W jednym z sierpniowych wydań DGP ukazał się artykuł o nieskuteczności mediacji w Polsce [„Mediacja nie może się przebić. A tracą na tym obie strony stosunku pracy” – Tygodnik Gazeta Prawna z 2 sierpnia 2019 r., DGP nr 149 – red.].
Pojawia się w nim teza, że jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy są trudności we wzajemnym porozumieniu między pracownikiem a pracodawcą. Problem konfliktu stron w stosunku pracy jest jednak dużo głębszy.
Pracę można świadczyć w różnych formach prawnych, jednak zawsze wiąże się to z kontaktami z innymi ludźmi – współpracownikami, przełożonymi, podwładnymi, klientami czy partnerami biznesowymi. Nierzadko są to kontakty, które prowadzą do powstawania konfliktów. Nieumiejętnie zarządzany konflikt może prowadzić do wystąpienia różnych form przemocy czy niepowodzenia danej relacji. Koszty bywają ogromne; mogą prowadzić np. do niezawarcia umowy z kontrahentem, nielojalności pracownika, która może prowokować czyny nieuczciwej konkurencji, czy wreszcie do przekształcenia się konfliktu w spór sądowy.
Reklama
Konflikt określa się jako wynik struktury sytuacji, w której się znaleźliśmy, niezgodność lub sprzeczność celów. Bywa efektem nienawiści, również na tle dyskryminacyjnym, czy wrogiego zachowania, generalnie – antagonistycznych uczuć względem siebie. Dodatkowo towarzyszy mu próba wzajemnej kontroli. Trzeba pamiętać, że ta niezgodność czy różnice między stronami danej relacji mogą istnieć naprawdę albo mogą być tak postrzegane wyłącznie przez te strony lub jedną z nich.
Konflikty nierozwiązywalne mogą mieć wpływ na bezpieczeństwo i dobrostan podmiotów powiązanych. Dlatego dla stosunku pracy ważne może być zrozumienie struktury konfliktu – jak powstaje i co z niego wynika. Wspomniane antagonistyczne nastawienie stron stosunku pracy może wynikać choćby z celów każdej z nich, ale też z przekonania o nierównoważnej ich pozycji w tym stosunku. Teoretycznie głównym celem pracownika jest uzyskanie (lepszego) wynagrodzenia i ograniczenie nakładu pracy w celu jego osiągnięcia (optymalizacja), gdy tymczasem celem pracodawcy jest wykrzesać jak najwięcej wysiłku czy starań pracownika na rzecz zadań zawodowych przy poniesieniu minimalnych kosztów (maksymalizacja). Ponadto całkowite ryzyko za powodzenie danego przedsięwzięcia ponosi pracodawca, więc jego dążenie do maksymalizacji jest zrozumiałe. Te dążenia: pracownika do optymalizacji, a pracodawcy do maksymalizacji są potencjalnie dobrym powodem konfliktu, który w połączeniu z elementem kontroli może dawać mieszankę wybuchową.

Reklama
Konflikt jest również, w pewnym sensie, wpisany w ustawową definicję stosunku pracy. Elementem konfliktu w pracy jest bowiem próba wzajemnej kontroli, przejawiająca się choćby w relacji podporządkowania-kierownictwa, cechującej stosunek pracy, o której mowa w art. 22 par. 1 kodeksu pracy. Z przepisu tego wynika też inny instrument kontroli, jakim jest ustalenie miejsca i czasu pracy pracownika przez pracodawcę. Ten mechanizm kontroli przejawia się zresztą także w poszczególnych instrumentach prawa pracy.
Konflikt jest zatem trwale wpisany w strukturę stosunku pracy, co powoduje konieczność uwzględniania takiego stanu nie tylko na etapie stosowania prawa, lecz także jego stanowienia. To powinno być sygnałem dla ustawodawcy, aby takie pozaprawne argumenty wziąć pod uwagę. Niestety, obecnie właściwie nie ma instrumentów prawnych, które by dialog między pracodawcą a pracownikiem wspierały w sposób znaczący, szczególnie na poziomie zakładowym i w sprawach indywidualnych. W kodeksie pracy przewidziano jedynie komisje pojednawcze, których działanie nie jest powszechne (czy jest wręcz znikome). Podobnie jest z postępowaniami mediacyjnymi, których istotną zaletą jest szybki czas rozwiązywania sporów oraz niskie koszty, a przede wszystkim profesjonalna pomoc w wyjściu z sytuacji, która mogłaby się wydawać bez wyjścia.