Spółki Skarbu Państwa mają bardzo duże budżety i zespoły. Jeśli menedżer dobrze trafi, ma szansę realizować naprawdę ambitne projekty - mówi w wywiadzie dla DGP Monika Ciesielska-Rutkowska, założycielka firmy doradczej Carpenter Consulting.
Jakie cechy powinien mieć dobry menedżer bez względu na to, dla kogo pracuje?
Wysoko rozwinięte kompetencje przywódcze, dobrą organizację pracy, odporność na stres – to cechy wspólne, które są badane pod kątem konkretnego profilu stanowiska i kultury organizacyjnej firmy.
Mamy swoich ulubionych pracodawców?
Lubimy pracować z Niemcami, ze Szwedami. To dwie najpopularniejsze nacje. Ze względu na jasno postawione oczekiwania i wyznaczone cele. Lubimy pracę w uporządkowanym środowisku.
To nie pasuje do stereotypu niesystematycznego, bałaganiarskiego Polaka?
Wizerunek polskich menedżerów jest inny. Jesteśmy cenieni za pracowitość, dobrą organizację pracy swojej i innych, dużą odporność na stres. Nie słyszałam, aby nasi menedżerowie byli oceniani negatywnie, tym bardziej pod kątem braku systematyczności, bo czy dochodziliby do wysokich stanowisk, posiadając luki kompetencyjne w tym zakresie? Nasz klient, globalna, niemiecka firma z branży motoryzacyjnej, od lat zatrudnia polskich menedżerów do udziału w międzynarodowych projektach. Tworzą zespoły, w skład których wchodzą menedżerowie z państw wysokorozwiniętych: USA, Australia, Norwegia, Francja czy Belgia. Dzieje się tak dlatego, że wyniki i postępy polskiego oddziału nie odbiegają w żaden sposób od standardów światowych. I jest to zasługa systematycznej, ciężkiej pracy menedżerów polskiego oddziału.
Polscy zarządzający chcą pracować za granicą?
Jeśli mielibyśmy generalizować, to tak, są tym zainteresowani, choć zależy to od wielu czynników. W jakim momencie kariery się znajdują, jakie są ich oczekiwania zawodowe, jaka jest ich sytuacja rodzinna. Praca za granicą wiąże się często z podróżami lub relokacją, co niekoniecznie będzie odpowiadało rodzicom małych dzieci. Ale taka chęć jest, zagranica daje możliwości rozwoju i uczestniczenia w projektach na większą skalę.
Mamy tam dobrą opinię?
Jak najbardziej. Jesteśmy dobrze wykwalifikowani, mamy wysokie kompetencje zarządcze i dużą wiedzę merytoryczną. Polskich menedżerów ceni się za nieszablonowe myślenie, umiejętność szybkiego dostosowania się do środowiska pracy oraz współpracy w zespołach wielokulturowych. Nie odstajemy od świata i możemy być dumni z tego, co udało nam się osiągnąć.
Polskie produkty wygrywają z konkurencją ceną. Menedżerowie też?
Bywa różnie. Jeśli stanowisko jest regionalne, to wynagrodzenie jest z góry ustalone i narodowość menedżera nie powinna mieć znaczenia. Wszystko zależy od indywidualnego podejścia firmy.
I na tych wysokich stanowiskach sobie radzimy?
A dlaczego mielibyśmy sobie nie radzić? Znam wiele osób, które zarządzają kilkoma krajami i generują ponadprzeciętne rezultaty.
Na stanowiska prezesów w dużych międzynarodowych korporacjach jeszcze nie kandydujemy?
Często trafiamy lokalnie na poziom „n”, czyli na stanowiska country managera, general managera polskiego oddziału międzynarodowej korporacji, raportujące do szefów regionów. Często trafiamy na poziom n-2 w ujęciu globalnym, obejmując role regionalne raportujące do dyrektorów poszczególnych obszarów biznesowych. Coraz częściej trafiamy na poziom n-1, obejmując stanowiska dyrektorów lub wiceprezesów w ujęciu globalnym.
Jest przepływ w drugą stronę? Zagraniczni menedżerowie chcą pracować w polskich firmach?
Dostajemy takie CV. Są to ludzie przysłani do Polski przez międzynarodowe korporacje, którym spodobało się życie w naszym kraju. W e-mailach, które do nas przesyłają, najczęściej podawanym powodem jest rodzina, którą zdążyli założyć w Polsce.
Coraz więcej polskich firm idzie na rynki zagraniczne, a mam wrażenie, że zagranicznych menedżerów w nich nie przybywa. Polskie spółki za mało płacą?
Jeśli menedżer z Francji ma na stole dwie porównywalne co do atrakcyjności oferty: jedną z polskiej spółki, która wiąże się z przeprowadzką, i drugą z miejscowej firmy, to wybór jest prosty. Nie patrzyłabym na polskie firmy jako na te gorsze. Często jednak są to firmy właścicielskie i jest to, nazwijmy to, pewna specyfika pracy.
Gdzie założyciel i główny udziałowiec o wszystkim decyduje...
Często rozmawiam o tym z menedżerami podczas rozmów kwalifikacyjnych. Jest olbrzymia różnica między pracą w międzynarodowej korporacji a pracą w firmie polskiej, nawet tej o rozbudowanych strukturach. Właściciel, który jest też często prezesem, twierdzi, że chce się odsunąć od władzy, oddać ją w ręce menedżerom, których dla niego szukamy. Kończy się to różnie. Menedżerowie próbują walczyć z mikrozarządzaniem, ale właściciel traktuje firmę jak własne dziecko i działa po swojemu.
Skarb Państwa to atrakcyjny pracodawca?
O dziwo menedżerowie się tam garną, ze względu na duże budżety i zespoły. Jeśli dobrze trafią, mają szansę realizować naprawdę potężne projekty. Korporacje im takich szans nie dają, bo oferują pracownikom dużo bardziej wyspecjalizowane podejście, a więc mniejsze możliwości. W wielu firmach państwowych jest wiele obszarów, które wymagają usprawnień, optymalizacji, reorganizacji. Menedżerowie dołączający do tego typu spółek są zatem pełni entuzjazmu. Niektórzy zapominają, że jest to kontrakt terminowy i może potrwać ledwo kilka lat. Inni zatrudniają się tam z pełną świadomością czasowości współpracy i traktują ten krok jako inwestycję w przyszłość.
Zdarza się, że menedżerowie podejmują pracę w państwowych firmach z pobudek patriotycznych?
Tak. Zakładam, że nie zawsze jest to artykułowane w sposób werbalny. Nie każdy chce o tym mówić.
Spółki Skarbu szukają menedżerów na rynku czy to oni zabiegają o pracę w państwowych firmach?
Oczywiście, że państwowe firmy szukają menedżerów na rynku. Szczególnie jeśli potrzebują kandydatów reprezentujących bardzo wąskie specjalizacje. W takich sytuacjach wspierają się pomocą headhunterów.
Członków zarządu raczej pani nie rekrutuje, bo tu decyzje zapadają na poziomie politycznym.
W te procesy również są zaangażowane firmy headhunterskie. Choćby po to, żeby ocenić kompetencje kandydata. Ale jak są ostatecznie podejmowane decyzje, to już inna sprawa, i znowu – bardzo indywidualna. Zależy od spółki i jej decydentów.
Na stanowiska menedżerskie dostaje się po znajomości?
Te czasy już minęły. Każdy przed kimś odpowiada. Mało kto w rzeczywistości rynkowej ryzykowałby polecenie nisko wykwalifikowanego kolegi. To dotyczy także firm państwowych. One też nie stoją w miejscu, chociaż tutaj zmiany następują wolniej niż w spółkach prywatnych. Częściej zapewne w firmach państwowych niż prywatnych zdarza się, że menedżerowie najwyższego szczebla są niedopasowani kompetencyjnie do piastowanego stanowiska i profilu spółki. To rodzi istotne konsekwencje, bo menedżerowie szczebel niżej, czyli siła napędowa spółki, będą dużo mniej proaktywni w działaniu w obawie, że nie zostaną zrozumiani. A to spowolni rozwój firmy.
