Gdy otoczenie bagatelizuje kolejne incydenty, a prawo antymobbingowe jest martwe, zaczynasz w końcu obwiniać samego siebie.
Od kilku miesięcy mam gonitwę myśli. W jednej chwili jestem pewna, że to ja jestem ofiarą, ale zaraz zaczynam szukać winy w sobie – opowiada Arleta. Przejście na stanowisko menedżerskie do jednej z największych światowych firm kosmetycznych było dla niej czymś więcej niż kolejnym krokiem w karierze, bo po 15 latach pracy w zagranicznych korporacjach i agencjach PR miała już ugruntowaną pozycję w branży. Przyznaje, że przemówiły do niej wartości, którym firma miała hołdować: działania na rzecz zdrowia i polepszenia sytuacji kobiet na świecie. Ale to właśnie w tej korporacji zetknęła się z mobbingiem.
Polska, jako czwarty kraj w Europie w 2004 r. – po Szwecji, Francji i Belgii – przyjęła ustawę, która ma chronić pracowników przed prześladowaniem i przemocą. Mimo to, jak wynika z badań CBOS z 2014 r. (nie ma nowszych sondaży) zdarzają się w działających nad Wisłą przedsiębiorstwach i instytucjach przypadki szykanowania zatrudnionych (blisko 24 proc. ankietowanych) lub współpracowników (17 proc.) 28 proc. badanych przyznało, że w ich firmach pracownicy byli nękani przez przełożonych lub innych współpracowników, a 8 proc. mówiło o częstym występowaniu tego typu zachowań.
Dla kobiet z myślą o kobietach
Arleta, szczupła blondynka, zaczyna swoją opowieść. Niedługo po jej przyjściu do firmy miało się odbyć spotkanie w Nowym Jorku, na które zjeżdżają menedżerowie ds. komunikacji ze wszystkich rynków, na których jest obecna marka. Czyli powinna pojechać ona, jednak pierwszy w kolejce do wyjazdu ustawił się jej szef, który także niedawno dołączył do zespołu. Powiedział, że to on będzie reprezentował naszą filię w USA, zaś ona – w Warszawie – ma mu zapewnić wsparcie.
Wkrótce urządził jej na korytarzu karczemną awanturą. Zarzucił jej brak profesjonalizmu i organizacyjny bałagan. Podobno osoba z Nowego Jorku, która przygotowuje spotkanie, nie dostała na czas dokumentów, więc w efekcie nikt z Polski do Stanów nie poleci. Przejęta sytuacją Arleta przeszukała skrzynkę e-mailową, w której odnalazła wiadomość z załącznikiem wysłaną do menedżerki zza oceanu. Chcąc się jeszcze upewnić, zadzwoniła do Amerykanki, która powiedziała jej, że „to chyba nieporozumienie”. Arleta potraktowała sytuację jako incydent.
W trzecim dniu pracy szef, jadąc na spotkanie z podwładnym Arlety, zasugerował, że za kilka tygodni zwolni połowę zespołu . Niebawem wybuchła kolejna awantura. Tym razem chodziło o sprawy związane ze znaną aktorką, twarzą firmy. – Zadzwonił i od razu zaatakował. W niecenzuralnych słowach zarzucił mi złe traktowanie gwiazdy. Próbowałam dowiedzieć się czegoś więcej, bo odpowiadam za kontakty z celebrytami, usłyszałam jedynie, że aktorka nie jest zadowolona. Żadnych konkretów, uwag czy odniesienia się do konkretnej sytuacji. Skontaktowałam się szybko z agentką gwiazdy, która zapewniała mnie, że jej klientka jest bardzo zadowolona z dotychczasowej współpracy – mówi Arleta.
Od tego momentu szef nękał ją coraz częściej. Wysyłał e-maile o dziwnych porach i żądał szybkiej reakcji, nie uznawał wyników jej pracy i nie przyznawał premii, organizował spotkanie w takich godzinach, by nie mogła pojechać do szkoły po dziecko. – Żaden pomysł nie był wystarczająco dobry, żadna impreza fajna, zawsze ktoś inny zrobiłby to lepiej. Cały czas słyszałem od niego, że ktoś ma do mnie pretensje, co okazywało się nieprawdą. To była taka przemoc w w białych rękawiczkach. Na pierwszy rzut oka nie było się do czego przyczepić, ale tak to właśnie wygląda. Na początku jesteś pewny, kto jest sprawcą, a kto ofiarą. Problemy zaczynają się, kiedy zdajesz sobie sprawę, że ślady białych rękawiczek są widoczne tylko dla ciebie. Gdy otoczenie bagatelizuje kolejne incydenty, a prawo jest martwe, zaczynasz w końcu obwiniać samego siebie – wspomina.
Zdaniem dr Katarzyny Durniat, badaczki mobbingu z Uniwersytetu Wrocławskiego, wiele firm nadal traktuje zapis o zakazie mobbingu jako wymóg formalny, jeden z punktów, który należy odhaczyć, aby w ewentualnej sytuacji konfliktowej wykazać istnienie wewnętrznych procedur. – Tylko czujność i wrażliwość przełożonych oraz wyraźny brak zgody na występowanie negatywnych zachowań mogą chronić pracowników. Najtrudniej walczyć z mobbingiem, gdy pracownicy mają do czynienia z przyzwoleniem dla tego typu praktyki ze strony kierownictwa i dyrekcji – mówi.
Radczyni prawna Karolina Kędziora, prezeska Polskiego Towarzystwa Prawa Antydyskryminacyjnego, opowiada, że działania antymobbingowe, do których pracodawców zobowiązuje kodeks pracy, do niedawna sprowadzały się do tego, że przedstawiali przyjmowanym pracownikom kartkę z przepisami, a ci zwykle nawet jej nie czytali. Powoli zaczyna się to zmieniać, głównie dlatego, że na rynku pracownik ma coraz lepszą pozycję. – I pracodawcy wprowadzają procedury, choć wciąż można zaobserwować proces importu rozwiązań z zagranicznych firm matek, któremu towarzyszy duża niedbałość i niezrozumienie tematu. Znaczna część osób zarządzających firmami w Polsce traktuje zagadnienia związane z mobbingiem jako coś egzotycznego. Prowadziłam w tym roku szkolenie w dużym przedsiębiorstwie, które zatrudnia klika tysięcy osób. Procedury antymobbingowe wprowadzono pięć lat temu. Na pytanie, ile w tym czasie wpłynęło skarg, odpowiedź brzmiała: zero. Wprowadzono procedurę, o której nikt nie wiedział, łącznie z kadrą zarządzającą – dopowiada.
Do rany przyłóż HR
W wielu firmach ofiary mobbingu powinny zgłaszać swoje problemy do specjalistów HR. Wszak teorie zarządzania zasobami ludzkimi jasno określają, że to pracownicy są najcenniejszym aktywem każdej firmy. Jednym z kluczowych wątków szkoleń prowadzonych w firmie Arlety była zasada, że jeśli coś złego się dzieje, to trzeba o tym mówić. Do wyboru były dwie opcje: telefon na firmową infolinię albo wizyta w dziale HR.
Pewnego dnia szef Arlety zorganizował zebranie. Przekaz był jasny: drażliwe sprawy załatwiamy u siebie, w zespole. – Wtedy zdecydowałam, że idę do HR. Ale to spotkanie jedynie potwierdziło, że miejsca na deklarowane przez firmę wartości są tylko na plakatach wiszących na ścianie. Kiedy drżącym głosem powiedziałam, dlaczego odchodzę, w jakim jestem stanie i że od jutra chciałabym być zwolniona ze świadczenia pracy, dyrektorka HR zareagowała nerwowo. Zapytała mnie tylko, czy zdaję sobie sprawę, jak poważne wysuwam oskarżenia, i poprosiła, żebym przyszła do niej po południu. Wtedy dyrektorce towarzyszyła już prawniczka, zaproponowały, że powołają komisję etyki – wspomina Arleta.
W kontekście mobbingu i roli, jaką mają do odegrania specjaliści HR, zasadniczym pytaniem jest to, jak widzą oni swoją rolę w takich sytuacjach. Na to pytanie szukała odpowiedzi dr Katarzyna Durniat. Z jej badań wynika, że w ocenie specjalistów HR poziom ochrony pracowników nie jest satysfakcjonujący. Większość przebadanych osób wyraziło sceptyczne opinie na temat jakości i poziomu przestrzegania wewnętrznych regulacji. Respondenci oczekiwali lepszej standaryzacji procedur oraz poważnego ich traktowania przez kierownictwo firmy. Badani nie byli także zadowoleni z istniejących rozwiązań prawnych, które utrudniają rozpoznanie mobbingu.
Komisja kolegów i koleżanek
Wejście na ścieżkę sądową i walka z pracodawcą stanowią duże wyzwanie dla wielu pokrzywdzonych osób. Często bywa tak, że ci, którzy już nie pracują w korporacji, ale doświadczyli w niej mobbingu, występują w sądzie jako świadkowie. – Pamiętam jedną ze spraw, podczas której dwoje świadków, zeznając w sądzie na rzecz ich koleżanki z pracy, zobaczywszy byłego szefa, było roztrzęsionych. Trudno było im zebrać myśli czy powstrzymać drżenie głosu, choć rozstali się z pracodawcą kilka lat wcześniej – mówi Kędziora.
Arleta początkowo niechętnie myślała o zeznaniach przed komisją. Zdecydowała się po namowach znajomych. Już na początku poważnie zaniepokoił ją brak w komisji osoby z zewnątrz, która byłaby gwarancją neutralności. – W sali siedziały osoby, które mijałam na firmowym korytarzu. Chyba najgorszy w tym wszystkim był moment, kiedy na przesłuchanie jechałam w windzie z moim byłym szefem – wspomina.
W lutym kolejny raz wysłała e-mail do komisji z prośbą o raport z jej prac. Do dzisiaj nie otrzymała odpowiedzi. – Komisje, których zadaniem jest rozpatrywanie skarg, nie zawsze działają w sposób bezpieczny dla pracowników. Brakuje osób mających wiedzę i takich, o których można powiedzieć, że są bezstronne. W takich okolicznościach osobom mobbowanym trudno uwierzyć w to, że ich sprawa zostanie rozpatrzona z należytą starannością albo że nie spotkają się z odwetem. Część z firm korzysta z infolinii, gdzie pracownicy mogą zgłaszać skargi związane z dyskryminacją. Najczęściej wygląda to tak, że korporacja zleca zadanie stworzenia i kierowania taką infolinią firmie zewnętrznej. To dobre rozwiązanie, ale trzeba uważać, czy osoby, które mają pierwszy kontakt ze zgłaszającymi skargi, mają odpowiednie przygotowanie, by prawidłowo zidentyfikować, czy zgłoszenie dotyczy mobbingu. Do tego niezbędna jest wiedza prawna i wrażliwość oraz zrozumienie mechanizmów społecznych, które towarzyszą występowaniu tej patologii zatrudnienia – mówi Karolina Kędziora.
Polskie obyczaje
Magda podczas 15-letniego pobytu w Niemczech pracowała w kilku tamtejszych korporacjach. W 2010 r. zdecydowała się wrócić do Polski. Szybko znalazła zatrudnienie przy dużym projekcie na stanowisku specjalisty ds. obsługi klienta. Odeszła, kiedy zwiększono normy, których nie była w stanie wyrobić. Jak sama mówi: okazało się, że ta korporacja i tak była najlepszą, w jakiej miała pracować.
Następnym przystankiem była firma, której prezes dużo mówił o etyce, ale w praktyce niewiele z tego wynikało. Na przykład zwolnił z dnia na dzień wieloletniego pracownika, który zachorował na raka. – Cały czas zatrudniano ludzi na trzy miesiące. Potem ich zwalniano, nikomu nie zależało na kadrze – wspomina Magda, która padła ofiarą procederu.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej w kolejnym miejscu przezornie zapytała, czy w firmie jest duże ciśnienie na wyniki i czy liczy się tylko produktywność. Szef zapewnił, że ważna jest jakość usług. – Ucieszyłam się, bo w Niemczech pracowałam w firmach, które stawiały na wyniki jakościowe i wtedy rozmowa telefoniczna z klientem przebiegała w dobrej atmosferze i trwała w granicach 8–12 minut – wspomina Magdalena. Już na pierwszym szkoleniu dowiedziała się, że czas rozmów ma wynosić nie więcej niż 5 minut. Po kilku miesiącach w firmie wprowadzono nowe zasady. Jedną z nich był zakaz odchodzenia od komputera podczas pierwszej i ostatniej godziny pracy. – Kiedyś nie przełączyłam odpowiednio statusu z produktywnego na wolny w komputerze i zagrożono mi konsekwencjami karnymi i zerwaniem umowy – dodaje.
Od tej pory Magda była pod obserwacją przełożonych. Jedną z reguł było zero tolerancji dla błędów, zaś ich popełnienie było komentowane na zebraniach. Często wyśmiewano osoby za ich potknięcia. W firmie panowała zasada, według której zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Zatrudniono nadzorczynię, która miała czuwać nad tempem pracy i pilnować dyscypliny. Kobieta poganiała wszystkich słowami „Do roboty!”. Wypatrywała tych, którzy korzystali z chwili przerwy i np. rozprostowywali się w fotelach. Musztrowała ich, krzycząc na całą salę.
Dostało się też Magdzie. – Kiedy chciałam się przeciągnąć, podbiegła do mnie, krzycząc: „Co ty robisz?! Tak pracujesz?!”. Odpowiedziałam, że po 6,5 godzinach chciałam rozprostować kości, na co ona odparła, że mam pracować. Zapytałam ją, jak się do mnie odzywa? Stwierdziłą: „Jak to jak? Mogę tak, bo jestem twoją przełożoną. Natychmiast idziemy do szefa” – opowiada Magda. Szef kazał jej się podporządkować. Kilka osób z zespołu nie wytrzymało presji i wypowiedziało umowy.
– Menedżerowie umieścili mnie na liście osób, na które trzeba uważać, bo nie przyjmowałam uwag o błędach. Nigdy nie spotkałam się z czymś takim w żadnym z dotychczasowych miejsc pracy. Oprócz tego normą było obciążanie zajęciami nowo przybyłych przez osoby z dłuższym stażem. Przypominało to falę w wojsku – dodaje. Tym razem Magda odeszła na własne życzenie, ponieważ nie mogła liczyć na stałą umowę. Zdawała sobie sprawę, że po kilku miesiącach tak jak jej koledzy zostanie zwolniona.
Projekt w nowej firmie zapowiadał się bardzo dobrze. Wysokie wynagrodzenie, dobre warunki, normalny tryb pracy. Po miesiącu zaczął się nacisk na produktywność. Po dwóch miesiącach przyjechała grupa Holendrów z centrali, którzy nie byli zadowoleni z wyników warszawskiej filii.
Magda tak opowiada o nowych praktykach. – Stali za plecami, patrząc, ile ktoś ma telefonów do klientów na swoim koncie. Przerwy zaczęły być reglamentowane, zakazano wyjścia do toalety w pierwszej i ostatniej godzinie pracy. Jeżeli ktoś nie zdążył się wpisać na przerwę, musiał pracować ciągiem przez 7 godzin. Holendrzy kontrolowali każdą minutę, w której chcieliśmy odetchnąć między jednym a drugim telefonem. Liczba telefonów u każdej osoby wzrastała do 60–90. Nie wolno nam było rozmawiać ze sobą, jeżeli ktoś próbował, to od razu podbiegał menedżer. Nasze oczy nie mogły odpocząć, bolały nas gardła. Coś takiego w XXI wieku! – opowiada.
Presja była tak duża, że pewnego dnia Magda nie wytrzymała. Wygarnęła przełożonym, że traktują ludzi gorzej niż zwierzęta. Tego samego dnia dostała wypowiedzenie. Próbowała walczyć o swoje prawa w sądzie, ale ponieważ jako osoba prowadząca własną działalność była zatrudniona w ramach umowy o współpracy, musiała się wycofać. Magda wielokrotnie podkreśla podczas rozmowy, że w firmach, w których pracowała, mogła liczyć na słowa otuchy ze strony części kolegów i koleżanek, gdy stała się ofiarą mobbingu. – Nie mam do nich pretensji, że dodawali mi tylko otuchy, a nie mówili głośno dyrekcji o tym, co się dzieje, bo wtedy sami straciliby pracę. Mobbing to chleb powszedni w korporacjach. Można osiągnąć wiele i być zadowolonym, że człowiek zrobił co w jego mocy. Można nawet usłyszeć, że dobrą robotę wykonujesz. W korporacji zawsze po jakimś czasie powraca refren „za mało, nie tak, musisz być bardziej wydajna, musisz się zdecydować, odpowiednia jakość albo szukasz innej pracy”– opowiada Magda.
W debacie publicznej na temat mobbingu oprócz powszechnego oburzenia dominują wątki osobistej odpowiedzialności sprawcy i kolejne analizy psychologiczne szefów psychopatów. Choć ich obrona nie ma sensu, widoczny jest brak w dyskusji wątków, które pozwalałyby zrozumieć podłoże problemu. – W niektórych firmach widać, że osoba, która mobbuje, miała swojego nauczyciela. Mógł to być szef, który na początku kariery stosował niewłaściwe praktyki wobec przyszłego mobbera, który z czasem awansując, powielał jego zachowania. Zazwyczaj ostre formy mobbingu miały miejsce w innym kontekście gospodarczym i politycznym, kiedy było większe przyzwolenie dla pewnego typu zachowań. Mamy więc do czynienia z historią tworzenia reguł postępowania i przyzwolenia na nie. Często słyszę w rozmowach z pracownikami korporacji, że taka jest specyfika tej pracy, bo ludzie przeklinają na okrągło, bo pracują pod presją czasu, bo krzyki i groźby są na porządku dziennym. Wyłania się z tego obraz terroru zarządzania. Pracodawcy, skupiając się na wynikach, gubią po drodze perspektywę człowieka – mówi Kędziora.
Światełko w tunelu dostrzega natomiast dr Katarzyna Durniat, według której można zaobserwować wzrost liczby organizacji, które sprawę mobbingu i zdrowych relacji międzyludzkich traktują poważnie, mając świadomość, jak bardzo mobbing psuje klimat pracy i obniża zaangażowanie członków zespołu. Wyniki badań pokazują, że kwestie wizerunkowe coraz częściej stanowią bodziec do poważnego traktowania przez organizacje i ich decydentów spraw mobbingowych.