Czym jest? Sposobem, w jaki prowadzimy nasz biznes, czymś, co nas wyróżnia dzięki wspólnym normom, zasadom i wartościom, którymi się kierujemy w działaniu.

Wyzwania rynku sprawiają, że co jakiś czas każda firma przechodzi transformację, aby im sprostać.

Trzy lata temu w takim punkcie znalazł się Orange Polska. Rozpoczęliśmy zakrojony na szeroką skalę program transformacyjny. Jego sercem była zmiana kulturowa.

Odsłona 1 – niełatwy początek

Pierwszym krokiem była diagnoza stanu organizacji. Przeprowadziliśmy we współpracy z McKinsey badanie Organisation Health Survey, które wskazało nam kierunki pracy. W gronie zarządu przeanalizowaliśmy wyniki oraz ponad 10 tys. komentarzy naszych pracowników i menedżerów. W efekcie musieliśmy przemyśleć, w jaki sposób komunikujemy strategię, jak zarządzamy organizacją, czy wystarczająco włączamy pracowników i menedżerów w procesy decyzyjne. Zarówno poziom identyfikacji pracowników z firmą i jej działaniami oraz motywacja odbiegały od naszych oczekiwań. Do tego dochodziły spadające wyniki i rosnąca konkurencja. Wyniki badania skonsultowaliśmy z zespołami złożonymi z pracowników. Efektem wspólnej pracy było skupienie się na klientach, feedbacku, rozwoju liderów, poprawie komunikacji i mobilności pracowników. Uświadomienie sobie, że nie jesteśmy idealną organizacją, było trudne, ale kluczowe dla poprawy.

Oto przykłady z działań, które przeprowadziliśmy w całej organizacji.

• Powstało ponad 400 Klubów Słuchamy i Działamy, które tworzyli sami pracownicy. Ich celem było doskonalenie naszych procesów i rozwiązań.

• Przygotowaliśmy i wdrożyliśmy program rozwojowy dla naszych liderów, w oparciu o nowy model przywództwa – Lider w Akcji.

• Wypracowaliśmy katalog 10 zachowań stanowiący przewodnik naszego codziennego funkcjonowania. Wszyscy menedżerowie podlegają ocenie ze strony kolegów i otrzymują informację zwrotną 360°.

• Z feedbacku uczyniliśmy podstawowe narzędzie komunikacji i codzienny rytuał.

• Wprowadziliśmy Pulsometr – proste narzędzie badające co miesiąc atmosferę w zespołach.

• Rozpoczęliśmy otwartą dyskusję o naszych problemach np. podczas cyklicznych spotkań „Bez cukru”.

• Zaplanowaliśmy kolejne badanie OHS.















Odsłona 2 – weryfikacja

Kolejne badanie miało pokazać, czy jesteśmy na właściwym kursie. Frekwencja była ponownie wysoka, wyniki niestety nie poprawiły się, były nawet nieco słabsze. Nie ukrywaliśmy zawodu. Ponowna analiza wyników i komentarzy pracowników doprowadziła nas do kilku ważnych stwierdzeń.

• Feedback zaczął przynosić efekty. Komentarze były bardziej otwarte i konkretne.

• Pojawiła się grupa ambasadorów zmiany: menedżerowie pierwszej i drugiej linii raportującej do zarządu. Menedżerowie liniowi nadal wykazywali rezerwę.

• Część rozwiązań nie przynosiła jeszcze pozytywnych efektów.

Zastanawialiśmy się, czy powinniśmy dalej inwestować w wypracowany model działania, czy też zmienić nasze podejście. Dzięki otwartej komunikacji wyników i dyskusji na ten temat doszliśmy do przekonania, że kluczem jest konsekwencja w działaniu. Modyfikując niektóre elementy programu, skupiliśmy się na dostarczeniu pracownikom dowodów, że zmiana nie jest krótkoterminowa i że ten proces rozpoczęliśmy nieprzypadkowo.







Odsłona trzecia – dowód

Wiedząc, że kluczowa dla powodzenia zmiany jest grupa menedżerów liniowych, zaprosiliśmy ich na wspólne spotkanie liderów Orange. Dzięki temu poczuli się jednym zespołem, a w konsekwencji mocniej zaangażowali się w program. To był bardzo ważny ruch.

Wkrótce potem nasza firma przeszła na pracę zdalną. Ta nowa sytuacja dowiodła, że inwestycje w zmianę kulturową były trafione.

• Zespoły okazały niespotykaną dotychczas otwartość na współdziałanie.

• Menedżerowie poradzili sobie z wejściem w nową rolę w sposób, który nas pozytywnie zaskoczył. Już wcześniej 700 liderów pracowało z zespołami rozproszonymi, a teraz poprzednie doświadczenia i nowy model lidera zadziałały.

• Pracownicy pozytywnie wypowiadali się zarówno o menedżerach, jak i działaniach firmy.

• Zarząd zintensyfikował komunikację, prowadząc cotygodniowe webinary.

• Przeszliśmy na digitalny system szkoleń – takie formy działań rozwojowych stanowiły 82 proc. wszystkich, z których skorzystali nasi pracownicy.

• Przede wszystkim jednak zespół zjednoczył się we wspólnym, efektywnym działaniu na rzecz klientów.

Mieliśmy więc dowody, że program jest skuteczny, ale potrzebowaliśmy jeszcze potwierdzenia ze strony pracowników. W wynikach badania z września 2020 r. widać zdecydowaną poprawę

– wzrost o 15 pkt proc. W każdym z dziewięciu badanych obszarów wzrost był dwucyfrowy. Ulokowało nas to wysoko w grupie benchmarkowej badania, nawet po uwzględnieniu potencjalnego wpływu przejścia na pracę zdalną. Mamy powód do dumy.

















To nie koniec naszej przygody. Wiemy już, że konsekwencja, słuchanie pracowników i praca zespołowa są kluczem do sukcesu. Tylko tyle i aż tyle. Nasze nowe cele to: klient, motywacja, rozwój pracowników, komunikacja i współpraca oraz odpowiedzialność. Ciąg dalszy nastąpi…