Subskrybuj nas na Youtube
Zapisz się na newsletter
Według Christiana Engera Gimso (Norwegian Business School) osoby mające cechy typowe dla osobowości narcystycznej lepiej wypadają na rozmowach rekrutacyjnych: wyróżniają się m.in. pewnością siebie, odwagą w podejmowaniu decycji czy przebojowością. Te czynniki razem sprawiają, że narcyz po prostu „pasuje” na stanowiska kierownicze. Pojęcie narcyzmu w psychologii zostało pierwszy raz wykorzystane przez Haverlocka Ellisa już w 1898 r. Użył on terminu „narcyzopodobna” w odniesieniu do sytuacji, kiedy osoba staje się sama dla siebie obiektem seksualnym. Później naukowcy badali narcyzm z różnych perspektyw: od leczenia jako zaburzenie kliniczne do rozważenia go jako trendu kulturowego. Jako cecha osobowości, narcyzm to wyolbrzymione poczucie „doniosłości” własnej osoby.
W roli decydenta narcyz jest w ciągłym rozdarciu: z jednej strony pragnie akceptacji – ale z drugiej, chce dominować i kontrolować innych. Ta sprzeczność potrzeb według Arijita Chatterjee (ESSEC Business School) i Timothy’ego Pollocka (Uniwersytet Pensylwanii) rzutuje na strukturę i zarządzanie każdym ciałem kolegialnym: radą nadzorczą, zarządem czy związkiem zawodowym. Jak sformułowali to Carolyn Morf (National Institute of Mental Health) i Frederick Rhodewalt (University of Utah): egocentryczne zachowania narcyzów sprawiają, że postrzegają siebie jako lepszych od innych, ale ich wrażliwość domaga się nieustannej uwagi i podziwu ludzi, których uważają za gorszych.
Potrzeba aprobaty sprawia, że prezesi podejmują bardziej ryzykowne zachowania: w ten sposób zwracają na siebie uwagę nie tylko dziennikarzy, ale również innych osób z branży, w szczególności tych zajmujących wysokie stanowiska kierownicze. Łasy poklasku narcyz łatwiej podejmie odważne decyzje – nawet jeśli nie są one do końca przemyślane. Jeśli sukces, to z fajerwerkami. Liczba porażek zazwyczaj znika w grobowej ciszy, bo inny narcyz skupi uwagę wszystkich na swoich ponadprzeciętnych wynikach, wołając o poklask i podziw.
Potrzeba dominacji i kontroli innych wynika z zawyżonej opinii o swoich możliwościach i zdolnościach. Narcystyczni prezesi uważają, że zawsze mają rację i z łatwością narzucają swoje zdanie innym pracownikom. Dlatego, w codziennym życiu zawodowym, lubią otaczać się ludźmi młodymi, mało doświadczonymi, którzy posłusznie wykonują wszystkie ich polecenia, nie podważając przy tym autorytetu nieomylnego i wszechwiedzącego dyrektora.
Czy dobrze jest mieć szefa narcyza? Arijit Chatterjee i Timothy Pollock wskazali, że tacy dyrektorzy są bardziej skłonni do przyznawania bardzo dużych nagród osobom, które są wobec nich lojalne. Co więcej, częściej angażują się w chronienie osób, które nie krytykują i nie oskarżają prezesów za podejmowanie złych decyzji. Trudno, żeby otaczanie się klakierami nie miało negatywnych skutków dla firmy, więc lojalność dobrze połączyć z atrakcyjnym „spadochronem”, ale wielu narcyzów skuteczniej przeprowadzało swoje organizacje przez kryzysy, w każdym razie w porównaniu ze swoimi mniej narcystycznymi kolegami prezesami. Można się więc nieco mniej martwić o masowe zwolnienia. Poza delikatnym dyskomfortem w pracy – same plusy.
Naturalnie, narcyz narcyzowi nierówny. Arijit Chatterjee wraz z Donaldem Hambrickiem (Uniwersytet Pensylwanii) prezentują różne przejawy i atrybuty takiej postawy. Po czym można ją poznać? Dobrą wskazówką jest… zdjęcie prezesa w raporcie rocznym. Podobnie jak używanie formy pierwszoosobowej w wypowiedziach medialnych dotyczących firmy czy relacja pomiędzy wynagrodzeniem prezesa i kolejnej najlepiej zarabiającej osoby w firmie. Firmy o największej dynamice i najlepszych wynikach finansowych mają za szefów osobników, którzy według kategoryzacji Chatterjee i Hambricka przebijają sufity narcyzmu.
Ale czy z powodu narcyzmu decydentów te firmy są lepsze?
Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Z jednej strony sprawny narcyz potrafi poprawić wyniki finansowe korporacji, w szczególności podczas kryzysów. Z drugiej strony decydent to najczęściej nie całkiem losowy człowiek, tylko osoba, na którą postawiliśmy: my jako wyborcy, jako akcjonariusze czy jako przełożeni. Wybieramy celowo, co oznacza, że trudno oddzielić jakąś cechę danej osoby od warunków, w których funkcjonuje. Czasem dajemy się kupić na narcyzm, a w pakiecie dostajemy jakąś mądrość decydenta. Czasem szukamy danej umiejętności u decydenta, i na narcyzm zgadzamy się mimo to. A czasem… cóż, nikt nie jest doskonały.
