Niewidzialne aktywa, realne koszty. O cenie budowania nowych sektorów w Polsce

Dr hab. Monika Raulinajtys-Grzybek, prof. SGH: Wycena aktywów niematerialnych stanowi jeden z kluczowych tematów w sprawozdawczości finansowej. Podstawowym pytaniem jest to, kiedy koszty wiedzy stanowią aktywa przedsiębiorstwa (zasoby zdolne do generowania przyszłych przepływów), a kiedy powinny być wykazane jako koszty okresu. W sprawozdawczości rozróżnia się fazę badawczą (research), której kosztów nie wolno aktywować, oraz rozwojową (development), gdzie możliwe jest ujęcie wartości jako aktywa, jeśli spełnione są wymogi standardu. Mechanizmy wyceny są relatywnie konserwatywne – oparte na koszcie historycznym, czy poniesionych nakładach. Oczywiście, zwłaszcza przy przełomowych projektach, wartość wytworzonego know-how rynkowo może być wyceniana znacznie wyżej niż poniesionych nakładów. Jednocześnie dla nowych technologii często brak jest tzw. aktywnego rynku, który umożliwiłby weryfikację poprawności dokonanej wyceny.

Dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld, CEO Rezon Bio: Budowanie nowego sektora zawsze jest aktem odwagi i inwestycją w to, czego jeszcze nie ma. W krajach bez tradycji technologicznej rzeczywiście „cegły i maszyny” bywają tańsze niż zdobycie wiedzy czy kompetencji, które trzeba zbudować od zera. Ale właśnie ta niewidzialna infrastruktura decyduje, czy sektor stanie się trwałym elementem gospodarki, czy tylko krótkim epizodem. Polska dopiero uczy się finansowania aktywów, których nie widać: talentów, procesów, unikatowego know-how. I to jest zmiana systemowa, którą musimy przeprowadzić świadomie, jeśli chcemy być gospodarką opartą na wynikach badań, a nie na kopiowaniu gotowych rozwiązań. Czy jesteśmy na to gotowi? Mamy w kraju wzorzec. W listopadzie Jerzy Starak został uhonorowany nagrodą Prix Galien Polska za zbudowanie w Polsce kompleksowego ekosystemu biofarmaceutycznego.

Dr hab. Grzegorz Brona, prezes Creotech Instruments: System wsparcia przez wiele lat nie był gotowy na innowacje w twarde know-how. Gdy dekadę temu Creotech, firma kosmiczna, szukała pierwszych inwestorów, wszyscy odmawiali. Argument był jeden – rozwiązania kosmiczne robi się w USA, a nie w Polsce. Ostatnio podejście się zmieniło, jednak polski rynek VC wciąż podąża za modą, nie próbując wybiegać w przyszłość. Gdy mamy falę kryptowalut, każdy inwestuje w fintech, gdy przychodzi moda na AI, wszystko co ma w nazwie AI może liczyć na kapitał. Tymczasem gdy przychodzi fala, jest zazwyczaj za późno na stworzenie realnej wartości. Najlepiej poszukiwać tzw. emerging technologies, które na szczycie będą za przynajmniej 5 lat. Ryzyko jest większe, ale kawałek tortu do zdobycia – bardzo duży.

Dr hab. Grzegorz Brona: Granica jest dla mnie oczywista. Kosztowna nauka związana jest z analizowaniem czynników, które doprowadziły do pomyłki i wdrażaniem poprawek. Niegospodarność to brak nauki na błędach. Aby jednak nauka była trwała, musi być zapewniona ciągłość organizacyjna, zarówno pod względem specjalistów, jak i dokumentacji prowadzonej w firmie. Wymaga to przestrzegania norm i procedur. Nauka jest możliwa, gdy równolegle do rozwoju produktu budowana jest kultura organizacyjna. Wymaga to ewolucji od start-upu do scale-upu i systematycznego odchodzenia od działania w stylu „hero mode” i podejmowania decyzji ad hoc. Parafrazując Carla Sagana – bycie start-upem jest naturalną kołyską dla każdej innowacyjnej firmy, ale żadna prawdziwa firma nie może pozostać na zawsze w kołysce.

Dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld: Rolą organizacji i państwa jest stworzenie ram, w których błąd nie zatapia projektu, ale buduje odporność. Z kolei wspomniana granica między „kosztowną nauką” a niegospodarnością przebiega tam, gdzie przestajemy uczyć się na błędach, a zaczynamy je powtarzać. Dojrzałe zarządzanie polega na budowaniu kultury, w której każda pomyłka zwiększa zasób wiedzy, a nie listę strat. W przypadku Rezon Bio to podejście sprawdza się doskonale, chodzi o zarządzanie kapilarne. Zakłada, że skuteczność organizacji opiera się nie na hierarchii, lecz na jakości mikro obiegów – przepływu informacji, zaufania, decyzji i wiedzy między ludźmi. Podobnie jak w systemie naczyń włosowatych w organizmie, siła nie pochodzi z centrum, lecz z tysięcy drobnych połączeń, które zapewniają sprawne „dotlenienie” całej struktury.

Dr hab. Monika Raulinajtys-Grzybek: Modele finansowania innowacji muszą być dostosowane do ich specyfiki. Oznacza to długie fazy seed i pre-seed, łączące kapitał prywatny (VC, aniołowie biznesu) z instrumentami publicznymi mitygującymi ryzyko (np. granty NCBR, funduszami EBI). Ważną rolę odgrywają tzw. piaskownice regulacyjne (regulatory sandboxes), pozwalające testować technologie w warunkach kontrolowanych, co redukuje koszt „uczenia się na błędach”. Państwo, projektując takie mechanizmy, wyznacza nie tylko źródła kapitału, lecz także reguły działania w granicach akceptowalnego ryzyka. Granica między „kosztowną nauką” a niegospodarnością przebiega tam, gdzie kończy się świadome zarządzanie ryzykiem, a zaczyna brak procesów kontrolnych. Publiczne mechanizmy finansowania powinny wymuszać transparentne zasady dokumentowania B+R i audyty, wiążąc finansowanie z osiąganiem kamieni milowych.

Dr hab. Grzegorz Brona: Ludzie pracują głównie dla finansów i ścieżki kariery. Od zarobków nie można abstrahować, niemniej możliwość bycia jednym z pierwszych specjalistów w organizacji i współkształtowanie jej rozwoju są potężnymi argumentami dla świetnych ekspertów, które mogą przekonać ich do dołączenia do zespołu. W dzisiejszym świecie eksperci mogą pracować zdalnie, co ułatwia sięgnięcie po zasoby z zagranicy. Ponadto bycie pierwszym w danym segmencie technologii w regionie powoduje naturalny przepływ specjalistów z uczelni do takiego podmiotu. Oczywiście zatrzymanie kadr jest równie istotne, jak ich przyciągnięcie. Firma musi dostarczać wyzwań, tak aby najlepsi widzieli, że ich praca jest ważna i rosły wraz z organizacją.

Dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld: Jeśli chcesz zaprosić do współpracy ekspertów światowej klasy to ich wiedza kosztuje, bardzo dużo. A czasami bez tej wiedzy nie zbudujesz w kraju specjalizacji. Ale pieniądze nie są jedynym powodem, dla którego wybitni specjaliści dołączają do projektów na ich wczesnym etapie. Przyciąga ich poczucie sensu i możliwość wpływu, stworzenia czegoś, czego jeszcze nie ma. Polska zaczyna być miejscem, w którym ambitni naukowcy mogą zostawić bardzo wyraźny ślad. Ta narracja o budowaniu czegoś przełomowego staje się równie ważna jak konkurencyjne wynagrodzenie. Nasza firma jest tego dowodem. Przez 10 lat ściągnęliśmy do kraju 60 polskich specjalistów, którzy wyemigrowali na Zachód, bo w przeszłości tylko tam mogli łączyć poczucie misji z godziwym zarobkiem.

Dr hab. Monika Raulinajtys-Grzybek: Zamiast myśleć o „byciu skazanym na przepłacanie”, lepiej zaakceptować fakt, że na początku krzywej uczenia koszt pozyskania kluczowych kompetencji jest wyższy. Taki mechanizm działał w każdej gospodarce, która rozwijała innowacyjne branże. To nie jest jednak wydatek jednostkowy danej firmy, ale swoista inwestycja w tworzenie nowego ekosystemu. Ci eksperci tworzą fundament tej „niewidocznej wartości” – standardy techniczne, kulturę organizacyjną, wspomniany know-how i sieci współpracy, rozwój programów kształcenia kadr. Import talentów to więcej niż koszt pojedynczej firmy, w wielu krajach to element budowania strategii rozwoju gospodarki.

Dr hab. Grzegorz Brona: Firmy rozwijają się poprzez kryzysy wynikające z niemożności dalszego skalowania. W pewnym momencie prezes nie może już wszystkim sterować sam. Prototypy stają się produktami, dla których trzeba zbudować dział jakości i wsparcia. Każdy z tych etapów jest kryzysem, bo wymaga nowych procesów i zmian organizacyjnych. Jednak to, co można określić jako kryzys operacyjny, jest zarazem możliwością wprowadzenia innowacji w nowych obszarach. Każdy taki moment może być niesamowitą przygodą dla innowatorów.

Dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld: Tak, da się przyspieszyć, ale tylko wtedy, gdy traktujemy procedury jako narzędzie skalowania, ramy i punkt odniesienia, a nie jako biurokrację. Dobrze zaprojektowany proces nie zabija innowacji, ale ją zabezpiecza. Pozwala, aby pomysły przestawały zależeć od jednej czy dwóch osób, a stawały się kompetencją całego zespołu. Najtrudniejsze jest uświadomienie sobie, że „garażowa wolność” jest ekscytująca, ale tylko proces daje przetrwanie. Chodzi w tym o umożliwienie pracownikom szybkiego uczenia się, wzmacnianie poczucia sprawczości, utrzymanie wysokiego poziomu zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego, ale też skrócenie dystansu między decyzją a działaniem.

Dr hab. Monika Raulinajtys-Grzybek: Moment przejścia do organizacji procesowej jest jednym z najbardziej krytycznych etapów. Wiele startupów upada nie przez słabą technologię, ale dlatego, że zbyt długo opierały się na improwizacji, nie potrafiąc na czas zbudować skalowalnych struktur. Rozwiązaniem wskazywanym przez doradców jest wdrażanie procedur w obszarach krytycznych przy jednoczesnym zachowaniu dużej elastyczności i eksperymentalnego podejścia we wszystkich innych sferach działania.

Dr hab. Grzegorz Brona: W polskiej kulturze – poza piłką nożną – nie ma przyzwolenia na porażkę. Nawet jak przegrywamy, musimy odnieść „moralne zwycięstwo”. Wystarczy jedno potknięcie przedsiębiorcy, by stał się celem. Doświadczyłem tego, gdy pierwszy satelita Creotech doznał uszkodzenia podczas testów. Tymczasem, gdy w USA kolejna rakieta Elona Muska wybucha, media piszą o „wielkim sukcesie i kroku naprzód”. U nas dominuje narracja „skończyło się jak zawsze”. Musimy zacząć od zmiany przekazu medialnego – pokazywać drogę rozwoju technologii, a nie szukać taniej sensacji. Wielu technologii dopiero się uczymy i trzeba jasno mówić, na jakim jesteśmy etapie.

Dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld: Emocjonalne obciążenie zespołów czy finansowa presja inwestorów to faktycznie niewidoczne koszty, a jednocześnie stała cecha procesu, który prowadzi do przełomu. Jako Rezon Bio jesteśmy w szczęśliwej sytuacji, bo nasz założyciel Jerzy Starak, doskonale rozumie co znaczy koszt tworzenia, bycia pierwszym a co za tym idzie jaka jest cena popełniana błędów. Takie podejście daje nam komfort pracy.

Dr hab. Monika Raulinajtys-Grzybek: Jesteśmy rynkiem konserwatywnym, gdzie kapitał wciąż preferuje projekty przewidywalne i bezpieczne. Nie ma prostego sposobu, by ująć „determinację” w twardych wskaźnikach, ale można tworzyć warunki instytucjonalnie zwiększające akceptację ryzyka. Służą temu instrumenty współdzielenia ryzyka czy programy grantowe z elastycznymi kamieniami milowymi.

Dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld: To właśnie unikalna przewaga, którą zdobywa pierwszy na rynku i tworzy firmy, których nie da się zreplikować, bo ich zasoby powstały w wyniku lat prób, błędów i decyzji podejmowanych w niepewności.

Dr hab. Grzegorz Brona: Mówi się, że pioniera rozpoznaje się po strzałach w plecach. Firmy te walczą nie tylko z technologią, ale i otoczeniem, które przy problemach często utrudnia ich przezwyciężenie. Z drugiej strony polski system wsparcia (PARP, NCBiR) wymaga od innowatorów wykazywania się rozwiązaniami przełomowymi. Firmy często nie mają wyboru i muszą wchodzić w badania o wysokim ryzyku. Kończy się to tym, że ani nie opracują produktu równie dobrego jak konkurencja, ani nie osiągną mało prawdopodobnego przełomu. System powinien nas pchać w kierunku bycia „równie dobrymi”, a dopiero potem „lepszymi”. Tak budowali gospodarkę Japończycy, Koreańczycy i Chińczycy. Najpierw trzeba dogonić technologicznie, a w kolejnym kroku przeganiać.

Dr hab. Monika Raulinajtys-Grzybek: W wielu obszarach istnieją mechanizmy chroniące przewagę pioniera: patenty, tajemnica przedsiębiorstwa, bariery wejścia czy tzw. „przylepność” informacji (information stickiness). To może zapewnić pionierowi okno czasowe do odzyskania kapitału. Strategia „bycia drugim” może być bezpieczniejsza, ale nie buduje technologicznej suwerenności ani trwałej przewagi gospodarki. Inwestycja w pionierów, mimo kosztów, jest strategiczna – tworzy kompetencje, których nie da się łatwo skopiować.

Dr hab. Grzegorz Brona: Państwo powinno zacząć od strategii z konkretnymi celami, a nie okrągłymi sformułowaniami. Obecnie mamy mnóstwo „inteligentnych specjalizacji”, co sugeruje, że jesteśmy specjalistami od wszystkiego. Brakuje rządowego planu stawiającego przed przemysłem konkretne zadania. Wzorujmy się na Francji, gdzie ministerstwa narzucają tematy technologiczne, które przemysł ma dostarczyć w perspektywie dekady. Dzięki temu firmy nie błądzą po omacku. W Polsce zadziałało to przy Strategii Kosmicznej z 2018 r. – zdefiniowano cel budowy satelitów obserwacyjnych i po siedmiu latach go mamy. Jeśli jest cel i perspektywa zamówień, przemysł znajdzie drogę. Źródło środków staje się wtedy kwestią drugorzędną.

Dr Adriana Kiędzierska-Mencfeld: Pionierzy tworzą warunki, w których inni mogą działać taniej, szybciej i bezpieczniej. To inwestycja publiczna w dobro wspólne. Rolą państwa jest amortyzowanie ryzyka, które pojawia się tam, gdzie powstaje nowy sektor. Jeśli chcemy, aby polska gospodarka miała specjalizacje globalne, musimy świadomie zainwestować w tych, którzy idą pierwsi. Dlatego koszt bycia pierwszym nie może być w Polsce wyłącznie kosztem prywatnym.

Dr hab. Monika Raulinajtys-Grzybek: Dokładnie tak – pionierzy tworzą ekosystem, a nie jedynie własną wartość rynkową. Wspierają rozwój innowacyjnych kierunków badawczych, wyznaczają standardy i współtworzą legislację. Skoro beneficjentem powstania nowej specjalizacji jest cały kraj – w postaci bardziej konkurencyjnej gospodarki i wyższej produktywności – uzasadnione jest wspieranie rozwoju kompetencji, które tworzą gospodarkę jutra.

Partner