Subskrybuj nas na Youtube
Nazywa się je „żółtymi” lub „prezesowskimi” . Formalnie to zwykłe organizacje pracownicze, ale w praktyce służą interesom szefa, a nie zatrudnionych.
Do sali posiedzeń Sądu Najwyższego wchodzą pielęgniarki z powiatowego szpitala. Za chwilę dowiedzą się, czy pracodawca będzie musiał płacić im wyższe pensje. Trzy lata temu zarząd placówki medycznej zaproponował pracownikom zmianę regulaminu wynagradzania, ale pięć funkcjonujących tam związków zawodowych zaopiniowało ją negatywnie. Jednolite stanowisko organizacji zakładowych blokowało zmianę. Do czasu gdy szósty związek, powstały najpóźniej i skupiający pracowników administracyjnych, zgodził się na modyfikację. To rozwiązało ręce pracodawcy, bo zgodnie z przepisami, jeśli związki nie są jednomyślne, sam podejmuje on decyzję w kwestii regulaminu. Szpital wprowadził zmiany, pielęgniarki straciły nawet po kilka tysięcy złotych rocznie. Teraz ich dobro leży w rękach ostatecznej instancji. Ale Sąd Najwyższy nie pozostawia im złudzeń – stanowisko związków nie było jednolite, więc szpital mógł samodzielnie zmienić zasady wynagradzania.
Po opuszczeniu sali na sądowym korytarzu staram się porozmawiać z pielęgniarkami. Odmawiają, twierdząc, że pracodawca zabronił im ujawniać jakiekolwiek informacje o swoim miejscu pracy. W kolejce do szatni słyszę rozmowę dwóch osób, które były obecne na sali: – Przecież ten sąd nawet nie zająknął się na temat uczciwości tego szóstego związku. Gdzie tu sprawiedliwość?
Na sali rzeczywiście ani razu nie padło określenie „żółty” albo „prezesowski” związek. Czyli powołany z inicjatywy pracodawcy lub zawładnięty przez pracowników działających w jego interesie po to, aby uniemożliwiać przyjmowanie jednolitego stanowiska przez organizacje zakładowe. Ich zgodna opinia blokuje samodzielne (najczęściej niekorzystne dla podwładnych) decyzje szefa w kwestiach dotyczących zatrudnienia. Zatem w myśl zasady „dziel i rządź” wystarczy mieć „swój” związek i przełamać jednolite stanowisko związkowców, aby móc zmieniać nie tylko warunki wynagradzania, ale też zasady wykonywania pracy w firmie (np. godziny jej rozpoczynania i kończenia) lub wykorzystania środków z funduszu socjalnego.
– Otrzymujemy wiele sygnałów od organizacji zakładowych podejrzewających, że inny związek działający w firmie ma właśnie taki charakter. Firmy sięgają po to rozwiązanie, bo przynosi im korzyści. Przypominam sobie rozmowę z jednym z prawników, który specjalizuje się w usługach dla pracodawców. W ironiczny sposób domagał się nagrody od związkowych centrali za to, że zainicjował powstanie wielu organizacji zakładowych. Oczywiście tych „żółtych” – wskazuje Paweł Śmigielski, dyrektor wydziału prawno-interwencyjnego OPZZ.
Szef wie, co dla ciebie dobre
Podejrzenie, domysły, tajemnica poliszynela – to określenia najbardziej pasujące do zjawiska „prezesowskich” związków. W praktyce niemożliwe jest bowiem udowodnienie, że dana organizacja nie działa na korzyść załogi, lecz pracodawcy. Musiałby to ujawnić sam związkowiec, który porozumiał się z pracodawcą, a to nie leży przecież w jego interesie. – Dodatkowo działa mechanizm psychologiczny: im dłużej dani reprezentanci załogi działają na zasadzie „prezesowskiej” organizacji, tym bardziej są przekonani, że postępują słusznie, a podjęcie współpracy z szefem to jedyny sposób na wywalczenie jakichkolwiek korzyści – wyjaśnia prof. Wiesława Kozek, kierownik Zakładu Socjologii Pracy i Organizacji w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego.
W rezultacie trudno jest oszacować skalę tego zjawiska w Polsce. Nikt otwarcie nie stawia konkretnym organizacjom związkowym zarzutu działania na niekorzyść zatrudnionych. Jedynie na pracowniczych forach internetowych można odnaleźć informacje, że o taką działalność są lub były podejrzewane związki funkcjonujące np. w dużej sieci supermarketów budowlanych, sieci marketów spożywczych oraz u zagranicznego armatora zatrudniającego polskich marynarzy. Zdarzają się przypadki, gdy swoje organizacje zakładają menedżerowie, w tym nawet członkowie zarządu danej firmy – skoro świadczą pracę na rzecz przedsiębiorstwa, to mają prawo do własnej reprezentacji. Tak jak szeregowi pracownicy.
Również w – wydawałoby się ewidentnym – przypadku wspomnianego szpitala, który zmienił pracownikom regulamin wynagradzania, niełatwo jest wykazać, że związek zrzeszający pracowników administracyjnych zadziałał wyłącznie na korzyść pracodawcy, a nie zatrudnionych. W odpowiedzi na pytanie DGP wspomniana organizacja związkowa zaprzeczyła, aby to dyrektor placówki inicjował jej powstanie. Powołano ją – zdaniem samych związkowców – aby zadbać o interesy tych zatrudnionych w szpitalu, którzy nie wykonują zawodów stricte medycznych (lekarza lub pielęgniarki). Dlaczego w takim razie pozytywnie ocenili propozycję obniżenia wynagrodzenia? – Bo zmiana nie była niekorzystna dla wszystkich grup pracowników. Poza tym pielęgniarki, które na zmianie straciły, wcześniej wywalczyły sobie podwyżkę wynagrodzenia – odpowiedział związek.
– Z tych powodów niełatwo jest wskazać, jak wiele „prezesowskich” związków funkcjonuje w Polsce. Jedynym źródłem wiedzy w tym zakresie jest badanie, jakie w 2007 r. przeprowadziliśmy na ogólnopolskiej, reprezentatywnej grupie pracowników. Wynika z niego, że ponad 34 proc. zatrudnionych w ogóle nie wiedziało o tym, że w firmie działają związki zawodowe, prawie 41 proc. – że chronią wszystkich zatrudnionych, ale nie są zbyt skuteczne, a 20,3 proc. – że chronią wyłącznie swoich członków. Z badania tego można również wywnioskować, że około 4 proc. organizacji nie działa na korzyść zatrudnionych, czyli są to związki „żółte” – wskazuje prof. Juliusz Gardawski, dyrektor Instytutu Filozofii, Socjologii i Socjologii Ekonomicznej Szkoły Głównej Handlowej.
Aby obraz takiej działalności był pełny, trzeba podkreślić, jak bardzo zróżnicowane są takie organizacje. Może się zdarzyć, że to pracodawca sam inspiruje powstanie związku – wystarczy, że znajdzie 10 pracowników, do których ma pełne zaufanie. Formalnie organizację założą te osoby, ale w praktyce to szef będzie miał największy wpływ na jej funkcjonowanie. – Pracodawca nie musi jednak koniecznie zainicjować powstania związku. Może np. przejmować mniejsze organizacje działające już w firmie poprzez wprowadzanie do niego zaufanych pracowników. Osoby te przejmują zarząd nad nią i zwykła organizacja przekształca się w „żółtą”. Często kończy się to tym, że dotychczasowi członkowie związku występują z niego – tłumaczy prof. Wiesława Kozek.
Najtrudniej oszacować liczbę przypadków, gdy poszczególne związki zawodowe decydują się na jednorazowe porozumienia z pracodawcą w celu uzyskania konkretnych korzyści dla swoich członków. Dla przykładu jeśli w firmie działa nieduży związek, który zrzesza wyłącznie pracowników np. porządkowych, to firma – w zamian za poparcie zmiany regulaminu wynagradzania wszystkich zatrudnionych – oferuje nieznaczne podwyżki pensji dla sprzątających albo gwarantuje, że nie przeprowadzi w najbliższym czasie zwolnień w tej grupie zawodowej. Związkowcy mają wrażenie, że postępują właściwie, bo przecież działają w interesie osób, które związek założyły. Ale w praktyce przyczyniają się do pogorszenia warunków pracy całej załogi.
– Żeby dopełnić ten obraz, nie można zapominać także o tym, że zdarzają się sytuacje, gdy lider „żółtego” związku zaczyna stawiać wygórowane żądania i sprawiać kłopot patronom z działu HR. Może także nastąpić przekształcenie związku w drugą stronę, tzn. związek „żółty” może stać się organizacją podejmującą grę w imię interesu pracowników, obawiając się nielojalności ze strony szefa lub ostracyzmu ze strony pracowników. Znam przypadek firmy, w której kilku pracowników uległo namowom menedżerów ds. HR i utworzyło „prezesowską” organizację. Związek ten zakorzenił się jednak w firmie i zaczął uniezależniać się od zarządu przedsiębiorstwa. W rezultacie operacja ta nie przyniosła korzyści pracodawcy. Jednocześnie różne przykłady wskazują, że „żółte” związki pojawiają się w tych firmach, w których kadra menedżerska nie chce lub nie umie prowadzić dialogu z reprezentacją pracowników, nie tworzy płaszczyzny kontaktu z całą załogą, jest mało wrażliwa na problemy mniejszych grup zatrudnionych – podkreśla prof. Juliusz Gardawski.
Tchórzliwe psy
Na funkcjonowanie „żółtych” związków ogromny wpływ mają także warunki zatrudniania oraz prowadzenia działalności związkowej.
– W okresie gdy ruch związkowy dopiero się kształtował, a więc jeszcze w XIX w., pracodawcy w Wielkiej Brytanii i USA stosowali tzw. kontrakt żółtego psa (określenie „yellow dog” oznacza osobę podłą, tchórza – red.). Od kandydatów do pracy oraz osób już zatrudnionych wymagali podpisania deklaracji, w której ci zobowiązywali się do tego, że nie będą przystępować do związków zawodowych. Takie praktyki wyeliminowano, ale w ich miejsce firmy zaczęły stosować inne rozwiązania, które mają podobny cel, czyli ograniczenie znaczenia związków. Jednym z nich jest funkcjonowanie organizacji zakładowej, która w praktyce działa na korzyść szefa, a nie załogi – tłumaczy prof. Wiesława Kozek.
W tym kontekście nie można też zapominać o realiach funkcjonowania związków w Polsce. – W praktyce niewiele jest przypadków, gdy pracodawca i zakładowe organizacje znajdują się w nieustającym konflikcie. W większości przedsiębiorstw relacje te – wbrew obiegowym opiniom – układają się nie najgorzej. Nie można też nie dostrzegać, że między osobami zasiadającymi w zarządach firm i związków nawiązują się stałe kontakty, bo przecież mają ze sobą do czynienia, nawet jeśli początkowo traktują się jak zło konieczne. Wystarczy, że prezes pomoże działaczowi związkowemu w razie różnych problemów życiowych, np. zdrowotnych tego drugiego lub jego bliskich, i nawiązuje się już relacja ułatwiająca wzajemne porozumienie. Budowana na tych podstawach relacja wcale nie musi być patologiczna – tłumaczy prof. Juliusz Gardawski.
Nie zawsze można bowiem pracodawcom przypisywać złe intencje względem podwładnych. Reprezentatywne badanie przeprowadzone w 2011 r. w grupie prywatnych przedsiębiorców wykazało dość osobliwy stosunek zatrudniających do reprezentacji załogi. Znaczna większość z nich (72,7 proc.) uważała, że właściciele firm lub menedżerowie są po prostu lepszymi reprezentantami interesu pracowników niż liderzy związków zawodowych (lepiej znają potrzeby ludzi i lepiej o nich dbają).
Niejako z samej natury „prezesowskich” związków wynika jednak to, że powstają one w tych firmach, w których do tej pory zakładowe organizacje działały zgodnie i skutecznie. – Jeśli pracodawca widzi, że między organizacjami nie ma sporów, przyjmują jednolite stanowiska i blokują niekorzystne dla pracowników zmiany, to szuka szczeliny w tym sojuszu lub inspiruje powstanie organizacji, która go rozbije. Zazwyczaj znajdzie kilka osób, które – często z obawy o utratę pracy – podejmą się sabotowania reprezentacji pracowników – zauważa Paweł Śmigielski.
Wśród prywatnych przedsiębiorców króluje dość osobliwy stosunek zatrudniających do reprezentacji załogi. Znaczna większość z nich uważa, że właściciele firm lub menedżerowie są po prostu lepszymi reprezentantami interesu pracowników niż liderzy związków zawodowych
W Polsce powstawaniu „żółtych” związków sprzyjają też dodatkowe czynniki. W okresie transformacji ustrojowej, gdy tworzono ustawę o związkach zawodowych (uchwalono ją w 1991 r.), dużą wagę – ze względu na etos Solidarności – przywiązywano do pluralizmu związkowego, czyli prawa do tworzenia samodzielnych i niezależnych organizacji zakładowych. W rezultacie w Polsce działa obecnie ponad 6 tys. związków, przy czym w niektórych zakładach nawet po kilkadziesiąt takich reprezentacji (np. w Poczcie Polskiej około 70). A to ma wpływ na ich działalność. Prawdopodobieństwo powstania „żółtego” związku jest wyższe w tych firmach, w których działa wiele organizacji. – Taką rolę odgrywają bowiem częściej małe związki, które są pozbawione wsparcia organizacyjnego oraz eksperckiego i funkcjonują w praktyce tylko dzięki składkom członkowskim – uważa prof. Wiesława Kozek.
Podkreśla, że przestrzeń do powstawania „żółtych” związków tworzą także przepisy uzależniające skuteczność działań organizacji zakładowych od ich jednomyślności. Im więcej jest takich regulacji, tym większe ryzyko, że pracodawca będzie chciał stworzyć zależną od niego organizację, która rozbije jednolity front związkowców blokujący poczynania firmy. Polska ustawa o związkach zawodowych przewiduje, że w sprawach wymagających zawarcia porozumienia lub uzgodnienia stanowiska z organizacjami pracowników przedstawiają one wspólnie uzgodnioną opinię. Jeżeli w sprawie ustalenia m.in. regulaminu wynagradzania, regulaminów nagród i premiowania, regulaminu zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, planu urlopów lub regulaminu pracy, organizacje związkowe albo organizacje związkowe reprezentatywne nie przedstawią wspólnie uzgodnionego stanowiska w terminie 30 dni, decyzje w tych sprawach podejmuje pracodawca, po rozpatrzeniu odrębnych stanowisk organizacji związkowych. Co zachęca pracodawców do przełamywania wspólnego stanowiska reprezentacji pracowników.
Szczególnie niebezpieczna dla załogi jest sytuacja, gdy „żółty” związek osiągnie status organizacji reprezentatywnej, bo wspólne stanowisko takich związków wyklucza opinie mniejszych organizacji (pracodawca nie musi ich wówczas uwzględniać). Potwierdził to wyrok Sądu Najwyższego we wspomnianej sprawie pielęgniarek. – W Polsce obowiązują dość liberalne przepisy i osiągnięcie takiego statusu nawet dla „żółtego” związku nie musi być problemem – zauważa Paweł Śmigielski.
Zgodnie z kodeksem pracy reprezentatywną zakładową organizacją związkową jest ta, która zrzesza co najmniej 10 proc. pracowników zatrudnionych w firmie lub co najmniej 7 proc., o ile należy do reprezentatywnej organizacji ponadzakładowej. Jeżeli żaden ze związków działających w przedsiębiorstwie nie spełnia tego wymogu, reprezentatywna jest ta organizacja, która zrzesza największą liczbę zatrudnionych.
Z drugiej strony niektóre przepisy ograniczają ryzyko założenia „żółtego” związku. – Organizację związkową może założyć co najmniej 10 osób, a w Polsce około 3,4 mln osób pracuje w przedsiębiorstwach zatrudniających od jednego do dziewięciu pracowników. W mikrofirmach w ogóle nie mogą powstawać związki. Nawet w tych nieco większych trudno byłoby założyć jakiekolwiek związki, w tym oczywiście „żółte”. Natomiast w większości firm posiadających związki działają dwie, trzy organizacje, które się stabilizują i niełatwo jest wprowadzić związek „żółty” – zauważa prof. Juliusz Gardawski. Podkreśla, że ryzyko powstania „żółtego” związku jest także minimalizowane w takich zakładach ze względu na społeczną kontrolę funkcjonowania organizacji zakładowych. – Działacze często działają pod presją członków związku, są przez nich bacznie obserwowani i rozliczani z działań. To utrudnia przekształcanie organizacji w taką, która sabotuje skuteczność reprezentacji pracowniczej – dodaje.
Zarządzanie przez sabotaż
Skoro trudno jest udowodnić, że dany związek działa na rzecz szefa, a nie zatrudnionych, to niełatwo także znaleźć sposób na wyeliminowanie tego zjawiska
– Teoretycznie można postawić takiej organizacji zarzut nadużycia prawa lub działania niezgodnego z zasadami współżycia społecznego. Wydaje się jednak, że takie argumenty nie powinny wykluczać stosowania przepisu ustawy o związkach zawodowych, który jasno wskazuje, że jeśli organizacje nie przedstawią wspólnego stanowiska, to decyzję w sprawie np. zmiany regulaminu wynagradzania podejmuje pracodawca. Poza tym sądy musiałyby w praktyce zakwestionować prawo do funkcjonowania konkretnego związku, a ugruntowaną zasadą jest to, że nie ingerują one w wewnętrzne sprawy organizacji związkowych – tłumaczy Grzegorz Ruszczyk, radca prawny i partner w kancelarii Raczkowski Paruch.
Podkreśla, że jednocześnie bardzo trudne byłoby wykazanie, że dana organizacja działa ewidentnie na niekorzyść zatrudnionych. I podaje przykład. – Czy jeśli np. związek zgodzi się na niekorzystne dla pracowników rozwiązania proponowane przez pracodawcę, bo wie, że w przeciwnym razie firma zbankrutuje, to będzie „żółtym” związkiem? – wskazuje.
– W pewnym sensie prawo jest w tym przypadku bezsilne. Nie sądzę, że udałoby się opracować jakąś formułę przepisów, które umożliwiałyby wykrycie i eliminowanie takich przypadków. Zawsze można bowiem wykazywać, że podejmowano działania na rzecz pracowników, a nie w interesie firmy – tłumaczy prof. Kozek.
Jej zdaniem można natomiast zaostrzyć przepisy o reprezentatywności związków, tak aby te mniejsze organizacje nie mogły wpływać na warunki zatrudnienia całej załogi. Propozycję takich zmian popierają sami związkowcy. NSZZ „Solidarność” przygotowała już nawet projekt ustawy w tej sprawie. Przewiduje on, że te organizacje, które nie należą do centrali związkowych, powinny skupiać co najmniej 15 proc. załogi przedsiębiorstwa, aby mieć status związku reprezentatywnego. Te, które nie spełnią takiego wymogu, będą mogły reprezentować swoich członków, ale nie zostaną stroną układu zbiorowego i nie będą uczestniczyć w procesie przyjmowania np. regulaminu pracy lub wynagradzania. A więc nie będą mogły sabotować stanowiska reprezentacji pracowniczej w kwestiach najważniejszych dla zatrudnionych.
Zmiany takie wydają się konieczne także ze względu na rozszerzenie prawa do tworzenia związków. Zgodnie z wyrokiem Trybunału Konstytucyjnego z 2 czerwca tego roku uprawnienie takie będzie przysługiwać nie tylko osobom zatrudnionym na podstawie umów o pracę, ale również tym pracującym na kontraktach cywilnoprawnych oraz samozatrudnionym. A to oznacza, że rozdrobnienie zakładowych organizacji może się jeszcze pogłębić, co będzie zwiększać ryzyko tworzenia „prezesowskich” związków (nie jest jednak jeszcze przesądzone, czy organizacje tworzone np. przez zleceniobiorców będą mieć uprawnienia podobne do obecnych związków).
– Dla prawidłowego działania związków duże znaczenie ma jakość dialogu społecznego na szczeblu zakładu pracy. W międzynarodowych firmach przemysłowych, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym, pracodawca najczęściej współpracuje ze związkami zawodowymi i nie tworzy „prezesowskich” organizacji. Z drugiej strony są duże firmy, w których management posługuje się wyrafinowanymi technikami usuwania związków, np. gdy pojawia się inicjatywa związkowa i liderzy związkowi wysuwają żądania, szefowie godzą się spełnić je z nawiązką, pod warunkiem że nie powstaną związki. Zdarza się, że załoga idzie na taki układ. Od polskich pracodawców wciąż często można usłyszeć opinię, że jeśli w ich firmie powstanie związek zawodowy, to zakończą działalność – wyjaśnia prof. Juliusz Gardawski. Ważne jest także upowszechnianie wiedzy na temat działalności związków wśród załogi. – Moim zdaniem najskuteczniejszym sposobem na „prezesowską organizację” jest zadbanie o to, aby pracownicy mieli świadomość, że dany związek nie działa w ich interesie. I jednoczesne tłumaczenie, że współdziałanie jednej organizacji z pracodawcą może doprowadzić do tego, że pogorszą się warunki pracy wszystkich zatrudnionych – mówi Paweł Śmigielski.
W praktyce takie działania są już prowadzone w firmach, w których jeden ze związków podejrzewa się o sabotowanie jedności załogi. Zwykłe organizacje pracowników, które nie są w stanie udowodnić, że inny związek ma charakter „prezesowski”, starają się przynajmniej pośrednio ograniczyć ich rolę.
– Działaczy z „żółtych” związków ignoruje się, nie rozmawia się przy nich o ważnych kwestiach pracowniczych, a jednocześnie daje im się odczuć, że postępują niewłaściwie – tłumaczy prof. Wiesława Kozek.
Wskazuje, że zdarzają się także przypadki, gdy to organizacja zrzeszona w związkowej centrali zaczyna współpracować z szefem wbrew interesom zatrudnionych. – W takich przypadkach działacze są wzywani i dyscyplinowani przez władze ogólnokrajowe organizacji – dodaje.
Nie da się jednak nie zauważyć, że wszystkie tego typu działania nie są w 100 proc. skuteczne. Zjawiska „żółtych związków” zapewne nigdy nie da się w pełni wyeliminować. Ale można starać się je ograniczyć.
