Subskrybuj nas na Youtube
W swojej menedżerskiej karierze zrobiłem wiele rzeczy, których dzisiaj się wstydzę. I nie chodzi o to, że wyrzucałem z pracy, bo czasem trzeba podjąć trudne decyzje. Ale o to, że zawsze ważniejsze od ludzi były dla mnie słupki.
/>
Panie Piotrze Ciompa, zadam pierwsze pytanie, a pan może się obrazić i zerwać ten wywiad: skąd się pan wziął i pana dziwne nazwisko?
Urodziłem się w Cieszynie, moja rodzina pochodzi z Zaolzia, jej część nadal żyje po stronie czeskiej. Zwyczajne, nadgraniczne losy. Jeśli chodzi o nazwisko, to jest ono popularne w tamtych rejonach, choć w gwarze cieszyńskiej nie jest to zbyt ładne słowo.
Ja wychowywałam się za miedzą, w Koniakowie, ale Ciompa z niczym mi się nie kojarzy. Co innego, gdyby miał pan na nazwisko Kokot. To odpowiednik męskiego członka, tylko bardziej wulgarnie.
Wychodzi na to, że mam szczęście, bo ciompa to określenie tego, co wychodzi z nosa podczas kataru. Gila po prostu. Ale kiedy zacząłem się interesować swoim pochodzeniem, natrafiłem na świadectwo niemal stuletniej staruszki ze swojej rodziny, która podpadła pod ustawy norymberskie i musiała wykazać się czystym pochodzeniem sprzed trzech pokoleń. I okazało się, że w 1807 r. nasz przodek został podrzucony jako niemowlę pod drzwi bogatego chłopa.
Pytałam z ciekawości, a nie dlatego, że chcę pana rozliczać z czystości rasy.
Ale ja bardzo chętnie na ten temat rozmawiam, zwłaszcza że Ciompi pojawiają się dużo wcześniej. W 1378 r. we Florencji ciompi, czyli w języku starowłoskim łachmaniarze, dziś nazwalibyśmy ich pracownikami przemysłu odzieżowego, obalili republikę, wyrżnęli pracodawców i krótko nią rządzili.
Jednak tym, co mnie najbardziej fascynuje w panu, jest to, że był pan zatwardziałym liberałem, a potem zmienił wyznanie. Nie przestając być menedżerem, zaczął pan bronić lud pracujący przed wyzyskiem.
Skończyłem na Uniwersytecie Warszawskim historię, zrobiłem MBA i kilka seminariów biznesowych w USA. Wynajmowano mnie jako menedżera do prowadzenia średnich i dużych firm, współpracowałem z funduszami inwestycyjnymi, dla których restrukturyzowałem spółki – to były różne zadania, nie zawsze łatwe i przyjemne, jak chociażby zwolnienia grupowe. Poznałem zarządzanie od podszewki. To prawda, że przed laty byłem wręcz wyznawcą wiary neoliberalnej. Jednak w pewnym momencie włączyło mi się myślenie krytyczne. To było podczas zarządzania jedną z firm, kiedy wprowadzaliśmy na rynek nowy produkt. Uczono mnie, że w takich przypadkach decydujące są popyt i podaż, a także jakość – im wyższa, tym lepiej – i cena – konkurencyjna wobec rywali. Ale kiedy w firmie zaczęliśmy liczyć, wyszło, że najwyższy zysk osiągniemy wtedy, kiedy zaniżymy jakość. I tak zrobiliśmy, ale to się nie zgadzało z moimi przekonaniami. Przecież niewidzialna ręka rynku powinna wszystko optymalizować w taki sposób, aby klient za daną cenę otrzymywał produkt jak najwyższej jakości. To nieetyczne, aby świadomie zaniżać jakość produktu, żeby osiągnąć jak największy zysk.
To był straszny naiwniak z pana.
Na studiach MBA miałem zajęcia, na których nas uczono, jak wypromować markę, a potem oszczędzać, sprzedając już nie jakość, ale właśnie ją. To mnie zaczęło uwierać, ale do rewizji przekonań zostałem przygotowany w Kościele. Dosyć późno się nawróciłem, trafiłem do grupy parafialnej, do której uczęszczali też ludzie śmieci: bezdomni, bezrobotni, zniszczeni, których wypluł system. Obserwowałem, ile wysiłku ich kosztuje utrzymanie się na powierzchni. Opowiem historię młodego nauczyciela. Miał żonę, dwójkę dzieci, poszedł uczyć do szkoły specjalnej, to była jego pierwsza praca po studiach. Został wskazany przez dyrekcję do komisji etyki, co bardzo mu schlebiło. Ale szybko wyszło na jaw, po co taki gówniarz był potrzebny w komisji: dyrektor skonfliktował się z jednym z pedagogów, chciał go wyrzucić ze szkoły. I przyszedł do tego chłopaka ze spreparowanymi papierami na tego nauczyciela. Młody miał tylko się podpisać, zwłaszcza że dwoje starszych jego kolegów już złożyło swoje parafki pod wilczym biletem. A ten powiedział: nie, choć to było równoznaczne z tym, że musi szukać nowej pracy. Bardzo mi zaimponował. Ta grupa parafialna sprawiła, że spojrzałem na pracodawcę oczami tyranizowanych pracowników, ale rzeczywistość usystematyzował mi kwartalnik „Nowy Obywatel”, który jeszcze przed 2000 r. stawiał tezy o niewydolności neoliberalizmu, które dziś są w powszechnym obiegu.
Od związkowców żąda się, aby wyrzekli się przywilejów. Ale o przywilejach organizacji pracodawców już się nie mówi. Choćby o tym, że mogą oni wpuszczać w koszty wydatki na uczestnictwo w takich stowarzyszeniach.
Na przykład jakie?
Że pracownicy nie wierzą tym, którzy ich zatrudniają, i mają ku temu zrozumiałe powody. Szefowałem kiedyś firmie, która miała problemy finansowe. Wyszło mi z rachunków, że jeśli wprowadzi się drobną zmianę w układzie zbiorowym, da ona wielkie korzyści firmie. Zaproponowałem związkom zmianę, a zyskiem mieliśmy się podzielić po połowie: właściciel i załoga. I proszę sobie wyobrazić, że związki nie zgodziły się na to. Absolutnie nieracjonalnie.
Związki są znane z nieracjonalnego działania.
Ale ta nieracjonalność była wywołana głęboką nieufnością wobec pracodawcy. Ona się wzięła ze wcześniejszych zwolnień grupowych, które sam przeprowadziłem, i to w bezkompromisowy sposób. Przepaść, którą wykopałem, spowodowała, że dogadanie się było niemożliwe. Oto skutki braku kapitału zaufania społecznego, które pracodawcy dostrzegają dopiero w kryzysie. I wtedy w te pędy biegną do państwa po pomoc, którym w czas koniunktury pogardzają, bo im przeszkadza robić interesy.
I co pan z tą swoją wiedzą o czarnej stronie pracowniczego życia zrobił?
Zacząłem bacznie obserwować. W jednym z przedsiębiorstw trafiały do mnie do akceptacji wnioski o zapomogi z funduszu socjalnego. Czytałem je uważnie, wgłębiałem się w przejmujące losy pracowników. Oni w tych podaniach o parę złotych opisywali wstrząsające historie. Wie pani, pewnych rzeczy pracodawca może się dowiedzieć tylko bezpośrednio od pracowników. Żadne ankiety, żadne badania ewaluacyjne nie dadzą mu wiedzy, jaka płynie z bezpośredniego kontaktu.
A po co to pracodawcy wiedzieć. Jeden z moich szefów mówił, że robi mu się niedobrze, kiedy czyta osobiste wpisy swoich podwładnych: o ich dzieciach, zwierzaczkach, chorobach i problemach. On tego nie chce wiedzieć, bo ta wiedza przeszkadza mu w zarządzaniu.
Znam to podejście z własnego doświadczenia: pracownik jest numerem na liście płac. Ale proszę mi wierzyć: praca takiego menedżera robota musi zakończyć się niepowodzeniem. Nie można zarządzać sprawnie i efektywnie jakąkolwiek firmą, jeśli nie widzi się w pracownikach ludzi. Ze wszystkimi ich kłopotami, niedoskonałościami, ale także potencjałem twórczym. W swojej menedżerskiej karierze zrobiłem wiele rzeczy, których dzisiaj się wstydzę. I nie chodzi o to, że wyrzucałem ludzi z pracy, bo czasem trzeba podjąć trudne decyzje, lecz o to, że czasem brakowało mi wrażliwości na długofalowe konsekwencje. Bo miałem przed oczami słupki, a nie ludzi. Teraz myślę tak, że jeśli im ktoś jest w hierarchii firmy wyżej, im więcej pieniędzy bierze co miesiąc, tym jego ochrona powinna być mniejsza. Bo zarabia tyle, że w cenę wliczone ma ryzyko. Ale jeśli ktoś jest zwykłym wyrobnikiem, jeśli nie podejmuje żadnych strategicznych decyzji, ale daje firmie całego siebie, powinien mieć szczególną ochronę. Bo jest słabszą stroną w tym układzie.
Gdyby wszyscy menedżerowie w ten sposób postrzegali zarządzanie przedsiębiorstwami, firmy jedna po drugiej by bankrutowały. To jest trochę tak jak z chirurgami: nie mogą się roztkliwiać nad każdą obciętą ręką czy nogą, liczy się, żeby ciało przetrwało.
Toteż ja nie mam pretensji do menedżerów: działają racjonalnie w bezdusznym systemie. Ale mam pretensje do państwa, które nie spełnia dziś nawet zadania nocnego stróża. Oto problem, o którym się mówi: że nie mamy niczego innego, czym moglibyśmy konkurować na globalnych rynkach, więc sprzedajemy tanią pracę „niewolników”. Tych młodych, wykształconych ludzi pracujących za parę złotych w call centers. I jasne jest, że właściciel, który chciałby porządnie wyceniać pracę pracowników, nie przetrwałby na konkurencyjnym rynku. I tu potrzebne jest państwo: aby tworzyło sprzyjający nie tylko przedsiębiorcom, ale i pracobiorcom system prawny. Weźmy jako przykład Niemcy, z których chętnie czerpiemy wzorce, choć oczywiście takie, jakie są nam wygodne. W Niemczech działają zbiorowe układy branżowe, które wymuszają m.in. podobne stawki za podobną pracę w podobnych przedsiębiorstwach. Gdyby u nas funkcjonowały takie układy branżowe, właściciele supermarketów nie rywalizowaliby ze sobą tym, kto zapłaci mniej paniom na kasie. Tak samo właściciele przedsiębiorstw produkcyjnych – musieliby się postarać, aby przewagę rynkową zdobyć inaczej. Sam jednak widzę ograniczenia tego rozwiązania – w epoce globalizacji nie dotyczy ono firm konkurujących z przedsiębiorstwami zlokalizowanymi na rynkach z tańszą pracą.
Pracobiorcy panu przyklasną, ale przedsiębiorcy postukają się w czoło. Koszty tnie się tam, gdzie najłatwiej.
I dlatego nasza gospodarka przypomina tę z czasów I Rzeczypospolitej, gdzie ziemiaństwo było w stanie konkurować z innymi państwami tylko tanią siłą roboczą. Spadały ceny zboża, to się obniżało koszty pracy, zwiększając darmową pańszczyznę. Tania praca skutkowała wygaszeniem innowacyjności, inwestycji w technikę. Do czego to doprowadziło, wiemy. Dziś jest podobnie. A dlaczego nasza gospodarka nie jest innowacyjna? Jedną z przyczyn jest deficyt zaufania społecznego. Kultura innowacji to nie kilka głów z pomysłami, to kultura biznesu zakładająca, że wszyscy są zaangażowani w misję przedsiębiorstwa, stwarzając klimat dla geniuszy, którzy dziś uciekają nam za granicę. Kiepsko opłacani, źle traktowani pracownicy nie identyfikują się z firmą. Robią, bo robią, żeby wziąć wypłatę. A państwo tak kształtuje system, że przedsiębiorca większy zwrot będzie miał z inwestycji w doradcę podatkowego, który zoptymalizuje mu daninę wobec Skarbu Państwa. Deficyt kapitału zaufania społecznego zwiększa też wydatki na zabezpieczenie się przed niesolidnym kontrahentem – bo trzeba opłacać prawników, na zabezpieczenie się przed nierzetelnym pracownikiem – bo trzeba opłacać nadzór. Niedomagania etyczne hamują rozwój firm. Więc to nie przedsiębiorcy, ale nasz system jest chory.
Z tego, co o panu wyczytałam, lekiem na całe zło mają być rady pracowników. Których de facto u nas nie ma. Nie działają, nie powstają, a więc – biorąc rzecz rynkowo – nie są potrzebne.
To proszę pozwolić na to, żebym przybliżył nieco historii, bo to dość istotne. Do stworzenia rad pracowników zostaliśmy przymuszeni dyrektywą unijną z 2002 r. Ale pomysł wprowadzenia takich reprezentacji pracowniczych nie podobał się pracodawcom i centralom związkowym, które obawiały się konkurencji. Obie strony zawiązały pakt, który sprawił, żeby rady stały się organizacjami fasadowymi. Na komisji trójstronnej organizacje pracodawców i centrale przeforsowały zapis, że rady zostaną oddane pod kontrolę związków w tych firmach, w których związki działają, czyli w ok. 15 proc. przedsiębiorstw. W zamian za to wprowadzono bariery w powstawaniu rad pracowników w firmach, gdzie związków nie było – aby w jakimś przedsiębiorstwie taka rada powstała, pod wnioskiem musi się podpisać 10 proc. załogi. Ludzi, którzy nie są w żaden sposób chronieni, jeśli pracodawcy taka inicjatywa się nie spodoba. Tak napisane prawo nie mogło zadziałać. W szczycie popularności rad w 2010 r. jakieś 35 tys. firm, w których rady powinny działać, faktycznie było ich zaledwie 3 tys. z małym hakiem. Dziś mamy zaledwie 544 rady, z czego istotna część działa w przedsiębiorstwach zagranicznych, które mają swoje filie w naszym kraju.
Więc może nie są potrzebne, bo gdyby były, to zarówno pracodawcy, jak i pracobiorcy doprowadziliby do ich powstania.
Proszę zaczekać, jeszcze historycznie poopowiadam: ustawę w takim kształcie poparły wszystkie kluby parlamentarne. I wszyscy, ze związkami zawodowymi na czele, byli z siebie bardzo zadowoleni. Tyle że parę tygodni po uchwaleniu ustawy jeden ze związków pracodawców wniósł do Trybunału Konstytucyjnego skargę na nadmierne przywileje związków. TK uznał przywileje związkowe za niezgodne z konstytucją, ale przywilejów wywalczonych przez pracodawców nie uchylił. Związkowcy dali ograć się jak dzieci. I ktoś się dziwi, że teraz wycofują się z komisji trójstronnej, że nikomu i niczemu nie ufają? Już ta jedna sprawa mogła wystarczyć do zerwania rozmów w komisji trójstronnej, ale zanim do tego doszło, jeszcze wiele rzeczy się wydarzyło. To tak w skali makro.
A w skali mikro?
Mam wiele przykładów. Na przykład taki: jest duża firma, jeszcze niedawno z udziałem Skarbu Państwa, która ma spółkę zależną coś dla niej produkującą. I ta firma kupuje inną spółkę, konkurencyjną dla spółki córki. W kupionej nie ma związków, ludzie pracują za gorsze pieniądze. Więc dla załogi staje się jasne, co zarząd chce zrobić: przerzucić aktywa do nowego nabytku, a ludzi wyrzucić na bruk. Rada pracowników zwraca się z pytaniem do zarządu, jaka jest strategia firmy. I dostaje odpowiedź: jeszcze się zastanawiamy. I jest jasne, że kłamią, bo nikt nie inwestuje milionów, jeśli nie ma jasności, co chce dalej zrobić. Ale takie kłamstwa redukują kapitał zaufania społecznego, którego brakuje, gdy nadejdzie dekoniunktura.
Ładnie powiedziane, ale gdyby właściciel powiedział prawdę, to miałby strajk. Więc po co mu taka komplikacja?
Pracownicy, czyli rady i związki, to są trudni partnerzy. Tak jak pracodawcy nie grają czasem fair. Ale od kogo należy wymagać więcej: od tych, co mają realną władzę, czy od osób im podporządkowanych? Od związkowców żąda się, aby wyrzekli się przywilejów, np. etatów związkowych. O przywilejach organizacji pracodawców jakoś się nie mówi. Choćby o tym, że mogą wpuszczać w koszty wydatki na uczestnictwo w takich stowarzyszeniach. Opowiem, jak to działa. W 2009 r. byłem w zarządzie jednej z firm budowlanych notowanych na giełdzie. Od jednej z organizacji emitentów giełdowych dostałem zaproszenie na szkolenie w szwajcarskich Alpach, bodaj tygodniowe, z adnotacją, że wynajem sprzętu narciarskiego jest wliczony w cenę. Oczywiście to nie ja miałem płacić za szkolenie. Żeby było śmieszniej i straszniej, działo się to parę miesięcy po wybuchu kryzysu, kiedy to pracodawcy apelowali do związków zawodowych o odpowiedzialność.
Pojechał pan?
Nie. Ale proszę mnie dobrze zrozumieć – nie idealizuję organizacji pracowniczych. Nie ma miejsca na negocjacje w sytuacji, jaka zdarzyła mi się w jednej z firm, gdzie po objęciu stanowiska wiceprezesa zorientowałem się, że wielu pracowników ma bardzo niskie kwalifikacje. Zarządziłem szkolenia, w sumie trzy dni w godzinach pracy. A związek zawodowy udał się do prezesa, by uchylił moją decyzję, bo oni nie widzą potrzeby szkoleń. Tak więc związkowcom zdarzają się ekscesy. Często możemy o nich przeczytać, bo wyspecjalizowane działy PR w firmach podsyłają te informacje zaprzyjaźnionym mediom. Ale związkowcy nie mają pieniędzy ani know-how, żeby manipulować mediami. Obowiązuje więc jedna narracja: pracownicy źli, pracodawcy dobrzy.
Więc pozostaje nam spróbować odpowiedzieć na pytanie: jak żyć.
Które sprowadza się do tego: czy jest jakiś złoty środek, aby pogodzić wykluczające się interesy. Odpowiedź brzmi: nie ma. Ale w ten sposób sformułowane pytane jest źle zadane, więc implikuje błędną odpowiedź. Bo sedno zawiera się nie w godzeniu interesów, ale w misji społecznej, którą ma, a przynajmniej powinno mieć przedsiębiorstwo. Wówczas okaże się, że pracodawcy i pracownicy są po tej samej stronie. Wtedy wiele rozwiązań, na których dziś nam nie starcza wyobraźni, znajdą się same, jak w Niemczech po II wojnie, gdy ordoliberałowie budowali społeczną gospodarkę rynkową. Tylko że warunkiem jest aktywne państwo, które ustanowi takie warunki konkurowania, by gorszy pracodawca nie wypierał lepszego. Jeden z największych w Polsce pracodawców zatrudniający na umowy śmieciowe wiele tysięcy osób powiedział mi, że on nie miałby nic przeciwko przeniesieniu wszystkich na umowę o pracę, o ile objęłoby to całą branżę. Tymczasem państwo jest bierne. Swoją biernością wspiera stronę silniejszą – przykładem niech będzie ustawa o radach pracowników. Kiedy pytałem o sens tak skonstruowanego prawa jego twórców, usłyszałem, że chodziło o to, żeby pracodawcy z pracownikami sami się dogadywali, żeby rolę państwa zredukować do minimum. Ale to dogadywanie dupy z batem. Ktoś powie, że związki zawodowe miały szansę i same przegrały, ale kto ma zadbać o interes pracowników zatrudnionych w 85 proc. firm, gdzie nie ma związków zawodowych i pracownicy są pozostawieni samym sobie? W których rada pracowników mogłaby pełnić namiastkę reprezentacji pracowniczej? To państwo powinno ująć się za tymi, którzy głosu nie mają. Ale nie robi tego. Na użytek Brukseli Państwowa Inspekcja Pracy skontrolowała 35 tys. przedsiębiorstw pod kątem poinformowania załogi o możliwości utworzenia rady pracowników – i nie wykryła żadnego naruszenia. Być może państwo okazało się bezradne dlatego, że pracodawcy skorzystali ze szkoleń, w których i ja brałem udział – gdzie radca prawny instruował, jak zacierać ślady naruszenia prawa. Jego pomysł sprowadzał się do tego, żeby wydrukować ulotki o możliwości powołania rady pracowników i schować je w magazynie, a od kadry menedżerskiej zebrać oświadczenia, że rozwiesili plakaty w zakładzie. Kiedy przyjdzie PIP, pokazujemy wydrukowane materiały i listę.
Jak się dziecko przez lata straszy Cyganem, to z takiego człowieka wyrasta rasista. Polaków od ćwierćwiecza straszy się organizacjami pracowniczymi, więc jest, jak jest. Nikt nikomu nie ufa, jedni stają na uszach, żeby się pozbyć takich organizacji, drudzy mają zakodowane, że tylko siła, strajki, palenie opon jest skuteczne. Klincz.
Jakieś dziesięć lat temu w Danii do władzy doszła partia liberalna i chciała wprowadzić jeden ze swoich wyborczych postulatów: zmniejszyć zasiłki dla bezrobotnych. Wtedy zaprotestowały organizacje pracodawców. Sprzeciwiły się, argumentując, że to zaszkodzi gospodarce. Jak to zrobicie, mówili pracodawcy, będzie nam trudniej zwalniać z pracy ludzi, więc to zaszkodzi elastyczności zatrudnienia. Poza tym biedacy nie kupują, więc będziemy mieli spowolnienie. To dojrzałe spojrzenie na wspólny interes, chciałbym widzieć takie podejście w Polsce.
Raz, że jesteśmy społeczeństwem innym niż egalitarni, wywodzący się ze wspólnych, chłopskich korzeni Skandynawowie. Dwa, że podobnej dojrzałości należałoby oczekiwać po stronie pracobiorców, a o to niełatwo.
Niełatwo, ale i takie przypadki się zdarzają. Firma budowlana, w której byłem wiceprezesem, staczała się w upadłość. Związki zgodziły się na zawieszenie układu zbiorowego, by ratować zakład. Udało się go wyprowadzić na prostą. Tyle że firma została następnie sprzedana, a nowy właściciel nie respektuje tego, co zastał. I jestem pewien, że dziś ci pracownicy żałują, iż zgodzili się na ustępstwa, bo przynajmniej dostaliby sute odprawy, a tak mają zero. To tyle, jeśli chodzi o zaufanie i współodpowiedzialność. Więc proszę się nie dziwić, że dziś ze związkami coraz trudniej się dogadać. Ale muszę podnieść jeszcze jedną ważną sprawę: pracodawcy pochopnie utożsamiają rady pracowników ze związkami i wpychają je w koleinę roszczeń, a przecież to całkiem inne organizacje. O całkiem różnych celach. Tak jak akcjonariusz jest od zarabiania pieniędzy, związek od szarpania się z nim o pieniądze dla załogi, tak rada pracowników ma wspierać zarząd w misji społecznej przedsiębiorstwa, stanowiącej element wspólnego dobra. Idealistycznie zakładam, że zarząd kieruje się dobrem przedsiębiorstwa, a nie akcjonariuszy, co rzadko jest praktykowane. W takim przypadku można sobie też wyobrazić spór rady pracowników nie tylko z akcjonariuszami, ale i z nierealistycznymi żądaniami związków zawodowych. Uprzedzając wątpliwości pracodawców, zgodzę się, że w pierwszym okresie pogorszy się komfort zarządzania, bo dojdzie kolejna instancja, z którą trzeba będzie ucierać niektóre pomysły. Ale proponuję, by potraktować to jak inwestycję w ludzi. Użyję takiego porównania – ustroje, w których monarcha był państwem, przegrywały z ustrojami, które dopuściły do władzy obywateli. Nie mówię, żeby dopuścić rady pracowników do zarządzania przedsiębiorstwem, bo dobrego przywództwa w biznesie nie zastąpi zbiorowa mądrość ludu, ale będę bronić tego, by przelewać na pracowników odpowiedzialność za firmę.
Chciałabym przykładu z życia: rada pracowników, która ratuje zakład. Bo inaczej to wszystko są tylko gładkie słowa, nierealistyczne idee.
OK, opowiem pani o przedsiębiorstwie, którego mi się uratować nie udało. Z mojej głównie, menedżera, i pracodawcy winy. To był Polski Dom Wydawniczy, którego zostałem prezesem. Mieliśmy w portfolio takie tytuły jak „Kobieta i Życie”, „Pani” i „Uroda”. Kiedy przyszedłem, wszystko się waliło. Z najlepszymi chęciami wziąłem się do naprawiania sytuacji. Zrozumiałem, że jedynym rozwiązaniem jest szybka sprzedaż tytułów razem z pracownikami, bo na wydawanie gazet spółka pieniędzy nie miała. Udało się z „Panią” i „Urodą”. Na „Kobietę i Życie” miałem dwóch inwestorów, którzy dostali dostęp do wszystkich informacji biznesowych. Ale jeden nas okłamał. Zarejestrował tytuł „Nowa Kobieta i Życie”, co sprawiło, że ten nasz stracił na wartości. W dodatku obietnicami zbałamucił redaktor naczelną i szefów działów, łącznie siedem osób, które przeszło do konkurenta. Musiałem zgłosić wniosek o upadłość. W ramach walki o tytuł byli pracownicy napisali zawiadomienie o popełnieniu przestępstwa złośliwego i uporczywego łamania praw pracowniczych. Bo przez dwa miesiące nie płaciłem pensji i nie odprowadzałem składek na ZUS. Oskarżyli mnie także o spóźnione zgłoszenie wniosku o upadłość.
Mieli dobry powód.
Ano, mieli, przy czym firma nie miała z czego płacić. Ja też nie pobierałem wynagrodzenia, bo pieniądze, którymi dysponowałem, ledwo starczały na prowadzenie tytułu, czyli ratowanie miejsc pracy. W pierwszej instancji skazano mnie na 5 miesięcy pozbawienia wolności, w drugiej wyrok uchylono jako wydany z obrazą prawa, po czym ostatecznie zostałem uniewinniony, a prokuratura, co pokazuje słabość aktu oskarżenia, nie składała apelacji. Ale nie o to chodzi.
A o co?
Ja poszedłem do tej firmy z misją jej uzdrowienia. Wobec rozprzężenia wobec załogi stosowałem metody proste i stanowcze. W końcu walczyłem też o ich miejsca pracy. To nie wystarczyło. Po kilku latach spotkałem jedną z pracownic, które odeszły z tej mojej „Kobiety i Życia”. Porozmawialiśmy. Powiedziała, że żałuje, że dziś nie zachowałaby się w ten sposób, że przeprasza. A ja odparłem, że większa wina leży po mojej stronie. Mój błąd polegał na tym, że chciałem działać ponad głowami pracowników, że nie usiadłem z ich liderem i nie wyjaśniłem, jaka jest sytuacja. Po prostu zabrakło rady pracowników. Dostałem nauczkę, którą chciałbym podzielić się z innymi pracodawcami – załoga w złej chwili może ci albo nóż wsadzić w plecy, albo wesprzeć lub przynajmniej nie przeszkadzać. Tylko że do tego drugiego potrzeba ogromnego zaufania, które wypracowuje się latami. Jak przyjdzie dekoniunktura, żadne apele o odpowiedzialność nie pomogą. Ale nie z winy pracowników.
