– Biznes jest tak dobry, jak dobrzy są pracownicy. A moi są fantastyczni – nie miał wątpliwości 79-letni Ken Grenda, właściciel działającej od 66 lat firmy transportowej z Australii. – Mam w firmie niekiedy już drugie pokolenie pracowników i jednego faceta, który pracuje u nas od 52 lat! – mówił w wywiadach.

Kiedy dwa lata temu założyciel Grenda Corp., w której pracowało 1,8 tys. osób, zdecydował się sprzedać rodzinny biznes, nie przypuszczał, że zrobi się wokół tej transakcji taki szum. A jednak. Wszystko za sprawą hojności Kena – na bonusowe dodatki dla wszystkich pracowników, od menedżerów po kierowców i sprzątaczki, właściciel przedsiębiorstwa przeznaczył 15 mln dol. Wysokość wpłat była uzależniona nie tyle od zajmowanego stanowiska, ile od stażu w firmie. Przeciętna wypłata wynosiła ok. 8 tys. dol., ale byli też i tacy, którym przelano no konto 25 tys. dol. Rekordzista wzbogacił się o niemal 90 tys. dol.

Jedni byli przekonani, że wpłata na ich kontach pojawiła się w wyniku jakiegoś błędu, inni na widok przelewu płakali. W następnych dniach w biurze odchodzącego szefa rozdzwoniły się telefony, przysyłano e-maile z podziękowaniami. Australijskie media podchwyciły historię, okrzykując Grendę najhojniejszym szefem na kontynencie. – Zaczynaliśmy w 1945 r. od raptem czterech autobusów w Dandenong, dziś mamy 1,3 tys. kursujących w Melbourne, Adelajdzie i Perth. Mogliśmy tak urosnąć tylko dzięki temu, że mieliśmy dobrych pracowników – wyjaśniał Grenda. Ba, jego firma jest nie tylko jednym z największych przedsiębiorstw transportowych w Australii, lecz także liczącym się producentem autobusów: co roku z jej taśm montażowych schodzi około sześciuset pojazdów. Kupiec wycenił ją w sumie na niemal 400 mln dol. Na odchodnym Grenda upewnił się też, że nowy właściciel nie zwolni ani jednej z zatrudnionych dotychczas osób.

Znajdź, utrzymaj, motywuj

Staromodne sentymenty? Bynajmniej. W nowej generacji menedżerów są tacy, którzy uważają, że troska o pracowników przynosi firmie więcej korzyści niż ich dyscyplinowanie. – W tym wszystkim chodzi właśnie o ludzi. Strategia jest prosta, ale efektywna: znajdź najlepszych ludzi, utrzymaj ich przy sobie, motywuj – twierdzi Robert Stanzione, 65-letni szef amerykańskiej firmy Arris, potencjalnego kolejnego giganta branży IT. – Niech wiedzą, jak są dla ciebie ważni, przekaż im jasną i klarowną odpowiedzialność za sprawy. To klucz do sukcesu – wyjaśnia.

Stanzione mógłby uchodzić za domorosłego filozofa biznesu, gdyby nie to, że grupa Arris uważana jest za jedną ze wschodzących gwiazd nowych technologii. Założona w 1995 r. – i od początku przez niego kierowana – firma w ciągu ostatniej dekady rozrosła się trzykrotnie, a jej przychody przekroczyły miliard dolarów. A kilka miesięcy temu, w ciągu jednej nocy, raz jeszcze grupa potroiła wielkość i obroty: za sprawą zakupu Motorola Home, części dawnego imperium Motoroli, wystawionego na sprzedaż przez nowych właścicieli z Google,a. Tylko na tę transakcję Arris wysupłał 2,35 mld dol. – Dzięki tej inwestycji będziemy dalej rosnąć – zapewnia Stanzione. Nic dziwnego, przy okazji finalizowania umowy Arris i Google wymieniły się akcjami części swoich spółek, co z pewnością doda firmie Stanzionego impetu. Ale to nie internetowy gigant stanowi tu czynnik wzrostu. – Wszystko to dzięki drużynie, jaka jest wokół mnie – dorzuca niespodziewanie Stanzione.

– Zawsze towarzyszyła mi ciekawość, zawsze pragnąłem otaczać się mądrymi ludźmi i brać udział w ich działaniach w taki sposób, by zmieniać świat wokół mnie. Kręci mnie pomaganie w tworzeniu nowych rozwiązań dla starych problemów, bycie bardziej wydajnym, bardziej efektywnym – twierdzi szef grupy Arris. Deklaracje te można przekuć w konkretny plan. – Najpierw zdobądź możliwie najlepsze wykształcenie. Potem zaangażuj się w coś, co cię bawi, i trzymaj się tego – doradza Stanzione. – Ale sukces to sprawa osobista. Dla jednych będzie to wspiąć się na szczyt jakiejś struktury, ale dla innych może to być po prostu zarobienie wielkich pieniędzy lub jeszcze coś innego. Ja bym powiedział, że sposób na sukces polega na zaangażowaniu w coś, co ma dla ciebie znaczenie i przynosi ci radość – klaruje. Według tych samych reguł szuka pracowników Arrisa i jest przekonany, że zastosowanie ich w praktyce pcha grupę do przodu.

– Kiedy masz do czynienia z kolejnymi wyzwaniami i zmianami, funkcjonujesz na nieznanym terytorium, nie wiedząc, co stanie się za chwilę, nikt nie powinien udawać, że zna odpowiedzi na wszystkie pytania czy potrafi rządzić zespołem żelazną pięścią na podstawie zaledwie stanowiska wypisanego na wizytówce – tłumaczy takie podejście była biegaczka, dziś psycholog biznesu Robyn Benincasa. – Takie podejście po prostu nie działa na co dzień. Czasami nowy projekt to długa seria przeszkód do pokonania i możliwości, które pojawiają się w zawrotnym tempie. Potrzebujesz wtedy każdej uncji zbiorowego serca i umysłu swojego zespołu i jego umiejętności uporania się z tymi czynnikami – dodaje. Jej zdaniem wojskowa hierarchia, w której każdy ma sztywno wyznaczone miejsce – po prostu nie działa. – Wierzę, że najlepsi liderzy nie kreują naśladowców. Kreują kolejnych liderów – podkreśla Benincasa. Nie bez znaczenia jest też elastyczność. – Czasem ktoś w zespole potrzebuje, żeby go objąć. Czasem zespół potrzebuje wizjonera, czasem kogoś, kto go poprowadzi, a niekiedy kogoś, kto wciśnie hamulce – dorzuca.

Podniecająco nudny bank

Za speca od wciskania hamulców mógłby uchodzić Anders Bouvin. 55-letni menedżer ze szwedzkiego banku Handelsbanken wbrew pozorom miałby się czym pochwalić: w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy ubiegłego roku jedna z czołowych instytucji finansowych w Skandynawii – a zarazem jeden z najmniej znanych brandów tej branży – wypracowała niemal 2 mld dol. zysków.

Z powodzeniem można by znaczną część tego sukcesu przypisać Bouvinowi. Szwedzki bankier rzadko pojawia się w mediach, a jeżeli już – stara się nawet nie zakładać marynarki, a na jego twarzy pojawia się jedynie nieśmiały uśmiech. Bouvin pracuje w Handelsbanken od 28 lat, kierował operacjami tej instytucji w Szwecji, Danii, ostatnio w Wielkiej Brytanii. Nigdy nie dostawał corocznych bonusów, jak bankierzy z Wall Street czy City, nigdy nie pociągały go ryzykowne, spekulacyjne operacje na nowoczesnych instrumentach finansowych. W okresie, gdy po wybuchu kryzysu unijni audytorzy tropili nadużycia w europejskich bankach, Handelsbanken wprawił ich w zachwyt. – Podniecająco nudny – skwitował charakter prowadzonych przez Szwedów operacji jeden z udziałowców banku.

Być może przyczyny tego stanu rzeczy są prozaiczne: Bouvin nie ma duszy bankiera. – Początkowo myślałem, że chciałbym być dyplomatą – zwierzał się Szwed w jednym z wywiadów. Były ku temu powody – jego ojciec był honorowym konsulem Szwecji w Rodezji, dzisiejszym Zimbabwe. Pierwsze dziesięć lat życia dzisiejszy bankier spędził w tym afrykańskim kraju. – Ale potem uświadomiłem sobie, że jeśli coś mnie rzeczywiście pociąga, jest to biznes i makroekonomia – kwituje. Ale już wejście w bankowość w 1985 r. było kwestią przypadku. – Nie miałem wówczas zielonego pojęcia na temat modelów biznesowych banków, byłem po prostu zaaferowany tym, że ktoś zaoferował mi pracę – wspomina swoje pojawienie się w Handelsbanken.

– Miałem szczęście. Wylądowałem w firmie, której wartości w pełni odpowiadały moim – mówi. W Handelsbanken nie było pogoni za zyskami, pompowania statystyk, podejmowania stu decyzji naraz, finansowania operacji kredytami. Była za to filozofia działań długoterminowych, wieloletniego budowania więzi z klientami, decentralizacji zmierzającej w stronę tworzenia z poszczególnych oddziałów quasi-banków, z których każdy mógł rządzić się własnymi prawami i elastycznie dopasowywać się do rynku. Wypracowane zyski – które w epoce nieufności do instytucji finansowych coraz bardziej przypominających kasyna zaczęły się mnożyć – nie trafiają do kieszeni menedżerów, lecz do specjalnego funduszu. Pracownicy, w proporcjach odpowiadających ich stażowi w banku, mogą z nich skorzystać, dopiero gdy dobiegną 60 lat – To zachęca do perspektywicznego myślenia i lojalności wobec firmy – twierdzi Bouvin. – Niektórzy pracownicy z najdłuższym stażem otrzymują wypłaty przekraczające 2 mln dol. – dodaje.

Sześć modeli przywództwa

Być może po epoce menedżerów gwiazd, którzy w błyskawicznym tempie, twardą ręką wyciskali ze swoich firm i personelu gigantyczne zyski, przychodzi czas na ludzkich szefów. Niewątpliwie stylu sprawowania przywództwa w biznesie nie sposób lekceważyć. Z przeprowadzonych już przeszło dekadę temu badań Daniela Golemana, naukowca z Uniwersytetu Harvarda, wynikało, że nawet jedna trzecia zysków firm może być uzależniona od stylu przywództwa menedżerów, zarówno tych na najwyższym szczeblu firmowej hierarchii, jak i tych, którzy są usytuowani na szczeblach średnich.

Goleman przez trzy lata analizował sposób zarządzania firmami należącymi zarówno do amerykańskiej czołówki biznesowej, jak i średniaków. Nie próbował wiązać poszczególnych modeli zarządzania bezpośrednio z zyskami, raczej starał się wskazać okoliczności, w których dany styl stawał się najbardziej efektywny.

Z badań tych wynika choćby, że szefowie mogą sobie pozwalać na autorytaryzm, dopóki sytuacja firmy jest stabilna, a warunki niezmienne. Lider nadający tempo potrzebuje jednak zespołu, który już jest dobrze zmotywowany i posiada umiejętności pozwalające uzyskać rezultaty działań w krótkim czasie. – Jednak nadużywanie tego stylu może pozbawić ludzi inicjatywy i całkowicie stłumić innowacje – ostrzega. Dlatego, przynajmniej okresowo, można uciec w styl autorytetu. Lider definiuje wizję i cele, jakie zespół ma uzyskać, ale nie wtrąca się już w sposób realizacji zadań. Harvardzcy eksperci zalecają, by trzymać się go, jeśli nie ma potrzeby pilnowania każdego detalu, a na dodatek – gdy sytuacja firmy się zmienia. „Autorytety budzą ducha przedsiębiorczości i entuzjazm dla misji” – konkludują. Tu jednak ostrzeżenie: i ten styl nie jest najlepszy, jeśli podwładni są ekspertami w swoich dziedzinach, a ich wiedza przewyższa wiedzę posiadaną przez zwierzchnika. Oczywiście nie sposób czasem oprzeć się stylowi „rób, co ci mówię” – ale według Golemana jest to najgorsza z opcji, skuteczna wyłącznie w chwilach kryzysowych, od wrogiego przejęcia po pożar w firmie. Na dłuższą metę nie ma jednak lepszego sposobu na odebranie pracownikom motywacji do wysiłku.

Na przeciwnym biegunie sytuują się trzy inne modele przywództwa. Lider jednoczący to menedżer, który buduje poczucie jedności i emocjonalny związek z firmą, która staje się substytutem rodziny. Według badaczy z Harvardu to styl odpowiedni na okres pracy w nieustającym, monotonnym stresie, kiedy ktoś z personelu ma problemy albo wskutek konfliktów poziom zaufania w grupie znacząco spada. Podobnie jak w przypadku nadawania tempa jest to jednak styl na określone sytuacje, a nie do praktykowania codziennie – zarządzanie w taki sposób w dłuższym okresie może wywołać wrażenie braku celu. Dlatego gdy przyniesie on pierwsze efekty, warto zmienić postawę na trenerską: dbać o rozwój personelu, podsuwać nowe zadania i wyzwania, dobierać poszczególne osoby do zadań najlepiej odpowiadających ich predyspozycjom.

Albo można przejść do ostatniego modelu: przywódcy demokratycznego. Szef zadający każdemu z osobna pytanie: „A co ty myślisz?”, to jednak dla wielu podwładnych zarówno marzenie, jak i udręka. Ze stylem demokratycznym wiąże się bowiem współodpowiedzialność, co osobom wysoce wykwalifikowanym może idealnie odpowiadać, ale tym, które wykonują proste, powtarzalne zadania, sprawić problem, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych, gdy brak pełnych informacji o sytuacji lub dana osoba nie rozumie istoty problemu.

Korporacja zdekapitowana

Demokrację w wersji ekstremalnej testuje w Dolinie Krzemowej jeden z pionierów branży IT: twórca firmy Valve, Gabe Newell. W zatrudniającej ponad trzysta osób firmie produkującej gry komputerowe, w tym klasyki, jak „Counter-Strike” czy „Half-Life”, nie ma ani jednego menedżera. – Jedną z tych rzeczy, którymi zajmowałem się przez trzynaście lat, pracując wcześniej w Microsofcie, były kontakty z klientami. W końcu miałem do czynienia z całą plejadą rozmaitego rodzaju struktur, z których każda miała odmienny model procedowania – opowiadał po latach Newell dziennikarzom Bloomberga. – W efekcie myślałem o wyborze odpowiedniego modelu więcej, niż byłoby to w jakimkolwiek innym przypadku – kwitował.

W Valve jednak klasyczne rozwiązania wydawały się nie na miejscu. – Zdaliśmy sobie tu sprawę, że nasza praca polega na tworzeniu rzeczy, jakie wcześniej nie istniały – wspominał Newell. – Menedżerowie są dobrzy w instytucjonalizowaniu procedur, ale w naszym modelu pracy to nie oznacza nic dobrego. Czasami umiejętności potrzebne do wytworzenia jednej generacji produktu nijak się mają do wytworzenia następnej generacji. Ta branża jest w nieustannym ruchu i potrzebujemy kogoś, kto potrafi sobie z tym radzić. W efekcie rzadko zdarza się, żeby jedna osoba pilotowała tu choćby dwa projekty – mówił. Ba, poza brakiem menedżerów i ustalonych struktur zarządzania dodatkowo członkowie poszczególnych zespołów mogą płynnie i na życzenie zmieniać grupę, w której pracują.

Jak twierdzi Newell, do zdekapitowanej struktury jego firmy nowi pracownicy przyzwyczajają się dosyć długo – około sześciu miesięcy. Ale z powodzeniem, gdyż Valve Corporation zatrudnia gwiazdy z wielu branż, np. specjalistów z Hollywood, którzy przyłożyli rękę do powstania tak imponujących wizualnie obrazów, jak „King Kong” czy „Władca Pierścieni”. Z nimi zresztą jest największy problem: wywodzą się z głęboko wyspecjalizowanych struktur przemysłu filmowego, więc przestawienie się na zaspokajanie elastycznych potrzeb twórców – i konsumentów – gier komputerowych zajmuje im więcej czasu niż innym. – Potrzeba dłuższej chwili, żeby ktoś taki uświadomił sobie: hej, nie muszę już przez całe życie animować ruchu ust bohaterów superprodukcji! – śmieje się twórca Valve. Ale warto: nie dość, że grupa uchodźców z Microsoftu – jak nazywa założycieli Valve dziennik „The New York Times” – nie tylko stworzyła prężną strukturę wartą dziś mniej więcej 2–3 mld dol., ale też zaryzykowała model działalności biznesowej, jakiego nie przetestował chyba nikt wcześniej – na razie z powodzeniem.

Strategia jest prosta. Znajdź najlepszych ludzi, utrzymaj ich przy sobie, motywuj. Niech wiedzą, jak są dla ciebie ważni, przekaż im klarowną odpowiedzialność za sprawy. To klucz do sukcesu