Microsoft stara się udowodnić, że wciąż liczy się w technologicznym wyścigu, choć przespał rewolucję mobilną. Jak to się dzieje, że najbogatsze firmy, które stać na zatrudnienie najzdolniejszych ludzi, przestają być innowacyjne?
Reklama
Nowa wersja naszego systemu operacyjnego to kamień milowy dla nas i dla całej branży – zachwalał w wywiadzie dla BBC najnowsze dzieło koncernu jego prezes Satya Nadella. Rewolucja polega między innymi na tym, że Windows 10 dla posiadaczy wcześniejszych wersji okienek (W7 i W8.1) jest darmowy. Microsoft liczy, że w ten sposób znacząco przyspieszy przyjęcie nowego produktu przez rynek.
Dlaczego firma świadomie zrezygnowała z zysków, choć trzeba zaznaczyć, że nigdy nie zarabiała wielkich pieniędzy na sprzedaży Windowsa osobom, które chciały wyposażyć stary komputer w nową wersję systemu operacyjnego? Bo oferując najnowszy produkt za darmo, Microsoft wysyła sygnał: jeśli jesteś naszym klientem, zyskujesz dostęp do najnowszych rozwiązań.
Ta nowa logika to element strategii, która ma sprawić, że MS znów będzie się kojarzył z tym, co najnowsze. I najlepsze. Bo Windows może i jest najczęściej używanym systemem operacyjnym na świecie, ale stał się przez to trochę jak odkurzacz lub pralka. To rzeczy, które mają się nie psuć, a nie zachwycać. I nikt nie oczekuje od ich producentów wielkich innowacji. A gigant z Redmond nie chce być postrzegany tak samo, jak firmy oferujące AGD.
Ryzyko
Co sprawia, że nawet największe przedsiębiorstwa nie są w stanie utrzymywać się przez dłuższy czas na czele innowacyjnego wyścigu? W końcu jeśli gdzieś mają się dokonać przełomy, to właśnie w nich. Wielkie firmy mają duże zyski i potężne zapasy gotówki, więc mogą inwestować w ryzykowne pomysły. Na dodatek stanowią magnes dla najzdolniejszych inżynierów. Mieszanka kapitału i kompetencji powinna wystarczyć, a mimo to przytłaczająca większość z nich nie jest w stanie kreować rzeczywistości w nieskończoność.
Doskonałym przykładem są firmy japońskie, które przez dekadę wiodły prym w wyścigu technologicznym na rynku elektroniki konsumenckiej. Sony nie było przecież pierwszą firmą, która skonstruowała radio tranzystorowe, ale było pierwszą, której udało się ten produkt w latach 50. wprowadzić na masowy rynek. To nie inżynierowie firmy Sony skonstruowali magnetofon, bo pierwsze prototypy konstrukcji niemieckiego koncernu AEG powstały już w latach 30. (Japończycy podpatrzyli takie urządzenie w 1949 r. w kwaterze amerykańskich wojsk stacjonujących w kraju). Magnetofon był wówczas na Zachodzie uważany za przedmiot profesjonalnego użytku, nieprzydatny w domu. Sony jednak udało się najpierw przekonać do niego konsumentów w ojczyźnie (zachwalano go jako pomoc dydaktyczną), a następnie klientów na drugim wybrzeżu Pacyfiku. Ten trik Japończycy powtórzyli kilka razy, wprowadzając na rynek np. kalkulator elektroniczny, postrzegany wcześniej jako element wyposażenia biur. Podobnie rzecz miała się w przypadku ręcznych kamer wideo. Wraz z powodzeniem elektroniki na świecie rósł japoński eksport, a produkty z Kraju Kwitnącej Wiśni ugruntowały swoją pozycję jako najlepsze na świecie.
Dzisiaj tak nie jest. Sony, które jako pierwsze przekonywało do produktów Made in Japan klientów na Zachodzie, krok po kroku pozbywa się kolejnych działów odpowiedzialnych za elektronikę konsumencką. Firma sprzedała dział zajmujący się produkcją laptopów, a produkcja urządzeń audio i wideo ma być przeniesiona do innych spółek. Podobny trend można zaobserwować w innych japońskich koncernach. Tamtejsze firmy, koncentrując się na doskonaleniu elektroniki konsumenckiej, przespały nie tylko rewolucję pecetów, ale też internetową i mobilną. Jako przedsiębiorstwa produkujące sprzęt, czyli hardware, nie odnalazły się kompletnie w rzeczywistości, gdzie największe pieniądze robi się na softwarze, czyli oprogramowaniu.
Jednym z powodów, dla których tak się dzieje, jest to, że kultura korporacyjna japońskich przedsiębiorstw nie sprzyja innowacjom. Kiedy współzałożyciel Sony Akio Morita zakładał na początku lat 60. amerykańską filię koncernu, był zadziwiony tym, że pracownicy w Stanach zmieniają miejsce zatrudnienia. W Japonii do dzisiaj standardem jest praca dla jednej firmy. Najświeższy przykład pochodzi z Toshiby, której prezes podał się do dymisji, po tym jak się okazało, że zarząd firmy w ciągu kilku lat ukrył 1,7 mld dol. strat. Zachodnie media ze zdziwieniem odnotowały fakt, że w Toshibie wciąż na stanowisku doradczym zatrudniony jest były prezes firmy, za którego kadencji praktyka zatajania strat się zaczęła.
Arogancja
Ślepota na nowe trendy dotknęła również potentatów branży komputerowej po drugiej stronie Pacyfiku, gdzie prym wiódł IBM. Firma specjalizowała się w produkcji dużych komputerów dla dużych klientów, a przegapiła rozwój minikomputerów, które choć wciąż spore, nie stanowiły tak skomplikowanych (i drogich) maszyn jak produkty oferowane przez IBM. Wkrótce minikomputery, które zaczęły żywot w rynkowej niszy, rozrosły się do rozmiarów całego rynku. Pionierem w produkcji tej nowej kategorii sprzętu wiodła firma DEC (Digital Equipment Corporation), która w latach 80. stała się jednym z najbardziej dochodowych przedsiębiorstw w USA.
Podobnie stało się w przypadku komputerów osobistych. Początkowo stanowiły niszę zaludnioną przez zapaleńców z Kalifornii i – jak wcześniej w przypadku kalkulatorów – wielkie firmy nie były w stanie sobie wyobrazić, co komputer miałby robić w domu zwykłego konsumenta. Dlatego w tym świecie prym wiodły takie przedsiębiorstwa, jak Apple, Atari czy Commodore. W przypadku miniaturyzacji komputerów czołowych graczy także zwiodła arogancja. Popisał się nią zwłaszcza prezes DEC Ken Olsen, który uważał komputery biurkowe za zabawki służące wyłącznie do grania. DEC omijał więc ten rynek szerokim łukiem, a kiedy Olsen odszedł w 1992 r., było już za późno. Takiego samego błędu jak DEC (i drugiego w swojej historii) nie chciał popełnić IBM. Premiera peceta tej marki w 1981 r. stała się jednym z najważniejszych wydarzeń w historii komputerów w ogóle i stała się jedną z przyczyn, dla których trafiły one pod strzechy. System operacyjny do tego produktu zapewniła mało podówczas znana firma Microsoft.
Problem MS polegał na tym, że zbiwszy fortunę na rewolucji pecetów, przegapił kolejne – internetową i mobilną. Firmie umknął fakt, że ludzie będą chcieli przez internet handlować, w związku z czym innowacje w tej dziedzinie należały do takich przedsięwzięć, jak eBay, Amazon czy PayPal. Podobnie firma przeoczyła zapotrzebowanie na wyszukiwarki internetowe oraz związany z nimi model biznesowy polegający na sprzedaży wyświetlanych przy wynikach wyszukiwania reklam. Podobnie było z ideą udostępnienia internautom za darmo map całego świata, a nawet zdjęć satelitarnych ziemskiego globu. Te rzeczy jako pierwszy (w przypadku wyszukiwarek: jako pierwszy dobrze, bo wcześniej istniały inne rozwiązania) udostępnił Google. Dopiero po kilku latach gigant z Redmond zaoferował własne usługi – wyszukiwarkę Bing i usługę Bing Maps.
Kiedy Google podgryzał MS od strony usług oferowanych przez sieć, Apple pod zarządem Steve’a Jobsa rozpoczęło własną ofensywę, tworząc co kilka lat nowe rynki i uświadamiając konsumentom istnienie potrzeb, o których do tej pory nie mieli pojęcia. Firma najpierw wprowadziła na rynek przenośny odtwarzacz muzyki iPod, a potem pokazała światu, ile można zarobić na sprzedaży legalnej muzyki przez sieć. Potem był iPhone, który stworzył kategorię smartfonów taką, jaką znamy dziś, i model biznesowy oparty na pobieraniu prowizji od sprzedaży aplikacji na telefony. Następny w kolejce był iPad. Odpowiedź na każdą z tych kategorii ze strony Microsoftu była spóźniona o trzy, cztery lata: najpierw był odtwarzacz Zune, potem telefon Kin, który wycofano ze sklepów dwa miesiące po debiucie. Na razie firma nie zamierza rezygnować z tabletu Surface, jednak jej wysiłki nie przekładają się na udział w rynku.
Podstawową przyczyną braku innowacji ze strony MS okazały się też kultura korporacyjna i arogancja szczebla zarządzającego. W „Straconej dekadzie Microsoftu”, doskonałym artykule, który ukazał się na łamach „Vanity Fair”, przekonuje o tym Kurt Eichenwald. Autor podaje przykład, jak młody inżynier zwrócił swojemu przełożonemu uwagę, że komunikator internetowy firmy nie posiada tak pożądanej przez użytkowników funkcji ustawiania statusów (online, away, offline), choć umożliwiają to produkty konkurencji (choćby nasz Gadu-Gadu). „No, ale po co to komu?” – odparł przełożony i pomysł umarł. Tak podobno zakończyło żywot wiele dobrych pomysłów, które urodziły się wewnątrz firmy.
Ale nie tylko przedsiębiorstwa, które doświadczają wewnętrznych problemów, mogą przestać dokonywać innowacji. Dzieje się tak również w tych, w których wszystko działa, jak należy. Przekonuje o tym Clayton Christensen w książce z końca lat 90. „The Innovator’s Dilemma”. Jego zdaniem często powodem upadku firm jest to, że podążają one za dobrymi praktykami w zarządzaniu: nie podejmują ryzykownych decyzji, prowadzą analizy rynkowe i słuchają swoich klientów.
Jako przykład Christensen podał rynek dysków twardych. Za każdym razem, kiedy dochodziło do zmniejszania wymiarów tych urządzeń, ich nowa generacja była zazwyczaj dziełem firm, które dopiero debiutowały na rynku. Dojrzali gracze, stawia tezę Christensen, bardzo dokładnie słuchali swoich klientów, których nie interesowały mniejsze dyski, bo to wiązałoby się choćby z kosztami zakupu nowych urządzeń oraz przebudową infrastruktury IT. Ale to sprawiło, że nie docenili potencjału mniejszych napędów, które znalazły zastosowanie w komputerach biurkowych, potem notebookach.
Ten trend zresztą trwa: kiedy tylko ograniczenia napędów magnetycznych stały się nie do pokonania, na rynku pojawiło się mnóstwo firm oferujących dyski SSD wykorzystujące taki sam typ pamięci, jaki znajdziemy w pendrive’ach. Dotychczasowi potentaci, tacy jak Seagate czy Western Digital, niewiele zrobili, żeby się dostosować do tych zmian. Jeśli nic się nie zmieni, za kilka lat grozi im upadek.
Podobne mechanizmy będą z pewnością rządzić biznesem w przyszłości. Przykładem jest chociażby przemysł motoryzacyjny. Rozpoczęcie masowej produkcji samochodów to skomplikowany proces, wymagający nakładów finansowych i umiejętności. O wiele tańsze jest uruchomienie produkcji aut elektrycznych, bo pozbawione są one najbardziej skomplikowanej części, czyli silnika. Tak właśnie zrobił Elon Musk, kiedy zakładał Teslę. I podczas gdy konkurencja motoryzacyjna inwestuje w bardziej wydajne spalinowe silniki, Musk rozbudowuje fabrykę baterii będących jednym z najdroższych elementów wyposażenia jego samochodów. To pozwoli mu na obniżenie ich ceny, a w efekcie – końcowego kosztu samochodu. Podobne procesy widać już w branży medycznej. Największe innowacje w tej dziedzinie, tj. egzoszkielety, nie wyszły od firm, które działają na rynku protez od lat, lecz od małych firm, które skupiały specjalistów od robotyki.
To nie ja
Na razie Microsoft chce odzyskać pałeczkę lidera. Pod koniec tego roku ma się odbyć premiera HoloLens, czyli specjalnych okularów do rozszerzonej rzeczywistości, które nakładają na obraz świata różne elementy generowane przez komputer. Jeśli produkt będzie udany – a wstępne recenzje wskazują, że może tak być – będzie to największy sukces firmy od lat. Pierwszy raz od dawna, kiedy uda jej się stworzyć kompletnie nowy rynek.
Amerykański magazyn „Wired” zapytał w grudniu 1994 r. Billa Gatesa, jaka będzie następna rewolucja w świecie komputerów. „O wielu z tych firm jeszcze nie słyszeliśmy lub nawet nie istnieją. Powiedzmy, że na początku lat 80. chcielibyście przewidzieć boom na komputery osobiste. Rozmawialibyście z ludźmi z Hewlett-Packarda i Texas Instruments. Nie przyszłoby wam do głowy, żeby porozmawiać ze mną”. Te słowa, jak memento, powinni zapamiętać prezesi nie tylko technologicznych firm. ©?
Powiedzmy, że na początku lat 80. chcielibyście przewidzieć boom na komputery osobiste. Rozmawialibyście z Hewlett-Packard i Texas Instruments. Nie przyszłoby wam do głowy, żeby porozmawiać ze mną – wspomina Bill Gates.