Wypalenie zawodowe nie wynika z braku motywacji. Jest ściśle związane z miejscem pracy

Pewnego dnia pracownik powiedział mi “Jestem oddany firmie, mam 70 dni zaległego urlopu”. Był zaskoczony moją reakcją, ponieważ skarciłam go i wysłałam na urlop. Jego problem, jak się okazało, polegał na tym, że nie potrafił zaplanować wolnego czasu, więc na wszelki wypadek zostawał “w kieracie”.

Lęk przed zewnętrznym światem, lęk przed złamaniem rutyny, czy może już objaw wypalenia? Kilka lat po tym zdarzeniu mój ojciec przysłał mi artykuł z jednego z dzienników. Mowa w nim była o wypaleniu zawodowym. Napisał, że martwi się o mnie i żebym uważnie przeczytała. Wypalenie nie wybiera. W ciągu wieloletniej kariery, szczególnie wśród “białych kołnierzyków”, wypalenie może dotknąć każdego.

Frederick Taylor, na początku XX wieku, uważał, że pracowników motywują wyłącznie bodźce ekonomiczne. Za większy wysiłek, większa zapłata. I to wystarcza. Kilka innych teorii motywacji pojawiło się w drugiej połowie XX wieku. Napisano wiele, zorganizowano nieskończoną ilość spotkań z mówcami motywacyjnymi, wprowadzono składniki motywacyjne do systemów wynagradzania, a także testy psychologiczne w rekrutacji (tak na wszelki wypadek, aby nie zmotywowanych nie zatrudniać). Równolegle w latach 70. XX wieku, wskutek badań przeprowadzonych wśród pracowników świadczących usługi dla ludności pojawiło się pojęcie “wypalenia” (ang. burn out). Jego nazwa wzięła się z wypowiedzi badanych pracowników. Mówili, że czują się “wypaleni”. Psychologowie długo nie chcieli stwierdzić, że to zjawisko może dotyczyć szerszego grona i że warto je badać w kontekście psychologii pracy.

Dziś już wiemy, że wypalenie zawodowe nie jest brakiem motywacji. Jest spowodowane długotrwałym stresem w miejscu pracy i objawia się apatią, wyczerpaniem, niechęcią do pracy, czy brakiem motywacji. W skrócie to dysfunkcja na linii pracownik - miejsce pracy.

Pracownik, który odczuwa w pracy nadmierny stres, prędzej czy później padnie ofiarą wypalenia. Bo wypalenie zawodowe, w przeciwieństwie do depresji, jest ściśle związane z miejscem pracy. Warto więc zadać sobie kilka pytań o siebie, o zespół, o bliskich.

Co może wywołać wypalenie? Zarówno literatura w tym zakresie, jak i obserwacja siebie i współpracowników przekonały mnie, że największym problemem jest wykonywanie zadań, które są sprzeczne z naszymi wewnętrznymi przekonaniami. Czyli zmuszanie się do czegoś. Najprostszym rozwiązaniem jest zmienić pracę. Jednak nie każdy potrafi samodzielnie podjąć taką decyzję. Nie każdy też ma dostęp do szerokiego rynku pracy w światowej korporacji. Co, jeśli jest pracownikiem urzędu gminy w mniejszej miejscowości? Jeśli nie uświadomimy sobie i pracownicy, i pracodawcy, że złe środowisko pracy jest jak nowotwór, sytuacja wypalonych i ich pracodawców będzie się pogarszać. Dlatego warto zadbać o to, aby pracownicy, nawet w ramach mniejszych instytucji, mieli możliwość realizować nowe zadania, angażować się w wolontariat, realizować swoje pomysły.

Z punktu widzenia pracodawcy, czy szefa zespołu, pracownik, który “nie dowozi” to problem. Szukamy rozwiązań, inwestujemy w benefity, albo po prostu kogoś zwalniamy. A po nim przyjdą kolejni. Wskaźnik rotacji w przedsiębiorstwie może być jasnym sygnałem, że coś jest nie tak. Często zwodzi kultura firmy. Kultura firmy, to nie wymysł korporacji. Jeśli są w przedsiębiorstwie dwie osoby, to zaczynają tworzyć kulturę pracy. Kiedy zespół się powiększa, każda kolejna osoba albo coś wnosi, albo zaczyna przyjmować kulturę, którą zastała. Miałam przyjemność współpracować z pewnym przedsiębiorstwem, gdzie pracownicy w każdy piątek pojawiali się ze zwolnieniem lekarskim w kieszeni, tak na wszelki wypadek. Panowała atmosfera nieufności, braku stabilizacji. Odbijało się to na wynikach, a jeszcze bardziej na ludziach .A wszystko zaczynało się od szefa. Od samej góry tak się wzajemnie traktowano i nawet najbardziej przyjazne osoby po pewnym czasie stawały się nieufne i warczały na każdego, kto się zbliżył. Nie pomoże żaden doradca i guru od wizerunku pracodawcy. Jeśli kierownictwo narzuca autorytarny i wywołujący presję styl, odbija się to na wszystkich. Jeśli rośnie wskaźnik rotacji to często nie dlatego, że rynek daje trochę więcej. Często to skutek kultury korporacyjnej. Aby ją zmienić trzeba zanurzyć się w otchłań i porozmawiać z pracownikami. Kulturę można zbadać, wyciągnąć wnioski i zmienić. To nie jest prosty proces i wymaga pokory od zarządzających. Czy jesteśmy na to gotowi?

Tu znowu rola szefa jest bardzo ważna. Ale warto wesprzeć go w działaniach. Dlatego zmienia się rola nowoczesnego HR. Kiedy wypłatę będą robiły roboty, dyrektor personalny będzie spacerował po firmie i gawędził z pracownikami sokolim okiem obserwując, czy wszędzie przestrzegane są standardy zarządzania szczęśliwym zespołem. Na razie pojawiają się nowe nazwy stanowisk (zawsze zastanawiało mnie, jak można sądzić, że nazwa stanowiska zmieni styl zarządzania..). Mamy więc Chief Happiness Officer. Co to? To skrzyżowanie Rzecznika Praw Obywatelskich z HR Biznes Partnerem. Ma dbać na co dzień o szczęście pracowników. A to szczęście zaczyna się od znalezienia wymarzonej pracy a potem na co dzień w znajdowaniu w niej sensu, byciu szanowanym, chwalonym nagradzanym. Brzmi jak bajka? Tego typu stanowiska istnieją naprawdę. Czy są odpowiedzią na zjawiska wypalenia, mobbingu i innych ciekawych korporacyjnych praktyk? Z pewnością tak, jeśli nie są tylko fasadą. Rola nowoczesnego HR wymaga zrozumienia biznesu, wymaga umiejętności wyjaśnienia pracownikom dlaczego tu właśnie jesteśmy, ponieważ wypalenie często ma swoje źródło w poczuciu, że to co robimy nie ma sensu.

Najprostszym sposobem na wypalenie pozostaje oderwanie się od pracy. Niestety nadal wielu pracowników uważa, że chodzenie na urlop nie jest w firmie mile widziane. Z czego to się bierze? Czy nasza kultura lat 1990, trochę dzikiego kapitalizmu to spowodowała? Czy postawa szefów, wymagających od innych rzeczy niemożliwych? A może globalna tendencja pędu za dwucyfrowym wzrostem firmy co roku? I znowu kultura. Nie wystarczy kupić wszystkim karty na siłownię. Warto wraz z nią zachęcić do zdrowszego trybu życia, do szukania równowagi pomiędzy tym co w biurze i tym co w życiu poza nim.

Obecne pokolenie zarządzających, moje pokolenie, nie miało wielu wzorców, aby wypracować sobie zrównoważony styl zarządzania. Często sami spędziliśmy w pracy wiele godzin, bo nie wiedzieliśmy, że można inaczej. Swojego czasu krążył kawał, o pracowniku banku, którego szef pyta dlaczego wychodzi o 17. Odpowiedź brzmiała: “mam urlop”. Nowe zadania oznaczały więcej pracy, a nie nowych współpracowników. Ambicja, wyśrubowane cele, a z drugiej strony lęk przed utratą pracy na trudnym rynku, tak było kiedyś. Wypoczynek nie jest w naszych głowach częścią pracy. A najbardziej świadomi pracodawcy na rynku traktują przedłużenie urlopu jako benefit, który oferują kluczowym pracownikom. Dłuższy urlop, czasem nawet do roku, z zachowaniem prawa do części lub całości wynagrodzenia. Brzmi jak wielki koszt? Nie większy niż utrzymywanie latami pracownika, który się wypalił.

Tymczasem czytając artykuły w specjalistycznej prasie HR-owej, można się zdziwić. U nas idzie wiosna, tam trwa wojna o talenty. A talentami nie da się zarządzać w oparciu o zasady Taylora. Talenty potrzebują przestrzeni, świadomego przywództwa, doskonałych warunków pracy. Można śmiać się z tych haseł. Ale jedno jest pewne. Sytuacja na rodzimym rynku pracy jest inna niż w latach 1990. Wiele się nauczyliśmy, wielu z nas wyjechało, wróciło. Pojawiły się spółki z grupy tzw. FANG (Facebook, Amazon, Netflix, Goolge), weszło na rynek pokolenie naszych dzieci. Potrzebujemy całkiem nowego stylu zarządzania, takiego, który sprawdzi się w scrumach, w spłaszczonych strukturach, w świecie, gdzie wielozadaniowość jest normą, a jej brak prowadzi do spadku wartości kapitału ludzkiego.

Ilość zadań człowieka sukcesu nie zmniejsza się w miarę cyfryzacji. Wręcz przeciwnie rośnie, a budowanie własnej marki, znalezienie idealnej pracy, bycie gwiazdą Instagramu to wyzwania, które powodują, że wielu ludzi z pokolenia Milenialsów gubi się. Na początku roku duże zainteresowanie na Wyspach Brytyjskich, wywołał artykuł Anny Helen Petersen, początkowo opublikowany na Buzzfeednews.com. Autorka opisywała tam zjawisko, które nazwała “errand paralysis”, paraliż spowodowany ilością zadań, z pozoru prostych, a dla niektórych niewykonalnych. Zaskakujące? Warto zadać pytanie, czy to brak umiejętności wyznaczania sobie priorytetów, czy może to świat, w którym żyjemy, wywiera aż taką presję na bycie doskonałym, w każdym względzie. I tu koło się zamyka, wracamy do kultury i roli szefa. Sukces przedsiębiorstwa oparty jest na ludziach. To ich różnorodność, ich odmienne talenty i charaktery stanowią o innowacyjności, dostosowywaniu się do szybko zmieniającej się rzeczywistości.

Nie ma leku na wypalenie zawodowe. Są tylko metody szybszego wykrywania symptomów. Pomaga w tym uświadomienie sobie, że jest to zjawisko powszechne i może dotknąć każdego - szefa, pracownika, prezesa i dyrektora personalnego. Najważniejsze jest środowisko pracy: miejsce, jasne zadania, przyjazna atmosfera, szacunek, prawo do wypoczynku, prawo do błędu. W dobie cyfryzacji to pracownicy decydują o przewadze konkurencyjnej. Nie każda instytucja musi być jak Google, ale każda może stać się bardziej przyjazna dla ludzi.