„Tato, ale ja nie chcę!” – słyszą często polscy przedsiębiorcy, gdy chcą przekazać potomkom biznesowe królestwa. Szkoda. To wielopokoleniowe firmy rodzinne zbudowały sukces najbogatszych państw.
Autobusowy Solaris miał być flagową polską marką. Właśnie sprzedano go Hiszpanom. Podobny los spotkał firmę Kamis, producenta przypraw – od dawna należy już do Amerykanów. Legendarna sieć cukierni Blikle pozostała wprawdzie polska, ale w niczym nie przypomina siebie z czasów świetności. Topowi polscy biznesmeni, mocarze transformacji, zapomnieli przygotować sobie następców.
Gdy w 1792 r. Jeronimo Martins otwierał w Lizbonie sklepik, nie przypuszczał, że tworzy imperium handlowe, które przetrwa dwa wieki, a już na pewno nie sądził, że jego następcy podbiją choćby Polskę. Mowa, rzecz jasna, o sukcesie Biedronki należącej do sieci nazwanej imieniem galijczyka. Avedis I, bizantyjski alchemik, eksperymentując w XVII w. ze stopami metali, szukał raczej kamienia filozoficznego niż instrumentu muzycznego. Tymczasem dał początek całej dynastii producentów talerzy perkusyjnych Zildjian. 400-letnia tradycja jego rodu w biznesie to i tak nic w porównaniu z Kongo Gumi. Firma, zajmująca się budową i remontami dalekowschodnich obiektów kultu powstała w... 578 r., gdy książę Shotoku ściągnął do Japonii stolarzy z koreańskiej rodziny Kongo do wznoszenia buddyjskiej świątyni. Przedsiębiorstwo wciąż funkcjonuje, budowla stoi do dzisiaj. Setki firm o wielowiekowej historii działają nie tylko w Japonii, ale też w USA, Skandynawii, we Włoszech, Francji, w Niemczech czy Wielkiej Brytanii. Nie byłoby to możliwe bez wspaniałych, odważnych familii, które przekazują je sobie z pokolenia na pokolenie. – Zanim pojawiły się międzynarodowe korporacje, mieliśmy biznes rodzinny. Przed rewolucją przemysłową mieliśmy biznes rodzinny. Zanim powstało Imperium Rzymskie, mieliśmy biznes rodzinny – pisze William O’Hara w książce „Stulecia sukcesu”.
Jak na tym tle wypada Polska? Owszem, my też mamy firmy rodzinne. Odpowiadają one za ok. 18 proc. polskiego PKB i stanowią (w zależności od definicji) od 60 do 70 proc. wszystkich polskich przedsiębiorstw. Gorzej z ich „wielopokoleniowością”. Nie dość, że są zazwyczaj prowadzone dopiero przez jedno pokolenie, to jeszcze borykają się z brakiem sukcesorów chętnych przejąć schedę po rodzicach. Do niedawna zresztą ich twórcy nie mieli świadomości, że o tym, kto przejmie pałeczkę, powinno się myśleć zawczasu. Polskie firmy, mówiąc w skrócie, mają problem z sukcesją, a to może dziwić. No bo jak to tak? Rodzic chce ci powierzyć firmę, a ty mówisz „nie”? Czyż przyzwoite wynagrodzenie prezesa i właścicielska dywidenda nie wydają się wymarzonym prezentem?
Niechciany podarunek
– Też tak kiedyś myślałem – przyznaje ze śmiechem prof. Jan Klimek, ekspert od firm rodzinnych ze Szkoły Głównej Handlowej (SGH) w Warszawie. – Sam mam firmę cukierniczą, którą założyłem jeszcze w latach 70., i byłem przekonany, że córki pójdą w ślady moje i żony, przejmując biznes. Tymczasem jedna została aktorką, a druga wyjechała do USA. Na szczęście mam jeszcze zięciów i wnuka, coś więc wymyślę. Niemniej aspiracje młodego pokolenia to poważny problem dla firm rodzinnych. Na SGH od zawsze studiowało wiele osób, których rodzice działali w biznesie. Jeszcze 20 lat temu 75 proc. studentów chciało iść w ich ślady. Dzisiaj jednak aż 80 proc. chce pracować w korporacji – tłumaczy prof. Klimek. Skąd ta zmiana? Sprawa jest złożona.
Po pierwsze, młodzi ludzie chcą dzisiaj poznawać świat, mają więcej możliwości do wyboru – to wpływ globalizacji i postępu technologicznego. Nie chcą zaś podejmować zbyt wcześnie poważnych zobowiązań. To wpływ zmiany obyczajów i wzrostu średniego trwania życia. Po drugie, zmiany w zakresie aspiracji młodego pokolenia to także kwestia doświadczeń osobistych. Dzieci przedsiębiorców obserwowały ciężką pracę rodziców, często kosztem rodziny. Nie chcą powtarzać tego stylu życia. Dbają o work-life balance – równowagę między pracą a życiem osobistym. Po trzecie, młodzi ludzie chcą niezależności, a prowadzenie firmy pod okiem rodzica obserwującego ich z pozycji np. szefa rady nadzorczej czy nawet już tylko z bujanego fotela naraża ich na ciągłą krytykę i pouczanie.
– Problem braku następców stał się powszechny. Poza pierwsze pokolenie wychodzi zaledwie 25 proc. firm rodzinnych, poza drugie 7–8 proc., a poza trzecie już tylko 3 proc. W końcu przedsiębiorstwa często po prostu się zamyka. W skali europejskiej rocznie przepada z powodu braku sukcesorów ok. 600 tys. miejsc pracy. Jednak dla Polski problem ten ma większe znaczenie niż np. dla Niemiec. My dopiero budujemy tkankę gospodarki narodowej – tłumaczy prof. Klimek.
Jak sprawić, by potomek zechciał przejąć biznesową schedę? W pewnym sensie to banalne. Nie pomaga wywieranie presji na dzieci, osaczanie ich czy przekupywanie. Trzeba rozsądku. Wykazał się nim chociażby 67-letni Piotr Voelkel, założyciel VOX-u, produkującego m.in. meble i podłogi. Przekazał firmę dzieciom, jeszcze zanim wszedł w ustawowy wiek emerytalny, przed pięcioma laty. Część zajmującą się m.in. doradztwem w zakresie designu, Concordię, przejęła córka Ewa, a syn Piotr Wit został szefem całej Grupy VOX. Miał wówczas 30 lat. Voelkel senior cierpliwie czekał, aż ambicje syna zbiegną się z jego planami. – Najpierw nie był zainteresowany VOX-em, chciał mieć własny biznes, ale w końcu przekonał się, że firma ma wielki potencjał do ekspansji zagranicznej i zmienił zdanie. Oddanie mu VOX-u zbiegło się ze zmianą sposobu zarządzania przedsiębiorstwem. Od modelu, w którym to szef podejmuje większość decyzji, do modelu zespołowego. Piotr wiedział na początku o firmie mniej niż jego najbliżsi współpracownicy. To oni go jej uczyli. Ta sytuacja pozwoliła odkryć w nich wcześniej ukryty potencjał. W efekcie synowi udało się to, z czym ja sam miałem problem. Połączył trzy firmy grupy VOX w jeden organizm – cieszy się Voelkel.
Radość odczuwa też Zbigniew Juroszek, twórca deweloperskiej Grupy Atal z Cieszyna. On także należy do nestorów biznesu, którym cierpliwość wobec potomstwa wyszła na dobre. Syn Mateusz postawił najpierw na karierę w korporacji i dopiero po pewnym czasie dotarło do niego, że zarządzanie firmą rodzinną jest lepszym pomysłem. – Wraz z pierwszymi doświadczeniami w biznesie zacząłem doceniać sposób funkcjonowania firm rodzinnych. Są bardziej efektywne. Mimo obaw zaangażowałem się w rodzinne przedsięwzięcia. Był to płynny proces, bo już w liceum miałem praktyki, a potem reprezentowałem Atal w kontaktach z partnerami z Wielkiej Brytanii i byłem odpowiedzialny za coraz większą liczbę jej działań – tłumaczy Juroszek junior.
Z tym, że danie potomkom wyboru drogi życiowej zwiększa, a nie zmniejsza szansę na udaną sukcesję, zgadza się także Henryk Orfinger, współwłaściciel firmy Dr Irena Eris. „Dziecko co najmniej 10 lat powinno robić coś zupełnie innego, iść własną drogą. Dopiero potem może zdecydować, czy chce wrócić do przedsiębiorstwa”, tłumaczył w jednym z wywiadów. Ale czy do sprawnego przeprowadzenia sukcesji wystarczy dać potomkom wolność zbierania doświadczeń i cierpliwie czekać? Nie. To byłoby zbyt piękne.
Rodzinne zdjęcie
Gorzkie powiedzenie, że „z rodziną wychodzi się najlepiej na zdjęciu”, sprawdza się niekiedy także w biznesie. Przygotowanie następcy to jedno. Rozwiązanie potencjalnych sporów w kwestii dziedziczenia z pozostałymi członkami rodziny to drugie i wcale nie łatwiejsze zadanie.
– Z mojej praktyki wynika, że brak zgody w rodzinie to główna przyczyna nieudanych sukcesji. Często jest on ukryty i ujawnia się dopiero, gdy właściciel firmy nagle umiera. To nie jest sytuacja marginalna. W Polsce w wyniku śmierci tracimy miesięcznie ok. 100 właścicieli firm – zauważa Łukasz Martyniec, prawnik prowadzący we Wrocławiu kancelarię doradzającą w tworzeniu planów sukcesji.
Firmy rodzinne odpowiadają za ok. 18 proc. polskiego PKB i stanowią (w zależności od definicji) od 60 do 70 proc. wszystkich naszych przedsiębiorstw. Gorzej z ich „wielopokoleniowością”. Nie dość, że są zazwyczaj prowadzone dopiero przez jedno pokolenie, to jeszcze borykają się z brakiem sukcesorów
Przestrogą niech będzie chaos w Grupie ITI po śmierci jej współtwórcy Jana Wejcherta w 2009 r. Wejchert zastrzegł, że to syn Łukasz ma przejąć po nim zarządzanie firmą, ale nie wziął pod uwagę, że jego trzecia żona i pozostałe dzieci także będą miały biznesowe ambicje. Spory spadkowe trwały ponad trzy lata i wypchnęły Łukasza Wejcherta poza struktury firmy, której miał być gwiazdą. Ze sporami zbiegły się problemy spółek należących do grupy – chodziło przede wszystkim o nadmierne zadłużenie TVN i Legii Warszawa. Obie zostały po kilku latach sprzedane. Być może uniknięto by tego, gdyby Wejchert inaczej podszedł do kwestii strategii sukcesji.
Sporo zamieszania wywołała także śmierć Wojciecha Inglota w 2013 r. – twórcy kosmetyków Inglot, jednego z największych sukcesów eksportowych polskiej gospodarki ostatniego ćwierćwiecza. Nie było jasne, czy jego brat Zbigniew i żona Barbara, którzy współprowadzili firmę, zachowają ją, czy sprzedadzą. Sugerowali nawet wprost, że sprzedaż możliwa będzie już po pięciu latach. Dziś w firmie pracuje już drugie pokolenie Inglotów – 24-letnia córka i 28-letni syn Zbigniewa, Milena i Grzegorz. Są doradcami zarządu.
Jak zapobiegać potencjalnym niejasnościom i konfliktom wokół sukcesji? Najlepiej działać z dużym wyprzedzeniem i otoczyć się ludźmi wiedzącymi, co robić. To znaczy z kim? Prawnikami? Voelkel mówi raczej o... psychologach. – Sukcesja to wyzwanie emocjonalne. To psycholodzy byli w tym procesie kluczowi. Pozwalali nie tylko wyklarować sprawy rodzinne, lecz także uczyli patrzeć na cały proces oczami pracowników – mówi biznesmen. To dzięki dobremu rozpoznaniu aspiracji wszystkich stron udało się opracować optymalny podział majątku. Rola prawników może więc być w takiej sytuacji właściwie czysto notarialna. – Pierwotnie chciałem, aby dzieci były współwłaścicielami majątku i dzieliły się równo zyskiem. Każde jednak pracowało w innej firmie i miało inny wkład w efekt końcowy, co groziło nieporozumieniami. Zdecydowaliśmy się na podział majątku pod kątem kompetencji i zainteresowań. Każdy ma swoją część, ale jest też jeszcze część wspólna, szkoły wyższe (do Voelkelów należą m.in. Uniwersytet SWPS i Collegium Da Vinci w Poznaniu), która ma zostać w rękach całej rodziny – tłumaczy przedsiębiorca.
Specjaliści od sukcesji twierdzą, że aby uśmiechy na rodzinnych zdjęciach nie były fałszywe, potrzeba... konstytucji. To dokument, w którym nestor biznesowego rodu spisuje swoją wizję wartości firmy, zasady zarządzania nią i formułuje sposób zapewnienia jej długowieczności. To rodzinna umowa międzypokoleniowa, która ma zapewnić – i w większości przypadków tak się dzieje – żeby sprawy szły gładko, nawet w wypadku nagłej śmierci właściciela.
Oczywiście nie jest to rozwiązanie idealne. Właśnie o konstytucję rodzinną poszło w sporze, w który weszła z własnymi dziećmi australijska magnatka przemysłu wydobywczego Gina Rinehart. Konstytucja rodzinnego funduszu powierniczego, założonego przez jej ojca w 1988 r., stanowiła, że w 2011 r. kontrolę nad nim przejmą dzieci Giny. Ta, na krótko przed upływem terminu, wprowadziła poprawkę: w miejsce 2011 r. wpisała rok 2068. Sprawa skończyła się sądem i porażką matki.
Tworzenie trustów, które pełnią funkcję czap kontrolujących rodzinne biznesy, to dobre wyjście dla rodzin zgodnych. W polskim systemie prawnym to rozwiązanie wciąż jeszcze niemożliwe. Jednak wiele rodzin tego typu fundusze zakłada za granicą, dodatkowo uzyskując optymalizację podatkową. Gdyby umożliwiono to w kraju, mogłyby wzrosnąć wpływy do budżetu.
„Jakoś to będzie”
Mimo coraz większej liczby chlubnych wyjątków polscy przedsiębiorcy en masse wciąż niechętnie zabierają się do planowania sukcesji. Kierują się raczej dewizą rodem z „Pana Tadeusza”: „Jakoś to będzie”. Choć może się to zdawać dziwne, bo przecież istotą przedsiębiorczości jest mądre planowanie i przewidywanie przyszłych zdarzeń, to istnieje dość proste wyjaśnienie tego zjawiska: brak utrwalonych wzorców prowadzenia rodzinnej przedsiębiorczości. Nie miały się kiedy rozwinąć.
Historia polskich firm rodzinnych różni się znacząco od historii przedsiębiorstw niemieckich czy holenderskich. O ile w Europie Zachodniej istniała gospodarcza ciągłość, pozwalająca na względnie niezakłócony wzrost familijnych biznesów, o tyle w Polsce proces ich tworzenia się był przez zaszłości historyczne (przede wszystkim wojny i rozbiory) szarpany, przerywany i duszony. Dr hab. Tomasz Ochinowski, historyk biznesu z Uniwersytetu Warszawskiego, przekonuje jednak, że dopiero komuna wycięła polskie firmy rodzinne. – Polski kapitalizm rodził się falami. Najpierw w XVIII w., potem od połowy XIX w. Przedsiębiorstwa zakładali często szybko asymilujący się u nas cudzoziemcy, głównie Niemcy, Rosjanie, Żydzi, ale też Francuzi czy Brytyjczycy, jak Tomasz Evans i Józef Morris, którzy stworzyli w 1818 r. w Warszawie odlewnię żelaza. Dynamicznie dołączali do nich Polacy, również znajdujący się wśród pionierów biznesu na naszych ziemiach. Rodziny przedsiębiorców tworzyły specyficzną socjetę. Można powiedzieć, że w jej ramach uprawiano „networking”, przekazując sobie wiedzę i doświadczenie oraz utrwalając pewne wzorce zachowań – w tym zasadę sukcesji. Nie znaczy to, że zawsze przebiegała płynnie, ale ogólnie rzecz biorąc, potomków przysposabiano do pracy, kierując ich na praktyki w firmie, co oni z kolei postrzegali jako naturalną ścieżkę rozwoju kariery. Łatwiej im było, niż to bywa teraz, zrezygnować z konkurencyjnych dróg życiowych – wyjaśnia Ochinowski. Jego zdaniem PRL wymazał praktyczną wiedzę dotyczącą przeprowadzania sukcesji, zerwał międzypokoleniowe więzy w gospodarce i zaburzył funkcjonowanie pasa transmisyjnego wiedzy i doświadczenia. Jeśli w czasach stalinizmu prowadzenie działalności było możliwe, to na niewielką skalę. Niemożliwe były reinwestowanie zysku, akumulacja kapitału. To, co zarobiono, natychmiast wydawano. Sukcesja? Jaka sukcesja? Nic dziwnego, że również pokolenie osób zakładających przedsiębiorstwa po upadku komuny odkładało problem na świętego Dygdy. Nie było świadome jego istnienia. W gospodarkach Zachodu sukcesja bywa niesformalizowana, ale wśród przedsiębiorców funkcjonuje praktyczna, przekazywana z pokolenia na pokolenie wiedza.
– W Polsce osób, które miałyby takie pojęcie o sukcesji, należałoby szukać wśród przedsiębiorców pamiętających międzywojnie, więc można policzyć ich na palcach jednej ręki. Jednym z ostatnich świadków tamtych czasów był np. Kordian Tarasiewicz. Jego dziadek Tadeusz założył w 1882 r. spółkę Pluton, pierwszą polską palarnię kawy. Kordian pracował w niej w latach 30. XX w. na szczeblu dyrektorskim. Stalinizm zniszczył firmę, ale Kordian dożył przemian ustrojowych i nieustannie dążył do odrestaurowania marki. Stało się to dopiero po jego śmierci. Aż do końca życia, a zmarł w 2013 r., Tarasiewicz doradzał firmom, prowadził wykłady, był ostatnim prawdziwym znawcą tradycyjnej międzywojennej przedsiębiorczości jako źródła dobrych praktyk – opowiada Ochinowski.
Umieranie przedsiębiorstw w wyniku konsekwentnego unikania tematu sukcesji przez właścicieli to jedno. Z tego samego jednak względu i „za życia” nie potrafią one często wykorzystać potencjału. Dlaczego? Opierają się na przestarzałym know-how. Właściciele, którzy biznesu uczyli się w pionierskich latach 90., nie tylko nie chcą myśleć o przekazaniu firmy następcom, lecz mają opory przed zatrudnianiem w niej profesjonalnych menedżerów, którzy dysponują wiedzą i doświadczeniem z aktualną datą ważności. Ktoś szuka powodów, dla których polskie firmy rzadko podbijają świat i są technologicznie zacofane? Oto jeden z nich: strach przed utratą kontroli.
Potęga familii
Z tych przyczyn firma rodzinna kojarzy się w Polsce raczej z lodziarnią na rogu niż wielką fabryką.
A przecież nie musi to oznaczać przedsiębiorstwa zatrudniającego co najwyżej kilkudziesięciu ludzi i produkującego wyłącznie na rynek lokalny. Może być równie dobrze koncernem globalnym, jak wspomniany Inglot albo... Facebook, który pozostaje (i raczej pozostanie) pod kontrolą rodziny Zuckerbergów, Samsung, którego szefem jest Lee Kun-hee, trzeci syn założyciela, albo piwny gigant Heineken kontrolowany przez rodzinę legendarnego Gerarda Heinekena.
Globalnie rzecz biorąc, firmy rodzinne to potęga. Rzut oka na statystyki każe porzucić naiwne przekonanie, że świat zdominowały bezduszne, należące do setek tysięcy rozproszonych akcjonariuszy i zarządzane przez najemników korporacje. Bostoński Instytut Firm Rodzinnych podaje, że w wymiarze globalnym ok. 60 proc. przedsiębiorstw jest własnością rodzin, generują one 70–90 proc. światowego PKB i tworzą 50–80 proc. miejsc pracy. Pięćset największych firm rodzinnych świata generuje łączny dochód roczny na poziomie 6,5 bln dol. To nie wszystko. Biznesy rodzinne stoją także za innowacjami. 85 proc. wszystkich start-upów finansuje swoją początkową działalność z funduszy rodzinnych.
Co więcej, badania wskazują, że mimo problemów z sukcesją firmy rodzinne są i tak trwalsze niż owe bezduszne korporacje należące do takiego czy innego banku inwestycyjnego. – Analiza 25 tys. spółek giełdowych na przestrzeni lat 1950–2009 pokazuje, że średnio taka firma istniała zaledwie 15 lat. To nawet nie jest jedno pokolenie – pisze Josh Baron na łamach „Harvard Business Review”. Baron jest przekonany, że XXI w. będzie należał właśnie do wielopokoleniowych firm rodzinnych, które z jednej strony są bardziej elastyczne w dostosowywaniu się do warunków rynkowych, z drugiej mogą konsekwentnie realizować długoterminowe strategie, chociażby ze względu na stabilniejsze finansowanie. Współwłaściciele firmy rodzinnej nie upłynnią udziałów, gdy ta popadnie w kłopoty – co często obserwujemy u giełdowych spekulantów.
Polska, niestety, nie jest krajem wystarczająco przyjaznym rozwojowi firm rodzinnych.
Krajowy wskaźnik dla firm rodzinnych przygotowywany przez Centrum Europejskich Badań Gospodarczych w Mannheim klasyfikuje nas pod tym względem na pozycji 13. spośród 18 ocenianych w skali globu gospodarek Europy i USA. Chociaż w miarę dobrze wypadamy pod względem kosztów pracy (8. pozycja) czy dostępu do finansowania biznesu (10.), to już marnie w kontekście jakości regulacji (15.), a bardzo słabo pod względem infrastruktury informacyjnej i komunikacyjnej (16.).
Co ciekawe, w ocenie autorów zestawienia, w Polsce firmom rodzinnym sprzyja... system podatkowy. Nie chodzi o to, że przedsiębiorcy muszą spędzać nad rozliczeniami z fiskusem ok. 271 godzin rocznie, ale o relatywnie niskie efektywne stopy podatkowe i – co najważniejsze dla kwestii sukcesji i wielopokoleniowości – funkcjonujące od 2007 r. zwolnienie najbliższej rodziny od podatku spadkowego. W większości krajów taki podatek obowiązuje (w USA wynosi prawie 30 proc.), ale Polska wybrała model szwedzki czy szwajcarski, czyli podatek zero. Mądrze. Wciąż potrzeba jednak zmian w prawie.
