamiętać o kilku kwestiach istotnych z punktu widzenia prawnego. Przede wszystkim wymaga to zawarcia indywidualnych porozumień z pracownikami lub dokonania wypowiedzeń zmieniających im warunki zatrudnienia. Z punktu widzenia interesów pracodawcy istotne jest również, aby ustalić z pracownikami limit godzin, po przekroczeniu którego będzie im przysługiwał dodatek jak za pracę w godzinach nadliczbowych – na poziomie odpowiadającym pracy w pełnym wymiarze czasu pracy. Tylko w ten sposób pracodawca może uniknąć obowiązku wypłacania pracownikom dodatku do wynagrodzenia, w przypadku powierzenia im pracy ponad obniżony wymiar czasu pracy. Co istotne, takie powierzanie pracownikom pracy ponad obniżony wymiar czasu pracy powinno mieć charakter doraźny. Nie może prowadzić do sytuacji, w której pracownik zatrudniony w obniżonym wymiarze czasu pracy w istocie świadczy pracę w wyższym lub w pełnym wymiarze. Mogło by to otworzyć pracownikom drogę do dochodzenia ustalenia zatrudnienia w wyższym lub pełnym wymiarze.
4. RADA PRAWNIKA:Zmiana warunków zatrudnienia bez procedury zwolnień grupowych
Zawieranie z pracownikami porozumień o zmianie warunków zatrudnienia, jak również dokonywanie wypowiedzeń zmieniających, nie wymaga naszym zdaniem zachowania procedury zwolnień grupowych określonych w ustawie z 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (Dz.U. nr 90, poz. 844 ze zm.; dalej: ustawa o zwolnieniach grupowych).
Stosowanie tej procedury w przypadku wypowiedzeń zmieniających jest wprawdzie zagadnieniem spornym w doktrynie i orzecznictwie (wyrok SN z 17 maja 2007 r., sygn. akt III BP 5/07, OSNP 2008/13-14/188), zgodnie z którym przepisy ustawy o zwolnieniach grupowych należy stosować również w przypadku wypowiedzeń zmieniających). Jednak w świetle przesłanek zastosowania przepisów ustawy nie ma w naszym przekonaniu wystarczających podstaw do stosowania tej procedury w takich przypadkach.
W wyroku z 30 września 2011 r. (sygn. akt III PK 14/11, OSNP 2012/21-22/256) SN zweryfikował swój wcześniejszy pogląd. W uzasadnieniu odwołał się właśnie do specyfiki wypowiedzeń zmieniających, których celem jest zmiana warunków pracy i płacy dla utrzymania zatrudnienia, dostrzegając, że ewentualne rozwiązanie stosunku pracy jest wyłącznie skutkiem ubocznym takiego wypowiedzenia. Zestawiając ów cel z podstawową przesłanką zastosowania ustawy o zwolnieniach grupowych, jaką jest „konieczność rozwiązania stosunku pracy” po stronie pracodawcy, SN stwierdził wyraźnie, że wypowiedzenie zmieniające co do zasady nie powoduje obowiązku stosowania procedury zwolnień grupowych (jako że konieczność rozwiązania stosunku pracy nie występuje, a do jego ewentualnego rozwiązania przyczynia się też pracownik odmawiający przyjęcia nowych warunków). Tylko w przypadku, gdy treść oraz okoliczności, w jakich przedstawiono pracownikowi nowe warunki zatrudnienia, wskazują, że rzeczywistym celem pracodawcy jest zwolnienie pracownika, SN dopuszcza zastosowanie przepisów ustawy o zwolnieniach grupowych. Taką sytuację należy jednak traktować jako szczególną i rzadko występującą w praktyce.
PODSUMOWANIE
Powyżej zaprezentowane zostały w sposób bardzo ogólny przykładowe rozwiązania mogące stanowić skuteczną alternatywę wobec dokonywania zwolnień grupowych i redukcji zatrudnienia. Dobór konkretnego rozwiązania uzależniony jest od wielu okoliczności konkretnego przypadku, a w szczególności od potrzeb zakładu pracy, charakteru działalności prowadzonej przez pracodawcę, a także od wielu uwarunkowań społeczno-ekonomicznych, w jakich funkcjonuje firma. Dlatego, z uwagi na charakter niniejszego opracowania, nie chcemy podawać konkretnego rozwiązania, które byłoby najbardziej adekwatne w przypadku spółki Brama sp. z o.o., a niniejsze opracowanie nie może być traktowane jako uniwersalna rekomendacja, mogąca znaleźć zastosowanie w konkretnej sprawie. Naszym celem jest przede wszystkim pokazanie Czytelnikom, że zwolnienia grupowe nie są często najlepszym rozwiązaniem na okresowe wahania koniunktury i spadki zapotrzebowania na pracę. Przepisy prawa pracy dają cały wachlarz innych możliwości, które w konkretnych sytuacjach mogą okazać się znacznie bardziej adekwatne i skuteczne.
/>