Chcemy sprawić, aby ludzie, którzy już trafili do korporacji, byli tam dlatego, że naprawdę chcą gonić za tym króliczkiem. A nie z tego powodu, że ktoś im urządził orwellowski rok 1984.
To, co robicie, to rodzaj miękkiego bata – za pomocą gier skłaniacie współczesnych niewolników systemu, żeby pracowali więcej i wydajniej dla korporacji. Mróweczki tyrają w pocie czoła, a jeszcze są z tego zadowolone.
Wojciech Ozimek projektant gier dla biznesu, rozwiązań gamifikacyjnych i gier w edukacji, prezes zarządu One2tribe Sp. z o.o. / Dziennik Gazeta Prawna
Reklama
Można i tak podejść do używania gier w celu motywacji pracowników. Ja widzę to inaczej. Korzystając z wiedzy na temat ekonomii behawioralnej, staramy się doprowadzić do świadomej zmiany zachowań ludzi. Oczywiście ważne w tym jest to, kto steruje procesem. Ludzie nie mogą być manipulowani ani zmuszani, kluczowe jest, aby poczucie sprawczości miał sam pracownik. To on ostatecznie decyduje – wchodzi w grę czy nie. Wyobraźmy sobie człowieka mającego swój zakres obowiązków, które lepiej bądź gorzej wykonuje. Od nas dostaje 5–6 nowych wyzwań. Może podjąć jedno, może wszystkie – wtedy zostanie dodatkowo wynagrodzony. Nie weźmie ani jednego – też dobrze, nic się nie zmieni w jego życiu, co prawda nie dostanie nagrody, ale nie zostanie też ukarany. Ale jeśli podejmie się choć jednego wyzwania, weźmie na swój grzbiet coś więcej, dostanie wzmocnienie pozytywne – nagrodę. To będzie np. 100 żetonów, które będzie mógł potem wymienić na coś ekstra.

Reklama
To takie zachęcanie chomiczków, żeby jeszcze szybciej kręciły się w karuzeli. Bo jakie to mogą być wyzwania? Sprzedaj więcej abonamentów lub więcej telefonów?
To prawda, ale nie cała. Oczywiście może to być proste wyzwanie – sprzedaj 15 słuchawek zamiast dziesięciu. Gier używa się przede wszystkim w celu zmiany bardziej złożonych zachowań. Wyobraźmy sobie, że do call center przychodzi pracownik, który obawia się, że mało sprzeda. W tym przypadku wyzwanie będzie takie: spróbuj przeprowadzić dziesięć rozmów, podczas których twoja oferta zostanie odrzucona. Jeśli się uda – zostajesz nagrodzony za porażkę. Dlaczego? Bo chodzi o to, żebyś nie bał się dzwonić. Nie o to, żebyś sprzedał. To przyjdzie z czasem. To, jakiego typu będą to gry, za każdym razem zależy od potrzeb danej firmy i problemów, z którymi ona się mierzy. W jednej były to notoryczne spóźnienia załogi, które przekładały się na straty. Pracodawca próbował różnych metod, łącznie z karaniem, ale problem nie zniknął. To było przedsiębiorstwo, w którym pracowali młodzi ludzie, mający specyficzny stosunek do czasu i porannego wstawania. Wymyśliliśmy dla nich prostą grę: jeśli pierwszego dnia przyjdziesz punktualnie, dostaniesz dwa żetony, za brak spóźnienia drugiego dnia już cztery, trzeciego sześć i tak dalej. Misja trwała 30 dni – jeśli ktoś wytrwał, mógł zgromadzić sporo punktów wymienialnych na nagrody. Ale jeśli się spóźnił choć raz, to wszystko, co uzbierał do tej pory, znikało i trzeba było zaczynać od nowa. Kiedy przedstawiliśmy ten pomysł pracodawcy, nie był zachwycony – nagradzać za coś, co jest obowiązkiem? Ale udało się go przekonać i gra weszła do firmy. Po jakimś czasie okazało się, że udało się dzięki niej trwale zmienić nawyki dużej części załogi – nastąpiła poprawa o jakieś 40 proc. Ludzie nauczyli się nie spóźniać.
Tylko dlatego, że zostali wynagrodzeni żetonami, które potem mogli wymienić na kubek albo książkę z autografem prezesa?
Najważniejszym motywatorem jest ocena natychmiastowa. Zwykle bywa tak, że przychodzi nowy pracownik do firmy i po kwartale dowiaduje się, że przełożeni nie są z niego zadowoleni. Został źle oceniony, w dodatku nie wie dlaczego, bo takie oceny często bywają nietransparentne. W przypadku gier ocena następuje co chwilę: realizujesz wyzwanie, jest nagroda. Wiadomo za co. Nic nie robisz – nie ma nagrody. Dla młodych ludzi, wychowanych na grach komputerowych, żyjących równolegle w wirtualnej przestrzeni portali społecznościowych, taka natychmiastowa ocena w postaci punktów czy lajków to pożądana norma.
Toż to proste warunkowanie, jak w eksperymencie Pawłowa na psach.
Na tym polega proces socjalizacji, że ludzie są nagradzani za pożądane zachowania, a karani za te, których dana społeczność sobie nie życzy. Przy czym my nie karzemy. W naszych systemach karą jest brak nagrody. A nagrodą, oprócz oceny, jest także możliwość samodoskonalenia. Choćby w ten sposób, że ludzie spośród różnych wyzwań, misji do przejścia, wybierają to, w czym są najlepsi. Mogą się w tym ćwiczyć i specjalizować, a przy okazji mieć jeszcze frajdę z gry, a na koniec wymienią sobie wirtualne pieniądze na coś fajnego. To mogą być różne rzeczy – od oczywistych, takich jak bilet do kina, weekend w spa, w zależności od tego, ile firma postanowi przeznaczyć na premiowanie załogi. Ale niekoniecznie sprawdzają się cenne nagrody, jak samochód. Bo konkurs z takim drogim trofeum zamiast łączyć pracowników, prowadzi do intryg. Okazuje się, że najfajniejsze są nagrody, które dają status, prestiż, wpływają na relacje. W jednej z instytucji finansowych hitem była nagroda w postaci miejsca parkingowego prezesa, kiedy ten wyjechał na urlop. Przed samym wejściem do banku, obok samochodów zarządu, a jeszcze ochrona otwierała przez dwa tygodnie drzwi przed zwycięzcą. Ten stał się popularny wśród kolegów, wszyscy o tym mówili, chcieli z nim pogadać. Pamiętam też ciekawą nagrodę w postaci szkolenia przeciwpożarowego, gdzie w programie była jazda samochodem strażackim. Nagroda jest tym atrakcyjniejsza, im bardziej oryginalna, taka, której człowiek sam sobie nie jest w stanie dać.
Wspomniał pan o motywacji i samodoskonaleniu – jakoś jestem sceptyczna. Człowiek, który przez telefon wciska ludziom niepotrzebne im produkty, dzięki wam nagle dozna iluminacji: zostanie mistrzem świata w tej dziedzinie, co przyniesie mu szczęście i satysfakcję zawodową. I będzie przeszczęśliwy, widząc się na pierwszym miejscu w rankingu przodowników pracy.
Rankingi nie są takie złe, są ludzie, którzy lubią być na początku. Ale nie są też najważniejsze. Często większą satysfakcję sprawia nam doskonalenie się w jakiejś konkretnej dziedzinie. Jak byłem młodym nerdem, którego całym życiem był komputer i gry, marzyłem o tym, by stworzyć coś, jakiś system, z którego będą korzystać ludzie na świecie. Ale proszę zauważyć, że ludzie mają różne zainteresowania, zdolności, że w różny sposób budują swoje poczucie wartości. Dla jednego może to być doskonalenie się w gotowaniu, dla innego wychowanie dziecka, ktoś inny znajdzie satysfakcję, osiągając mistrzostwo w sprzedaży gumowych kaczuszek. Celem jest to, aby każdy, kto wykonuje jakąś pracę, mógł to robić w lepszy sposób, osiągając pożądane trio: pasja–pieniądze–potrzeba klienta. Robię to, co lubię, dla kogoś, komu to potrzebne, i jeszcze dostaję za to nagrodę.
Przypomniał mi się wierszyk Juliana Tuwima: „Murarz domy buduje,/ krawiec szyje ubrania,/ale gdzieżby co uszył,/gdyby nie miał mieszkania?”. To, co pan mówi, ładnie brzmi, ale umówmy się: w pewnych robotach owo trio jest niemożliwe, a niektóre miejsca pracy są po prostu beznadziejne.
Ale mogą być trochę lepsze. Nie tylko z pożytkiem dla załogi, ale przede wszystkim pracodawcy. Owe przywoływane przez panią jako przykład beznadziei call centers dzisiaj borykają się z rotacją pracowników. Ledwie kogoś wyszkolą, już im ucieka, bo znalazł coś lepszego. Rekrutacja nowych ludzi, szkolenia, przestoje – to kosztuje. Im lepsza sytuacja na rynku pracy, tym rotacja większa. Bo generalnie ludzie mają dwa nastawienia do życia: prewencyjne i promocyjne. Ci z pierwszej grupy motywowani są strachem, żyją w lęku przed utratą czegoś. Pracują, żeby zarobić na chleb, i boją się, żeby szef ich nie wyrzucił z pracy. Cała ich energia idzie na chronienie się przed zagrożeniami. Tak nawiasem mówiąc, świetnie to wykorzystują politycy – połowa naszego społeczeństwa żyje w trybie prewencji. Druga grupa żyje i działa z nadzieją zrobienia czegoś fajnego, lepszego, zarobienia większej kwoty, wypromowania się. W grach stawiamy na promocję. Chcemy sprawić, aby ludzie, którzy już trafili do korporacji czy call center, byli tam dlatego, że naprawdę chcą gonić za tym króliczkiem. A nie z tego powodu, że ktoś im urządził obóz pracy albo orwellowski rok 1984.
Mówi pan o zmianie nawyków. Dlaczego właśnie gry mają być najlepszym narzędziem? Nie da się tresować ludzi w inny sposób? Na przykład tłumacząc im zależności pomiędzy ich zachowaniem a jego konsekwencjami.
Na zachowania ludzi można oddziaływać w rozmaity sposób, w zależności od sytuacji. Weźmy pod lupę nawyki, np. zwyczaj rozpoczynania dnia pracy od porannej kawy. Niby nic, ale zanim wszyscy wypiją tę kawę, mija godzina albo i więcej, bo tworzą się kolejki do automatu, a robota leży. Można poprosić pracowników, aby zrezygnowali z tego nawyku, bo firma traci pieniądze, co się przekłada na jej wyniki, a w rezultacie na wynagrodzenia. Jak pani sądzi, z jakim skutkiem? Można zagrozić karami dla kawoszy – efekt będzie taki sam. Ale można też powiedzieć: kawa jest dla zwycięzców, wykonaj najpierw dziesięć telefonów, napisz piętnaście e-maili, zanim weźmiesz kubek. Możemy z tego zrobić grę, a w grach wszystkie procesy następują dziesięć razy szybciej. Zostało to sprawdzone, przebadane na tysiąc sposobów. Zwłaszcza gdy w odpowiedni sposób stosujemy system nagród – z różną siłą i w różnych odstępach stosując pozytywne wzmocnienia. Bo mózg ludzki nie różni się w tej materii od mózgów szczurów – wpuszczano je do labiryntu, a kiedy znajdowały wyjście, za każdym razem nagradzano. I szczury szybko się znudziły, przestały być zmotywowane do tego, żeby po nim biegać. Kiedy zmieniono system i raz nagradzano, a innym razem nie, wzmacniało to ciekawość i chęć eksploracji. Weźmy jakąś popularną grę, niech to będzie „Wiedźmin”. 80 proc. czasu rozgrywki to chodzenie postacią i zabijanie potworów, z których wypadają monety i sprzęt, z każdym zabitym monstrum nasza postać potężnieje i może zabijać coraz więcej potworów. W innej grze będziemy znajdować skrzynie, w których ukryte są skarby. Tyle że w 99 skrzyniach będzie coś zwykłego, dopiero w setnej coś super. Jednak w nadziei na to super będziemy cierpliwie eksplorować wszystkie, będziemy wypełniać kolejne misje, po drodze zdobywając doświadczenie i wiedzę. Nasze życie jest grą. W systemach, o których opowiadam, rozgrywką jest nasza praca i rozwój pracownika. W elektroniczny sposób wykorzystujemy pewne behawioralne schematy uczenia się. To działa lepiej niż szkolenia, na które wysyła się pracownika, a on, ledwie wyjdzie z wykładu, zapomina wszystko, co usłyszał. To z tego powodu, że 70 proc. wiedzy zdobywamy w działaniu. Dlatego studentów, którzy przychodzą do pracy w jakiejś firmie, trzeba nauczyć oddychać. Sprawić, żeby byli w stanie przełożyć teorię, która gdzieś siedzi schowana w szufladach ich pamięci, na praktykę i nawyki.
Prawdę mówiąc, wizja takiego elektronicznego pastucha ludzi mnie nieco przeraża.
Wróćmy do „Wiedźmina”– na początku zadania są łatwe, a w miarę postępów coraz trudniejsze. Najpierw musisz pokonać dziesięć myszy, potem smoka. Celem jest doprowadzenie gracza do pewnego poziomu. Jak w powieści drogi. Bo nasze życie jest swojego rodzaju grą fabularną. A wprowadzenie sztucznej inteligencji tę naszą grę nieco podkręca, sprawia, że jest przyjemniejsza i bardziej efektywna. Ona prowadzi nas przez różne misje, podpowiada, co możemy zrobić. To się już dzieje – proszę zwrócić uwagę na popularność tych wszystkich aplikacji typu Endomondo. To taki elektroniczny trener, który pomaga ludziom osiągnąć lepsze wyniki, np. w bieganiu, podpowiada, ile na danej trasie spalili kalorii, ile płynów powinni przyjąć po treningu, rysuje i zapamiętuje ich trasy. Dzięki temu można wyznaczyć sobie cel: np. udział w maratonie, i realizować go etap po etapie. Podobnie będzie w sytuacjach zawodowych: człowiek wyznaczy sobie cel, np. zostać lepszym doradcą albo sprzedawcą, a sztuczna inteligencja pomoże mu rozłożyć tę drogę na etapy, będzie podpowiadała, co zrobić, żeby wygrać daną misję, jaką decyzję podjąć. Do tego niezbędne jest zebranie dużej bazy danych wśród użytkowników – co się stanie, jeśli ktoś podejmuje decyzję A, a co, gdy B albo C – żeby móc napisać taki elektroniczny scenariusz. Takie programy są, my też je robimy, ale na razie podpowiedziami zajmują się specjaliści, np. psycholodzy pracy czy eksperci w danej dziedzinie. Ale kwestią czasu jest powstanie sieci neuronowych, które same będą się uczyć, ewoluować, zbierać dane i podpowiadać ludziom, jak budować swoją karierę. Jestem przekonany, że na początek za pięć lat ten psycholog, który dziś analizuje dane i podpowiada ludziom, będzie dostawał rekomendacje od sztucznej inteligencji, w jaki sposób odpowiedzieć. Za kolejnych pięć lat będzie to robić sama sztuczna inteligencja na podstawie gigantycznej bazy danych.
Nie zmienia to mojego nastawienia: to nieludzkie. W dodatku trzeba mieć świadomość, że gramy ludzkimi umysłami nie po to, żeby były mądrzejsze i lepsze, ale żeby jakiemuś prezesowi dać jak najlepszy wynik.
We współczesnych firmach zawsze na końcu chodzi o wynik. Proszę zwrócić uwagę na podejście do prowadzenia projektów. Często szefostwo wyznacza wcześniejsze terminy zakończenia przedsięwzięcia, bo wie, że pracownicy i tak się spóźnią. To podejście „wiem, że mnie oszukasz – więc ja ciebie też oszukam”. Więc przyspieszenie terminu o dwa tygodnie jest poduszką bezpieczeństwa. Ale to oszukiwanie ludzi i siebie, w dodatku mało skuteczne. Prowadzi do gry, w której pracownik świadomie zawyża czasy realizacji zadania, a pracodawca przyspiesza terminy. Nasza gra jest uczciwsza: masz cel, musisz zrobić to i to, jeśli wyrobisz się w terminie, to jesteś nagradzany. Jeśli nie – trudno. Karą jest brak nagrody. Co więcej, grę w niektórych organizacjach prowadzimy zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. A ci pierwsi dostają nagrodę za dokładność przewidywania czasu zakończenia projektu czy zadania.
A w trakcie rozgrywki ciepły głos pyta z troską: czy na pewno chcesz podjąć tę decyzję, zastanów się, właściwsza jest opcja Z. Wie pan co, za chwilę nie będziemy w stanie samodzielnie zdecydować, kiedy należy iść do toalety albo kiedy umyć zęby. Ja już nie ruszam samochodem, zanim nie włączę nawigacji. Bez elektronicznych gadżetów będziemy bezradni jak nowo narodzone sarenki porzucone na środku V Alei.
Ha, ha, ha, a skąd pani wie, czy tak już nie jest? Przecież jesteśmy od lat manipulowani przez różnych ludzi. Z tym myciem zębów to było tak, że do 1905 r. używaliśmy w tym celu proszku. Ale był taki pan, Claude Hopkins, który wymyślił, w jaki sposób sprzedać ludziom pastę do zębów Pepsodent, która wydawała się zupełnie niesprzedawalna. Zrobił to, bo udało mu się zmienić ludzkie nawyki. Najpierw oznajmił, że na zębach odkłada się osad. No, odkłada się, jest zupełnie naturalny i neutralny. Potem obiecał, że myjąc zęby tą inną pastą, ludzie się go pozbędą. I dostaną w nagrodę zdrowe, białe zęby. Ale to byłoby za mało, żeby osiągnąć sukces – wszystkie dostępne środki do czyszczenia uzębienia to obiecywały. Za sprawą Hopkinsa do Pepsodentu dodano olejki miętowy i cytrynowy, które drażniły kubki smakowe. To była ta nagroda, do której ludzie się przyzwyczaili i nauczyli się sięgać właśnie po tę pastę, bo gdy nie czuli w ustach tej pieniącej się świeżości, czegoś im brakowało. Hopkins stworzył popyt na coś, co wcześniej nie istniało. A teraz nie możemy bez tego żyć. Opowiadam o tym, żeby uświadomić pani, że wykorzystywanie układu nagrody jest powszechne, nie tylko w grach. Jeśli jakaś metoda działa, będzie się jej używać.
Pytanie tylko, gdzie są granice, bo ja ich nie widzę. Jesteśmy bezustannie profilowani, wymusza się na nas rozmaite zachowania – kup to, zrób to. Jestem w stanie sobie wyobrazić, że umiejętnie drażniąc i stymulując nasz ośrodek nagrody, będzie można całe grupy ludzi przemienić w głęboko uzależnionych od jakiejś gry pracoholików. Na szczęście nie wszyscy chcą się w to bawić.
Dziennik Gazeta Prawna/Inne
Z moich doświadczeń z grywalizacją w firmach wynika, że grupa tych, którzy rezygnują z wejścia w grę, obejmuje jakieś 20 proc. pracowników, więc nie tak wiele. Natomiast ma pani rację – każdego narzędzia można użyć w dobrych bądź złych celach. Smartfonu można użyć do odpalenia bomby, a portali społecznościowych do rozprzestrzeniania kłamliwych informacji. To nie jest tak, że ja nie dostrzegam niebezpieczeństw. Mogę mówić o sobie, że nigdy nie użyłbym swojej wiedzy po to, żeby zamienić życie ludzi w jakiejś firmie na gorsze. Nasz system ma działać w inny sposób – ma wzmacniać ludzi i uczyć ich, jak osiągać lepsze wyniki. Sam mam dzieci, chciałbym zostawić im nieco lepszy świat, z fajniejszymi miejscami pracy. Nie gorszy. W świecie mediów społecznościowych, lajków, gier komputerowych i telepracy musimy zmienić podejście do motywowania i uczenia się nowych zachowań.