Słowo „marka” ma dziś wiele znaczeń. Wśród różnych określeń są m.in.: postrzeganie, wizerunek, pozytywne skojarzenia, jakość, zaufanie. Które z nich kojarzy się Polakom w kontekście marki pracodawcy? Trudne pytanie, ale employer branding (czyli budowanie wizerunku pracodawcy - red.), to także określenie, które sprawia wiele kłopotów samym pracodawcom. Większość z nich nie rozumie tej idei. Co prawda, tworzą oni różne programy lojalnościowe, promują się poprzez działania marketingowe, tworzą misje, wizje, kodeksy etyczne i standardy zachowań, a także szkolą, rozwijają i wspierają pracowników w miarę swoich możliwości, ale niewielu z nich osiąga przy tym zamierzony efekt ekonomiczny. Dlaczego tak się dzieje?
Jak sobie pościelisz ...
Za odpowiedź może posłużyć poniższy przykład. Otóż pewna firma z branży FMCG (dobra szybko rotacyjne - red.) oferuje swoim pracownikom, poza wynagrodzeniem, także różne ubezpieczenia, systemy motywacyjne, szkolenia, opłaca im studia, organizuje wyjazdy rekreacyjne dla rodzin – tzw. pikniki, ect. Zatem praktycznie daje wszystko, o czym mógłby pomarzyć niejeden pracownik. Mimo tego, poziom rocznej rotacji w tej firmie przekraczał do niedawna aż 20 procent. To bardzo wysoki odsetek osób zmieniających pracę. Mimo wprowadzenia tzw. lojalek i programów dla talentów, statystycznie co piąty zatrudniony stamtąd odchodził. Firma inwestowała w swój dobry wizerunek duże nakłady finansowe. Natomiast pracownicy (głównie byli), nie pozostawiali na tym pracodawcy przysłowiowej suchej nitki. Skarżyli się na zabójcze tempo pracy i jej ilość, brak szacunku do człowieka itd. Sprawcą wszystkich napięć była źle dobrana oraz nieprzygotowana do pracy z ludźmi, kadra średniego i wyższego szczebla. Często to właśnie te osoby są przyczyną wysokiej rotacji w firmach. Niestety, działy personalne przeważnie rekrutują na stanowiska kierowników działów tzw. młode wilki, a z nich wyrastają potem „samozwańczy” menedżerowie. Przykładowo: awansują oni dzięki swoim osiągnięciom w sprzedaży. Firmy, podnosząc rangę tych osób, nie uczą ich jednocześnie kompetencji zarządzania i atmosfera w pracy, z dnia na dzień zaczyna się bardzo zagęszczać. Skutki tego zwykle są opłakane. Z badań przeprowadzonych w 2011 r. przez Engineering Employer’s Federation i Westfield Health wynika, że ludzie bez motywacji do pracy, z nadmiarem obowiązków, wykonujący monotoniczne czynności czy posiadający problemy w życiu osobistym, częściej niż pozostali uciekają w długotrwałe zwolnienia lekarskie.
Więcej strat niż korzyści
Tymczasem żaden pozytywny wizerunek pracodawcy nie utrzyma się i żadne działanie wizerunkowe nie będzie efektywnym wydatkiem, jeśli nie pójdzie za tym również dobra atmosfera i wzajemny szacunek ludzi do siebie. Autorzy opisywanego powyżej badania sugerują rozwiązania, mające przyczynić się do zmniejszenia absencji chorobowych poprzez zwiększenie elastyczności zarządzania personelem. I tak, zasugerowano pracodawcom m.in. umożliwienie pracownikom będącym rodzicami małych dzieci, zatrudnienie w elastycznym czasie pracy. Kolejną sugestią były szkolenia z zarządzania stresem oraz zapewnienie zatrudnionym realnie odczuwanego wpływu na działania firmy.
Dlaczego jest to tak istotne? W większości przeprowadzonych badań, Polacy wskazują na złą atmosferę i złe traktowanie, jako istotny powód swojego rozstania z pracodawcą. Jest to czynnik wymieniany równie często, jak zbyt niskie wynagrodzenie. W ubiegłym roku Instytut Badawczy IMCA International, na zlecenie firmy Randstad, przeprowadził badania na ponad 7 tys. pracowników. Wyniki pokazują, że w zależności od wieku oraz płci, nasze preferencje co do pracodawcy różnią się znacząco. I tak, pracownicy starsi i doświadczeni oczekują stabilności finansowej firmy. Stabilność zatrudnienia, w tej kategorii wiekowej, pojawia się dopiero na trzecim miejscu, z wynikiem 11 procent. Na pierwszym miejscu - 22 proc. wskazań – jest jednak dobra atmosfera w pracy. Natomiast młodsze pokolenie, oczekuje w pierwszej kolejności możliwości rozwoju i wysokiej jakości szkoleń w sumie (64 proc. wskazań).
I tak się wyśpisz ...
Zbudowanie wizerunku odpowiedzialnego i dobrego pracodawcy jest niezmiernie trudnym do osiągnięcia celem, ale jednak możliwym. Wspomniana już wyżej firma z branży FMCG, w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy dokonała prawdziwej rewolucji. Inni pracodawcy mogą jej tylko obecnej sytuacji pozazdrościć. Doszło do tego, że kandydaci, którzy złożyli w jej bazie danych swoje CV i słyszą w słuchawce telefonu, że są zaproszeni na rozmowę rekrutacyjną, rzucają wszystko i biegną w podskokach. Agencje zatrudnienia nawet nie próbują rekrutować u tego pracodawcy pracowników, bo wiedzą, że ci ludzie stamtąd nie odejdą. By osiągnąć taką pozycję na rynku, pracodawca musiał jednak włożyć sporo wysiłku. Postawił on sobie m.in. za cel, że przenosząc swoją siedzibę do innego miasta, oddalonego o ponad 100 km od dotychczasowej lokalizacji, nie straci więcej niż 10 proc. z 300-osobowej załogi. Nikt nie wierzył, że mu się to uda, a jednak osiągnął sukces. Firma zmieniła swoje nastawienie do ludzi: uczy nowych pracowników proaktywności i samodzielności, dzięki czemu czują oni, że mają realny wpływ na swoją firmę. Dobrzy pracownicy chcą tam pracować, a rotacja z inicjatywy pracownika wynosi obecnie ok. 3 procent .
Czy powielenie tego modelu jest możliwe w innych organizacjach? Oczywiście tak, ale wymaga to wiele pracy i wiedzy oraz zmiany mentalności zarządzających. W Polsce wielu pracodawców nastawionych jest wyłącznie na system kar, a nie nagród. Tymczasem motywacja do pracy pojawia się poprzez bodźce pozytywne, wzmacniające poczucie wartości, a nie dzięki poczuciu bezradności i strachu.
