Posiadanie przez przedsiębiorstwo płynności finansowej oznacza, że firma ma zdolność do terminowego regulowania zobowiązań - czyli opłacania faktur, składek ubezpieczeniowych, wynagrodzeń, podatków czy rat kredytów. Zachowanie płynności jest niezbędnym warunkiem istnienia firmy, ważniejszym nawet niż osiąganie zysków – przedsiębiorstwo może bowiem funkcjonować nawet jeśli przynosi straty, jeżeli natomiast utraci płynność, dość szybko staje w obliczu bankructwa.

Zasada ta ma szczególne zastosowanie w małych firmach, które często nie są zainteresowane wykazywaniem zysku, a jednocześnie są najbardziej narażone na utratę płynności z powodu nieterminowego opłacania należności przez kontrahentów, a także braku narzędzi pozwalających monitorować przepływy pieniężne. 

Problem jest tym większy, że uzyskanie finansowania zewnętrznego w okresie, w którym przewidywane wydatki przewyższają przewidywane wpływy, może być zadaniem trudnym z powodu braku zdolności kredytowej małych firm.  Jak więc zarządzać płynnością finansową w takiej firmie, by nie narazić się na bankructwo?

Na początek – proste zestawienie

Pierwszym krokiem na drodze do zbudowania dodatniego cash flow może być zebranie i uporządkowanie wszystkich pozycji, które składają się na przepływy pieniężne danego miesiąca - a więc wpływów i wypływów z tytułu wystawionych i zaksięgowanych faktur, płatności wynagrodzeń, podatków i składek ZUS. Takie zestawienie pokaże ile gotówki wpływa do firmowej kasy każdego dnia i czy kwota ta jest wystarczająca na pokrycie wszystkich płatności. Sumaryczny wynik takiego zestawienia warto odnieść do wyniku księgowego uzyskanego w tym samym miesiącu. 

Aby pokazać, jak takie proste zestawienie może wyglądać w praktyce, posłużmy się przykładem kawiarni, która działa na rynku od niespełna roku. Kawiarnia ponosi koszty związane z wynajmem i eksploatacją lokalu oraz zakupem produktów i obsługą biura. Faktury z tego tytułu mają odroczone terminy płatności. 

Do wydatków opłacanych w gotówce należą z kolei zakupy produktów i towarów, paliwa do samochodu oraz artykułów biurowych. Kawiarnia zatrudnia pracowników i raz w miesiącu wykonuje płatności z tym związane. Jest płatnikiem VAT, z którego rozlicza się kwartalnie. Z taką częstotliwością rozlicza się też z podatku PIT. Przychody kawiarni realizowane są w większości gotówce (dla uproszczenia pomińmy transakcje dokonywane kartami płatniczymi) - wyjątkiem jest rozliczenie z sąsiadującą firmą szkoleniową, która w kawiarni ma organizować swoje spotkania (na rzecz tej firmy wystawiana jest raz w miesiącu faktura zbiorcza). Kawiarnia i firma szkoleniowa właśnie nawiązały współpracę. 

Prześledźmy teraz na przykładzie, jak mogą kształtować się przepływy pieniężne w takim biznesie w dwóch następujących po sobie miesiącach: marcu i kwietniu. Dla uproszczenia wydatki i przychody zostały pogrupowane.  

Marzec na plusie 

W marcu przepływy pieniężne kawiarni były dodatnie i wyniosły 693 zł (różnica między wpływami i wypływami). Cash flow firmy był jednak znacznie niższy od wyniku księgowego za marzec, który wyniósł 4 134 zł - było to spowodowane w głównej mierze przesunięciem na kwiecień płatności za fakturę na rzecz firmy szkoleniowej, która została zaksięgowana w marcu.

źródło: Inne

Z zupełnie inną sytuacją mieliśmy do czynienia w kwietniu: pomimo wypracowania ponownie dodatniego i wyższego niż miesiąc wcześniej wyniku księgowego (4 915 zł), firma miała ujemny cash flow (różnica między wpływami i wypływami wyniosła minus 489 zł.). Sytuacja ta wystąpiła pomimo wpływu płatności za wystawioną w marcu fakturę na rzecz firmy szkoleniowej. Ujemny cash flow spowodowany był przede wszystkim kwartalnym rozliczeniem VAT i koniecznością zapłaty zaliczki na podatek dochodowy.

Potrzebny zastrzyk gotówki

źródło: Inne

W rzeczywistości jednak potrzeby gotówkowe kawiarni w kwietniu były dużo większe niż brakująca kwota 489 zł. Gdybyśmy bowiem prześledzili wszystkie wpływy i wypływy w rozkładzie dziennym, to okazałoby się, że już 10 kwietnia w firmie wystąpił niedobór gotówki na kwotę prawie 11 tys. zł, (rozumiany jako nadwyżka wydatków nad skumulowanymi wpływami z tego miesiąca) – głównie na pokrycie opłat związanych z najmem i eksploatacją lokalu. Brakującą kwotę firma mogła pokryć ze środków zgromadzonych na koncie w poprzednich okresach. Jeśli jednak nie miała gotówki na koncie, aby zrealizować wszystkie płatności, musiała posiłkować się finansowaniem zewnętrznym, np. kredytem obrotowym. 

Co ciekawe, z podobną sytuacją mieliśmy do czynienia również w marcu, pomimo, że w tym miesiącu wpływy były większe od wypływów. Kumulacja w pierwszej dekadzie miesiąca opłat zwianych z najmem i eksploatacją lokalu, spowodowała, że firma potrzebowała prawie 15 tys. zł, których nie była w stanie pokryć z wpływów z bieżącego miesiąca i musiała jakoś rozwiązać ten problem. 

Przedstawione przykłady pokazują, jak wielkie znaczenie w firmie ma zarządzanie gotówką, czy - mówiąc szerzej – zarządzanie kapitałem obrotowym. Pokazują one również, jak łatwo pomimo generowania stabilnych przychodów, firma może utracić płynności finansową. Widać więc wyraźnie jak duże znaczenie dla małej firmy ma dzienny monitoring wpływów i wypływów i jak bardzo czasochłonne jest to zadanie. Warto przy tym podkreślić, że w praktyce zarządzanie płynnością może być znacznie trudniejsze - w założonych przykładach przyjęliśmy bowiem, że faktury, choć z odroczonym terminem płatności, regulowane są w terminie. 

Katarzyna Siwek, Tax Care; Adam Zagała, Inkubator Przedsiębiorczości Idea Banku