Subskrybuj nas na Youtube
Efektywna struktura firmy, przywództwo, kultura organizacyjna i zaangażowanie pracowników – to według nowego raportu Deloitte największe wyzwania w zarządzaniu zasobami ludzkimi
/>
„W książce »Drużyna drużyn« generał Stanley McChrystal opisuje, jak hierarchiczna struktura zarządzania armią USA utrudniła odniesienie operacyjnego sukcesu w czasie wczesnych stadiów wojny w Iraku. Po tym jak obserwował, jak Al-Kaida rozbija jego armię i wygrywa bitwy, posunął się do dramatycznego kroku: zdecentralizował władzę, zwiększając uprawnienia świetnie wyszkolonym jednostkom, i rozwinął obieg informacji, tak by zapewnić ich dopływ do wszystkich zespołów w czasie rzeczywistym. Tak by dokładne dane na temat prowadzonej operacji trafiały do wszystkich w tym samym czasie” – piszą eksperci Deloitte w najnowszym raporcie „Human Capital Trends 2016”. Rewolucja w amerykańskiej armii to przykład, jak zdobycze techniki wojskowej przekładają się na życie cywili.
Najbliżej klientów
Korzystająca z tego doświadczenia innowacyjna struktura przedsiębiorstwa to odkrycie na równi z nawigacją GPS, srebrną taśmą montażową, mikrofalówkami czy podpaskami. Dziś firmy – podobnie jak amerykańscy żołnierze na froncie – mierzą się z koniecznością podejmowania szybkich decyzji i dostosowywania do nieustannie zmieniających się warunków. Najtrafniejsze decyzje w boju zaczynają być podejmowane nie na górze, z perspektywy autorytetu, ale najbliżej klientów.
Oczywiście generał McChrystal nie zmienił struktury całego amerykańskiego wojska. Umożliwił raczej oficerom szybkie przejście od normalnie zajmowanych hierarchicznych pozycji do projektu zorientowanego na cel. Żołnierze wiedzą, że po zakończeniu misji wrócą do domu i znów będą funkcjonować w strukturze.
Dziewięciu na dziesięciu światowych menedżerów, których przepytał Deloitte, uważa, że przebudowa struktury organizacyjnej firmy w stronę, w jaką poszli amerykańscy komandosi, to dziś jedno z największych wyzwań, przed jakimi stoją. Twardą, hierarchiczną strukturę z departamentami zastępuje powoli bardziej elastyczna – składająca się z zespołów koordynowanych przez centra informacji. Prawie 45 proc. menedżerów deklaruje, że firmy, w których pracują, są w trakcie przebudowy lub planują ją w najbliższym czasie.
Aby przekształcić strukturę przedsiębiorstwa, należy – zdaniem ekspertów Deloitte – przede wszystkim skupić się na grupie docelowej i samym celu, a następnie dobrać zespół tak, by jak najpełniej go realizował. Dla przykładu: spółka zajmująca się opieką zdrowotną może stać się Instytutem Ortopedii i Reumatologii, zbierającym chirurgów, ortopedów, reumatologów specjalizujących się w tej dziedzinie w jednym miejscu, zamiast tworzyć strukturę silosową, w której ciężko o współpracę między specjalistami z różnych dziedzin.
Problem lidera
Kluczowa w takim układzie jest kultura komunikacji. O tę muszą zadbać liderzy – menedżerowie średniego szczebla. To oni stanowią obecnie jedno z największych zagrożeń dla nowego układu w firmach. Tylko co piąty deklaruje, że jest ekspertem w budowaniu wielofunkcyjnych zespołów. Tylko 12 proc. rozumie zasady networkingu.
Na problem z liderami wskazuje coraz więcej menadżerów. Jeszcze w ubiegłym roku w badaniach Deloitte problem przywództwa w firmie jako jeden z kluczowych i pilnych do rozwiązania wskazywało 87 proc. badanych. Teraz to 89 proc.
Organizacje muszą wypracować w liderach specyficzne zdolności przywódcze – pozwalające pracować ponad granicami zespołów, potrafiących wychwycić dobre rozwiązania od ich członków, motywować różnych pracowników i indywidualizować ich sposób pracy. Przybywa firm, które angażują się w eksperymentalne programy kształtowania liderów. W ubiegłym roku tylko co dziesiąta firma taki prowadziła. Dzisiaj już jedna na pięć. W ubiegłym roku firmy wydały 31 mld dol. na programy rozwoju przywództwa. To wzrost w stosunku do roku poprzedniego aż o 10 proc.
Nic dziwnego – nowi liderzy potrzebują nowych kwalifikacji. Już nie tylko rozliczają swoich pracowników z tego, jak ci wykonują zadania. Muszą także być coachami i inspiratorami, mistrzami pracy zespołowej. Dzisiaj coraz powszechniejsza dla liderów będzie praca w niejednorodnym środowisku – obracać trzeba się będzie nie tylko między generacjami, ale coraz częściej także między kulturami.
Pokolenie z predyspozycjami
Doskonałym materiałem na menedżerów w nowej rzeczywistości wydają się członkowie pokolenia Y, czyli osoby, które w dorosłość wchodziły już w nowym tysiącleciu. Tymczasem aż 59 proc. osób przepytanych przez Deloitte przyznało, że nie inwestuje w nich jako liderów.
Jak dużym błędem może się to okazać, przekonują Joanne Sujansky i Jan Ferri-Reed w książce „Keeping the Millenials”. Autorzy wyliczają zalety: „Przychodzą do firmy z zupełnie innym zestawem oczekiwań niż ich poprzednicy, a ich zachowania mogą być niezrozumiałe. Ale millenialsi są niewiarygodnie multizadaniowi, mają wiele zapału i zdolności pozwalających im pracować w zespole. Prowadzeni w odpowiedni sposób stają się świetnymi pracownikami i ujawniają wielki potencjał”.
Eksperci z firmy ManpowerGroup poświęcili millenialsom cały raport „Working with gen Y”. Przekonują w nim, że przedstawiciele tego pokolenia świetnie sprawdzą się w płaskiej strukturze przedsiębiorstwa – chętnie zaangażują w proces decyzyjny, będą pracowali nad rozwiązaniem problemów. „Zostali do tego wytrenowani jeszcze w domu, kiedy to rodzice angażowali ich w podejmowanie decyzji” – zauważają. Dopuszczenie millenialsów do decydowania stanie się zresztą dla firm koniecznością demograficzną – za chwilę to oni będą stanowić większość na rynku pracy.
Eksperci Deloitte radzą zresztą w swoim raporcie, by firmy skupiały się na takich liderach. Dzięki temu przedłużą swoją ławkę kadrową. Innym sposobem są też szkolenia – tu jednak trzeba uważać. „Samo wydawanie pieniędzy na szkolenia nie przyniesie dużych efektów” – przekonują. „Potrzebna tu rygorystyczna analityka i dowody powinny pokazywać każdy krok na ścieżce rozwoju lidera [...]. Programy liderskie powinny być ewaluowane ze względu na ich wpływ” – przekonują.
Manifest wartości
Liderzy są ważni, ponieważ wpływają na jeszcze jeden istotny obszar w organizacji – jej kulturę. 82 proc. menedżerów badanych przez Deloitte jest zdania, że może być ona źródłem przewagi korporacyjnej i jest jednym z kluczowych wyzwań na rok 2016. Nic dziwnego – w ankietach okazało się, że tylko 28 proc. badanych wierzy, iż dobrze rozumie kulturę organizacyjną swojej firmy, podczas gdy jedynie 19 proc. sądzi, że w firmie panuje właściwa kultura organizacyjna.
Kultura organizacji jest ważnym pojęciem w nowoczesnej teorii zarządzania. Według definicji Lesliego W. Rue i P.G. Hollanda to zbiór wierzeń, przekonań, szerzących się w firmie, dotyczących tego, jak prowadzić interesy, jak powinni się zachowywać pracownicy i jak powinni być traktowani. Na kulturę organizacyjną składają się m.in.: struktura firmy, sposób podejmowania w niej decyzji czy procesy komunikacji.
Do sztandarowych przykładów spisanej kultury organizacji należy prezentacja amerykańskiego Netfliksa – na kilkudziesięciu slajdach eksperci HR firmy przedstawili, czego będą oczekiwać od pracowników. W skrócie: ciężkiej pracy i szacunku dla firmy, a w zamian oferują dobre wynagrodzenie i zaufanie. Ale oczywiście firma nie jest jedyna – coraz więcej korporacji wydaje swoje manifesty wartości.
Jak przekonują eksperci Deloitte, kultura organizacyjna może uratować firmę w czasie zmiany, a jej świadome kształtowanie powinno być jednym z głównych priorytetów kierowników. Nie tylko powinien on mieć aktywny wpływ na jej tworzenie, ale także ma sprawdzać, czy wszyscy pracownicy są z nią zaznajomieni i wyznają jej zasady.