statystyki

Zwolnienia nie zawsze lekarstwem na kryzys

autor: Sławomir Paruch, Robert Stępień20.11.2014, 19:00
Sławomir Paruch radca prawny, partner w kancelarii Raczkowski i Wspólnicy

Sławomir Paruch radca prawny, partner w kancelarii Raczkowski i Wspólnicyźródło: Dziennik Gazeta Prawna

Tylko u nas, po raz pierwszy, studium przypadku w prawie pracy. O co chodzi? Na pewno nie o klasyczny poradniczy materiał. Piszemy o wypowiedzeniach zmieniających, programie dobrowolnych odejść i wydłużeniu okresów rozliczeniowych, a wszystko to jako alternatywa do zwolnień, bo te, jak podkreślają bohaterowie naszego opowiadania, nie zawsze są lekarstwem na kryzys.

OPIS SYTUACJI: Brama sp. z o.o. jest jednym z największych w Polsce producentów bram ogrodzeniowych, garażowych i przemysłowych. Istnieje od 1995 r. Posiada duży zakład produkcyjny w okolicach Warszawy. Zatrudnia blisko 2500 pracowników. W ostatnich latach spółka dynamicznie się rozwijała, rozpoczynając ekspansję na nowe rynki. Aktualnie jej produkty są eksportowane do kilkunastu krajów świata. Spółka osiągała znakomite wyniki finansowe. Pomimo tego ostatnie miesiące były dla spółki szczególnie trudne. Od listopada 2013 r. do lutego 2014 r. liczba zamówień spadła o blisko 20 proc., co wymusiło odpowiednie zmniejszenie produkcji. Dotyczy to zarówno produkcji na rynek polski, jak i na rynki zagraniczne. Podobne sytuacje zdarzały się już w ubiegłych latach. Miesiące zimowe nigdy nie należały do najlepszych i spółka zawsze odnotowywała w tym czasie spadki zamówień. Nigdy jednak nie były one tak istotne, jak w tym roku. Co więcej, nigdy nie utrzymywały się tak długo. Minęła połowa marca, a sytuacja nie poprawia się – liczba zamówień nadal utrzymuje się na niskim poziomie i jak na razie nic nie zapowiada, aby w najbliższym czasie miało się to zmienić.

Problemy te wywołały dyskusje w gronie kadry zarządzającej, w jaki sposób zaradzić zaistniałej sytuacji, skutkującej w szczególności znacznym przerostem zatrudnienia. Spółka bowiem cały czas utrzymuje zatrudnienie na dotychczasowym poziomie, mimo że wielkość produkcji w ostatnich miesiącach znacząco spadła. Część pracowników, którym spółka nie jest w stanie zapewnić pracy – podobnie jak to miało miejsce w analogicznych sytuacjach w latach ubiegłych – w ogóle nie wykonuje pracy i jest wynagradzana jak za przestój. Generuje to poważne obciążenia finansowe po stronie spółki. Na 20 marca 2014 r. zaplanowane zostało spotkanie zarządu, z udziałem dyrektor personalnej – Moniki Karskiej, mające na celu wypracowanie konkretnych rozwiązań, które pozwoliłoby dostosować wielkość zatrudnienia do aktualnych potrzeb zakładu pracy i wielkości produkcji. Niezbędne jest wypracowanie jednolitej strategii, aby nie tylko rozwiązać aktualne problemy, ale jednocześnie zaradzać podobnym sytuacjom w przyszłości.

Zbieżność nazwisk występujących w przykładzie jest przypadkowa

● Etap I Diagnozowanie sytuacji

Monika Karska została poproszona przez zarząd o zweryfikowanie wielkości zatrudnienia w stosunku do zapotrzebowania na pracę w poszczególnych okresach roku oraz o zaproponowanie rozwiązań, które pozwoliłyby na dostosowanie stanu zatrudnienia do aktualnych potrzeb zakładu pracy. Będąc dyrektorem personalnym, doskonale znała sytuację i zdawała sobie sprawę z charakteru oraz skali problemów kadrowych w czasie okresowych spadków liczby zamówień.

Wiedziała, że każdego roku w miesiącach zimowych wielkość produkcji ulega zmniejszeniu, a znaczna część pracowników w tym czasie nie wykonuje pracy. Dotyczy to przede wszystkim pracowników odpowiedzialnych za obsługę tych linii produkcyjnych, których działanie jest okresowo zawieszane. To wiąże się z koniecznością zapłaty tym osobom wynagrodzeń jak za przestój, co generuje po stronie spółki znaczne koszty.

Zwykle jednak po 2–3 miesiącach sytuacja wracała do normy, liczba zamówień rosła, a zawieszone linie produkcyjne były na nowo uruchamiane. Z tego względu dawno już zarząd zdecydował, że nie będą przeprowadzane zwolnienia grupowe, a wielkość zatrudnienia będzie utrzymywana na takim samym poziomie przez cały rok. Uznano, że lepszym rozwiązaniem z punktu widzenia spółki jest zapłata przez okres 2–3 miesięcy wynagrodzenia na rzecz pracowników doznających przerw w wykonywaniu pracy, aniżeli redukcja zatrudnienia, a następnie ponowne poszukiwanie pracowników (gdy wielkość produkcji wróci do normy).


Pozostało jeszcze 88% treści

Czytaj wszystkie artykuły na gazetaprawna.pl oraz w e-wydaniu DGP
Zapłać 97,90 zł Kup abonamentna miesiąc
Mam kod promocyjny
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy INFOR Biznes. Kup licencję

Polecane

Reklama

Twój komentarz

Zanim dodasz komentarz - zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.

Widzisz naruszenie regulaminu? Zgłoś je!

Dowiedz się więcej

Galerie

Polecane