Subskrybuj nas na Youtube
Według definicji: system zarządzania to zespół elementów, które ze sobą współdziałają i tworzą szczególną wspólnotę z otoczeniem zewnętrznym. Może on być rozpatrywany jako element systemu wyższego rzędu (np. oddział w korporacji -przypis aut.) lub składać się z wielu elementów niższego rzędu (np. holding i spółki córki - przypis aut.). Tyle, w skrócie, mówi Encyklopedia Zarządzania.
Z kolei ja mówię, że tam gdzie dwie osoby, tam już jest system zarządzania. Rodzina, para, grupa przyjaciół... Warto spojrzeć jak wchodzą w interakcję między sobą i jak współdziałają z otoczeniem. Szczególnie warto zwrócić uwagę, jaki cel i jakie wartości im przyświecają. Może to być dalekie od naukowych definicji i analiz. Niemniej uważam, że w dobie globalizacji, cyfryzacji i wszechobecnych mediów społecznościowych warto odejść od skomplikowanych schematów i wrócić do źródeł, do prostych przekazów słownych oraz spójnych z nimi postaw.
Poniższy tekst nie podważa konieczności opisania systemów, wdrażania norm, czy też pisania instrukcji wymaganych prawem. Ale jednocześnie pokazuje, że najważniejsza jest rozmowa i zespół.
Początki, czyli mit założycielski
Każde przedsięwzięcie, zarówno rodzinne, jak i biznesowe, powstaje z określonym celem. Miałam okazję w swojej karierze poznać kilka przedsiębiorstw z silnym mitem założycielskim i wiele zespołów, a także rodzin, które jednoczyły się wokół wspólnej historii. Im bliższa sercu historia, tym łatwiej się z nią identyfikować i przekazywać ją zarówno kolejnym pokoleniom, jak i nowo przyjętym. To początek systemu zarządzania.
Misja - po co tu jesteśmy i wizja - dokąd razem podążamy
Kiedy już powstaje przedsięwzięcie, warto ustalić z kim chcemy być razem, jako drużyna, a nie zbiór jednostek, które działają wg swoich dawnych zwyczajów. Jak wytyczyć obszary, w których zdejmujemy koszulkę ‘ja’ i zakładamy tę z napisem ‘my’? Nie jest to łatwe zadanie i nie każdemu udaje się zakończyć je sukcesem. Wystarczy spojrzeć na porażki niektórych drużyn piłkarskich naszpikowanych sławnymi nazwiskami. Dobór zespołu jest bardzo ważny. Jednak ani drużyna gwiazd, ani ich kompletny brak, nie gwarantują powodzenia i sukcesu. Kluczem do sukcesu jest rola lidera, który musi ciężko pracować każdego dnia, aby wszyscy tak samo rozumieli swoją rolę i nie tracili motywacji.
Kiedy lider potrafi to osiągnąć, wszyscy pracownicy stają się talentami. Należy podkreślić, że rola, to nie pozycja w hierarchii i nie zakres obowiązków, a zrozumienie podstawowego pytania, po co tu jestem.
Aby odpowiedzieć na to fundamentalne pytanie często uciekamy się do mądrych prezentacji, używając wielu wskaźników, opisów misji i wizji, które trudno wyjaśnić na najniższych szczeblach organizacji. Tu rola lidera, lub bezpośredniego przełożonego, zawsze była i będzie kluczowa.
Rytuały, kamienie milowe, czyli wspólne życie na co dzień
Na tym etapie mamy już przedsiębiorstwo, wspólny kierunek i podzielone role. Co dalej?
Dalej warto wspólnie wybrać punkty na drodze, które są ważne zarówno dla jednostki, jak i firmy, i razem, dążyć do ich realizacji. Na każdym szczeblu organizacji należy rozmawiać o tym, czy już dotarliśmy do tych kamieni milowych, a jeśli nie, to gdzie leży tego przyczyna i jak sprawnie oraz skutecznie można znaleźć rozwiązanie.
Są jednak organizacje, które zauważyły już, że nie tędy droga. Po pierwsze słupki nie motywują.
Po drugie świat zmienia się za szybko i słupki z początku roku mogą być już nieaktualne na jego koniec.
Co więc zrobić? Uważam, że cele długoterminowe być muszą, ale na szczycie organizacji. Tam, gdzie podejmowana jest decyzja o tym, gdzie chcemy być za 20 lat. Wielką sztuką jest następnie te dalekosiężne plany przełożyć na wspomniane już kamienie milowe.
Równie trudnym, acz kluczowym zadaniem jest stworzenie rytuałów i tradycji, równie prostych jak wspólne spotkania statusowe, które z czasem przejdą do rutyny i staną się katalizatorem innowacji. Ostatnio kilka znanych mi organizacji przyjęło nowy rytuał: “Fuckup nights”. To globalny ruch, który skupia się na omawianiu błędów i porażek, pod kątem wyciągania wniosków i czerpania z nich wiedzy. Zrzesza osoby ze świata biznesu z całego świata, które tworzą szeroką społeczność i w ramach regularnie organizowanych eventów dzielą się wiedzą zdobytą na porażkach. Jak wielu się jeszcze odważy? Warto byłoby ten rodzaj rytuału wprowadzić szerzej w rodzimych przedsiębiorstwach, w których często strach przed pomyłką ogranicza kreatywność a negatywna informacja zwrotna ochładza zapał. A kiedy już ustalimy, że stał się błąd, szukamy winnego, aby jasno wskazać go palcem. Najlepiej kilka razy. A co z szukania winnych ma firma? Niewiele, ponieważ odpowiedzialność materialną pracownika określa prawo. A przykład kolegi, napiętnowanego za popełniony błąd zniechęca pozostałych do działania. Jeśli zamiast polowania na czarownice zorganizujemy fuckup coffee break, będzie weselej, bardziej kreatywnie a może okaże się że błąd, poza nauką z niego płynącą, wygeneruje kilka ciekawych pomysłów, jak go naprawić.
Człowiek pośrodku
Systemy zarządzania do tej pory rzadko były projektowane dla człowieka. Był on wykonawcą z góry narzuconych sposobów działania. Gwarantowało to, tak sądziliśmy, jakość wykonania i pozwalało kontrolować wyniki pracy. Pytanie, ilu pracowników, poza twórcami procedur, tak naprawdę je znało i stosowało? Czy w ogóle je czytali? Czy jednak przejmowali wiedzę od “mistrza” zespołu lub starszego kolegi, a co za tym idzie przejmowali ich nawyki i “udoskonalenia” istniejących procedur.
W mojej opinii warto poświęcić czas na minimalizację procedur poprzez ich uproszczenie i zapewnienie przejrzystości. Legislacja wewnętrzna jest niezbędna, ale nie spełni swojej roli jeśli nie jest czytelna i zrozumiała dla wszystkich. Szczególnie warto zwrócić uwagę na jej spójność z naszymi celami, tym gdzie idziemy i jak chcemy tam dotrzeć. To rola lidera w systemie zarządzania. Jest on z jednej strony strażnikiem procedur a z drugiej “mistrzem” ich stosowania. Jego postawa ma znaczący wpływ z jednej strony na przestrzeganie wewnętrznych zasad, a z drugiej na postawę jaką przyjmują pracownicy wobec siebie i wobec hierarchii.
Liderem jest nie tylko prezes, a każdy kto kieruje ludźmi. To od niego zależy, czy zespół pracuje bezpiecznie, zgodnie z procedurami i zasadami. Lider jest kluczem do naszego systemu. Szef jest jak dyrygent. Musi tak mądrze i bezpiecznie usadzić orkiestrę, aby była w stanie zagrać każdy, nawet najtrudniejszy utwór, zgodnie z jego zapisem. Z drugiej strony intencją dobrego lidera powinno również być, uwydatnienie każdego instrumentu, a co za tym idzie, talentu wykonawcy.
Indywidualizm czy kolektywizm?
Tworząc nasz firmowy system zarządzania stawiamy na pracę zespołową. Jak wiemy, nadmiar indywidualizmu szkodzi. No tak, ale za tym stwierdzeniem idzie pytanie, co w takim razie z innowacją? Jak spowodować, aby zespół nie przejeżdżał jak walec po delikatnych kiełkach nowych pomysłów, gasząc entuzjazm jednostki. Często staram się pracować na zasadzie burzy mózgów i głęboko wierzę w skuteczność tej metody. Spotykam jednak wiele zespołów, gdzie trudno jest przestrzegać zasad i krytykuje się każdy nowy pomysł. Tu wracamy znowu do wartości i postawy szefa. Gdyż to on swoją postawą daje przykład tego, jak chce, aby zespół funkcjonował, jakie relacje tworzyli pracownicy, jak reagowali na błędy i na ile czuli się odpowiedzialni.
A co z błękitnymi kołnierzykami?
Produkcja to proces, który wymaga ścisłego przestrzegania procedur. Praca przy maszynach, plan produkcji i cała organizacja, która wiąże zaopatrzenie, produkcję i sprzedaż jest jak szwajcarski zegarek. Bezpieczeństwo pracowników, jakość produktu i czas, to kluczowe czynniki. Jak pośród tych precyzyjnie działających mechanizmów, znaleźć miejsce na postawy, wartości, czy rozmowę? Można. Wystarczy te elementy wprowadzić do mechanizmu szwajcarskiego zegarka jako jego stałą część. Nawet najbardziej powtarzalna czynność jest łatwiejsza do wykonania jeśli wiemy, że jest częścią większej całości, która z kolei przyczynia się do realizowania wspólnego dzieła. Zrozumienie, na przykład, jak nasze błędy wpływają na pracę innych, pomaga zmotywować się do większego skupienia, a świadomość wartości własnej pracy i pracy innych buduje poczucie wartości wykonywanych zadań i pracy zespołu. Reasumując, przedsiębiorstwo produkcyjne może także być przyjazną, a nawet turkusową organizacją. A lider brygady w fabryce może być charyzmatycznym liderem, albo nie. Po wielu latach pracy w energetyce wiem to na pewno: są lepsze i gorsze brygady, te które pracują jak szwajcarski zegarek i takie, które się zacinają. Zależy to od świadomego przywództwa bezpośredniego przełożonego.
Skuteczny system zarządzania w dobie cyfryzacji, to nie ten, w którym wszystkie procesy są opisane online. To ten, w którym procesy opisane online, ułatwiają pracę i pozostawiają czas na rozmowę, informację zwrotną i wspólne rytuały.
Skuteczny system zarządzania to także taki, który opiera się na silnym micie założycielskim, który powoduje, że nabieramy wiary w to co robimy i chętnie opowiadamy o tym nowo przyjętym kolegom. Oraz taki, który jasno określa role i postawy, od których każde odstępstwo jest natychmiast, w sposób przyjazny i konstruktywny korygowane.
Nowoczesny system zarządzania tworzony jest dla ludzi i jest w nim miejsce dla rozwoju kreatywności pracowników, a nie po to, aby ludzi zmienić i szufladkować ich indywidualność w ograniczonych, tradycyjnych ramach.
Współpraca: Natalia Gnoińska
