Digitalizacja i szybki postęp technologiczny wywierają istotny wpływ na procesy gospodarcze i funkcjonowanie biznesu. Czy można się spodziewać, że przyniosą schyłek tradycyjnej roli sprzedaży B2B? I jak to się odbije na obsłudze firm przez banki? W bankowości korporacyjnej obserwujemy podobny trend jak w całym sektorze B2B. Następuje polaryzacja oczekiwań klientów, którzy dzielą się na dwie grupy. Jedni kierują się podejściem transakcyjnym, tzn. poszukują standardowych produktów dostępnych od ręki, a kryterium wyboru jest cena i szybkość. Ta grupa jest gotowa do zawierania transakcji na odległość za pośrednictwem telefonu lub internetu, pomijając kontakt z doradcą. Druga grupa to klienci relacyjni, prowadzący złożone biznesy, poszukujący doradztwa. Wiedzą oni, że właściwie dopasowane instrumenty z arsenału oferowanego przez bank pomogą osiągnąć konkretne korzyści, np. korzystając z faktoringu pełnego, klient może zwiększyć sprzedaż, przesuwając ryzyko niewypłacalności kontrahentów na bank.

Badania CSO Insight wykazały, że rola doradcy B2B w zależności od posiadanych kompetencji może być zaszeregowana do następujących grup: zaakceptowany dostawca, preferowany dostawca, konsultant rozwiązań, strategiczny współpracownik, zaufany partner. Posiadanie dobrego produktu jest warunkiem koniecznym, aby znaleźć się w najniższej ocenianej kategorii, co jednak nie wystarczy, aby skutecznie konkurować o tak wymagającego klienta. Awans na wyższe poziomy jest warunkowany rozwojem kompetencji doradcy, zaczynając od znajomości zastosowania produktów, przez znajomość działalności klienta, a kończąc na znajomości branży. Z innych badań wynika, że aż 30 proc. dostawców jest postrzeganych przez swoich klientów na poziomie zaakceptowanego dostawcy, a jedynie 7 proc. na poziomie zaufanego partnera. W tym zakresie odstajemy od poziomów światowych, gdzie zaufany partner to 12 proc., a najniższy poziom akceptowalnego dostawcy to 23 proc.

Aby nasza kadra specjalistów od bankowości korporacyjnej była przygotowana do obsługi nawet najbardziej wymagającego klienta w segmencie małych firm, w Raiffeisen Polbanku stworzyliśmy Doradczy Model Sprzedaży. Zadaniem doradcy bankowego, który aspiruje do roli zaufanego partnera, jest znajomość produktów oraz umiejętność adaptacji rozwiązania do modelu biznesowego oraz sytuacji finansowej klienta. Odpowiednia ocena potrzeb na wczesnym etapie rozmów pozwala m.in. na dopasowanie produktu do profilu ryzyka i zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania finansowania i gładkiego przejścia przez proces kredytowy w banku.

Choć trendy wskazują, że obszar sprzedaży produktów standardowych nawet w obszarze B2B zostanie zautomatyzowany, to funkcja doradcy, również w bankowości korporacyjnej, nie zaniknie, choć będzie ewoluowała w kierunku eksperckim dla określonej grupy klientów.

Wojciech Rudziński

dyrektor ds. zarządzania sprzedażą bankowości korporacyjnej – małe korporacje, Raiffeisen Polbank


PARTNER