Dyrektorzy zatrudnieni w sektorze publicznym są gorzej postrzegani przez podwładnych niż ci, którzy zarządzają prywatnymi firmami.
DGP dotarł do badań przeprowadzonych przez Szkołę Główną Handlową. Zajmowano się w nich oceną kompetencji przywódczych przełożonych. Zdecydowanie lepiej od dyrektorów urzędów wypadli szefowie korporacji.
Nie dbają o zespół
W sektorze publicznym urzędnicy rzadziej deklarowali, że przełożeni radzą sobie z konfliktami i osobami psującymi atmosferę pracy. Z kolei w firmach pracownicy częściej deklarują, że rozumieją się bez słów z przełożonym. Znacznie częściej wskazują też na troskę szefów o dobrą atmosferę pracy w zespole, nawet jeśli występują różnice pomiędzy pracownikami.
– Stosunki międzyludzkie w sektorze prywatnym są lepsze niż w urzędach. Tam, jeśli pracownikowi nie układa się z przełożonym, po prostu szuka innego zajęcia. W administracji znacznie trudniej zmieniać pracę i przenieść się do innego urzędu, bo często za urzędnikiem ciągnie się opinia o tym, jakie miał relacje z szefem. Administracja daje stabilizację, ale rodzi też konflikty i skutkuje tym, że wszyscy są na siebie skazani – szef na urzędników i odwrotnie – twierdzi prof. Krzysztof Kiciński, socjolog z Uniwersytetu Warszawskiego, były wiceprzewodniczący Rady Służby Cywilnej.
Powolne młyny urzędu
Pracownicy przedsiębiorstw częściej wskazują, że ich przełożeni podejmują szybkie decyzje w sytuacjach kryzysowych oraz potrafią wykorzystać szanse i okazje biznesowe. Podwładni w organizacjach publicznych rzadziej dostrzegają, że ich szefowie dbają o to, aby urząd realizował swoje cele. – Wśród dyrektorów urzędów z pewnością jest duża obawa przed ponoszeniem odpowiedzialności przy podejmowaniu określonych działań. Dlatego większość z nich podejmuje zachowawcze decyzje i przede wszystkim skupia się na zastosowaniu wszystkich możliwych procedur i przepisów, aby nie narazić się na zarzut, że coś pominięto – mówi prof. Bogumił Szmulik, radca prawny, ekspert ds. administracji publicznej.
Szef nie uczy
Kolejna różnica, która wyłania się z badań SGH, dotyczy szkoleń pracowników. Urzędnicy wielkokrotnie wskazują, że przełożeni proponują udział w takich zajęciach. Z kolei pracownicy prywatnych firm częściej deklarują, że „mój przełożony uczy pracowników”, a także „przełożony pomaga w osiąganiu celów”.
– Niestety często szefowie poszczególnych departamentów w administracji informują pracowników o szkoleniach, ale sami nie skupiają się nad tym, aby podległy im zespół nauczyć sprawnej pracy. Urzędnik niezależnie od tego, czy jest dobry, czy też słaby, zachowa swoje stanowisko. Różnica będzie tylko taka, że ten lepszy będzie otrzymywał więcej i bardziej skomplikowanych spraw – wskazuje dr Stefan Płażek, adwokat, adiunkt z Katedry Prawa Samorządowego Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Według niego ocena okresowa, która odbywa się co dwa lata, jest przez kierowników w administracji traktowana jako zło konieczne, a nie przyczynek do rozwoju urzędnika. – Nie jest też podstawą do awansu i rozwoju zawodowego. Najczęściej, bo aż blisko w 99 proc., jest ona pozytywna. Nie przekłada się to na awans, bo urzędnicy po 20 lat zajmują te same stanowiska.
Pracownicy sektora prywatnego częściej też wskazują, że są sprawiedliwie oceniani i praca była sprawiedliwie dzielona pomiędzy członków zespołu. Co więcej, częściej też wskazują, że ich przełożony sprawiedliwie przyznaje nagrody i premie.
– Przez ostatnie lata można było zobaczyć, że dyrektorzy w administracji przyznawali sobie nagrody sięgające 10 tys. lub więcej, a podwładnym przyznawano bonusy wynoszące czasami zaledwie 100 zł. Trudno się dziwić, że urzędnicy nie będą pozytywnie oceniać swoich przełożonych, jeśli ci nie dzielą sprawiedliwie pracy i nagród – mówi Robert Barabasz, szef Sekcji Krajowej Pracowników Administracji Rządowej i Samorządowej NSZZ „Solidarność”.
Słaba weryfikacja
Profesor Krzysztof Kiciński zwraca uwagę na jeszcze jedną sprawę. Jego zdaniem większa krytyka, jaka spływa na dyrektorów z państwowego sektora, wynika z tego, że na te stanowiska często trafiają osoby bez odpowiednich kompetencji.
– W administracji rządowej blisko rok temu zlikwidowano konkursy na wyższe stanowiska. Dyrektorem może być osoba z ulicy, bez odpowiedniego doświadczenia i kompetencji – podkreśla prof. Krzysztof Kiciński.
Z kolei prof. Bogumił Szmulik uważa, że przy obecnych zarobkach, jakie oferuje się osobom na stanowiskach kierowniczych w administracji, trudno jest ściągnąć dobrych menedżerów. W administracji państwowej wynagrodzenie zasadnicze zastępcy dyrektora w ministerstwie wynosi 8 tys. zł brutto, a dla dyrektora ok. 12 tys. brutto.
OPINIA
Złe prawo nie pomaga urzędnikom
Analiza wyników badania bez odpowiedniego kontekstu mogłaby wskazywać, że istnieje poważna luka pomiędzy kompetencjami menedżerów sektora publicznego i sektora przedsiębiorstw. W wielu obszarach, w tym obszarach o krytycznym znaczeniu, wyniki badań jednoznacznie wskazują na przewagę liderów organizacji komercyjnych.
W tym miejscu należy jednak wskazać, że organizacje komercyjne są nieustannie doskonalone od ponad 25 lat, a motywacji do ciągłych zmian dostarcza nie tylko szansa na sukces, ale przede wszystkim zagrożenie bankructwem. Administracja publiczna podlega widocznej modernizacji znacznie krócej, tj. od około 10 lat. Z tej perspektywy uzyskanie porównywalnych wyników w wielu obszarach należy traktować jako bezsprzeczny sukces menedżerów administracji.
Dodatkowo trzeba wskazać, że zadania liderów administracji publicznej są znacznie trudniejsze od ich odpowiedników z sektora prywatnego. Wynika to przede wszystkim z nadmiernych i nieskutecznych regulacji. Trudno jest winić przełożonych w administracji publicznej za wrażenie niesprawiedliwości, którego doświadczają ich pracownicy w sytuacji, gdy regulacje prawne dotyczące wynagradzania czy ścieżek karier nie tylko nie pomagają w zwalczaniu patologii, ale wręcz konserwują stare, nieefektywne zwyczaje i nawyki. Zadania tej grupy liderów tak długo będą trudniejsze niż ich odpowiedników z przedsiębiorstw, jak długo nie zostaną zmienione obowiązujące, zbyt skomplikowane, zbyt liczne, nieprzystające do potrzeb poszczególnych urzędów i promujące nieefektywność regulacje.