W sumie, spośród 142 krajów objętych badaniem Gallupa, 13 proc. pracowników jest zaangażowanych w pracy. 63 proc. stanowią niezaangażowani, a 24 proc. to osoby bezrobotne. Wyniki te różnią znacznie między różnymi rejonami świata. Najniższy odsetek osób zaangażowanych w swoją pracę (6 proc.) występuje w krajach Azji Wschodniej. Z kolei najbardziej zaangażowani są pracownicy w Australii i Nowej Zelandii – 24 proc.

W rejonie Europy Środkowo-Wschodniej średnia zaangażowania pracowników w swoją pracę wynosi 11 proc. Z badania Gallupa wynika, że najbardziej zaangażowani są polscy pracownicy – 17 proc, a najmniej chorwaccy – 3 proc. Przypadek Europy Środkowo-Wschodniej odzwierciedla trendy ogólnoświatowe: zaangażowanie pracowników rośnie wraz ze wzrostem poziomu wykształcenia i zajmowanego stanowiska. Zależy także od tego czy firma się rozwija i zatrudnia nowych pracowników, czy nie. „Pozytywna” konkurencja w miejscu pracy korzystnie wpływa na zaangażowanie się w pracę. Z kolei ci pracownicy, którzy nie są usatysfakcjonowani zajmowanym stanowiskiem i deklarują, że przed wyjściem do pracy odczuwają złość i zdenerwowanie, są zdecydowanie mniej produktywni, niż ci pozbawieni tego uczucia. 

Jak usatysfakcjonować pracownika?

Większość badań nad satysfakcją pracownika pokazuje, że to nie głównie wyższe zarobki są w stanie ją poprawić.

- Poszukując odpowiedzi na pytanie, dlaczego aż 83 proc. pracowników w Polsce nie jest zadowolonych ze swojej pracy, możemy wskazać na wiele przyczyn. Z całą pewnością wśród najczęściej powtarzanych opinii pracowników, to styl zarządzania ich bezpośrednich przełożonych wpływa znacząco na nastroje w środowisku pracy i poziom satysfakcji z niej. Konkurencyjny rynek, nacisk na twarde rezultaty biznesowe, sprzyjają posługiwaniu się przez menedżerów w Polsce modelami zarządzania, które wg wyników międzynarodowych badań, opublikowanych w Harvard Business Review należą do najmniej jak się okazuje efektywnych, a jednocześnie najbardziej destrukcyjnych dla rozwoju potencjału kapitału ludzkiego – mówi Anna Sarowska-Gierasimowicz - wykładowca Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu.

Zdaniem Sarowskiej-Gierasimowicz nadmiar dyrektywnego oraz wyznaczającego wzorce stylu zarządzania, nie przyczynia się do wzrostu motywacji i efektywności pracownika. - Odnosi się wrażenie, iż powstaje znaczący dysonans pomiędzy najlepszymi źródłami doskonalenia wiedzy i umiejętności menedżerskich, a poziomem ich transferu na praktykę organizacyjną w tym zakresie – dodaje.

Na brak satysfakcji i zaangażowania pracowników wpływa także niedotrzymanie przez pracodawcę składanych w procesie rekrutacji obietnic.

- W procesie pozyskiwania pracownika nadużywa się z jakichś znanych zapewne firmom powodów zaufania kandydata i obiecuje mu się znakomite warunki szybkiego rozwoju, awansu, kariery. Kusi atrakcyjnymi narzędziami i warunkami pracy. Buduje się wizję wyjątkowości środowiska pracy, jako szczególnie przyjaznego społecznie, gdzie potencjał pracownika jest najważniejszym zasobem. Rozczarowanie w wielu przypadkach przychodzi wraz z przekroczeniem progu firmy, a założenia programów Employer Branding tylko w teorii realizują kluczowe wartości zewnętrznie deklarowanego wizerunku pracodawcy – mówi Anna Sarowska-Gierasimowicz.

Zdaniem Instytutu Gallupa zaangażowanie pracowników w pracy wynika wprost z satysfakcji pracownika z zajmowanego stanowiska. Okazuje się, że nawet wysokie bezrobocie nie jest w stanie zmusić pracowników do zaangażowania.

- Śledząc od lat wyniki polskich badań, dotyczących motywacji pozamaterialnej pracowników z różnych branż, trudno oprzeć się refleksji, że problem braku satysfakcji pracowników się pogłębia, pomimo dostępu do profesjonalnej wiedzy i najlepszych praktyk zarządzania. Brak rzeczywistego przywództwa, autorytetu społecznego liderów, respektowania przez nich deklarowanych wartości, brak spójności procesów wewnętrznych, chaos komunikacyjny i decyzyjny czy też brak reakcji na patologiczne zjawiska mające miejsce w firmach to jedne z najczęściej wymienianych przyczyn niezadowolenia pracowników - mówi Anna Sarowska-Gierasimowicz.

Inwestycja w wynagrodzenia to inwestycja w zyski

Mimo wszystko niskie wynagrodzenia są również istotnym demotywatorem: „Wciąż w wielu branżach i obszarach Polski mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy i to on dyktuje warunki zatrudnienia i wynagrodzenia. Niezadowolenie z poziomu wynagrodzeń i występujących w nich dysproporcji to jedno ze źródeł postaw i opinii pracowników. W polskich firmach wciąż brakuje świadomej polityki wynagrodzeń, czyli takiego zarządzania wynagrodzeniami, które byłoby oparte na profesjonalnych wskaźnikach. Nie chodzi tu o próbę zaspokojenia wszystkich skądinąd rosnących potrzeb pracownika – rachunek ekonomiczny musi się ostatecznie zgadzać – ale myślę, że wielu firmach wciąż wykorzystuje się argument kryzysu, jako główny czynnik braku wzrostu wynagrodzeń lub silny mechanizm utrzymywania ich na takim, a nie innym poziomie. Odnosi się często wrażenie, że siatki płac w wielu firmach, nie były „odkurzane” od wielu lat, a ich konfrontacja z branżowymi raportami wynagrodzeń, wywołuje uzasadnioną krytykę pracowników” – mówi

Podniesienie pensji może się jednak mocno opłacić. Jak wynika z badań, podniesienie zaangażowania pracowników już do 25 proc. sprawia, że firma osiąga lepsze wyniki (nawet do 147 proc.). Szacuje się, że niezaangażowani pracownicy kosztują amerykańską gospodarkę 450 -550 mld dolarów rocznie.

Zdaniem twórców raportu „State of the Global Workplace” negatywne nastawienie pracowników do swojej pracy jest jedną z głównych przyczyn spowolnienia gospodarczego. Ze względu na niedobór talentów, duże bezrobocie - zwłaszcza wśród młodych - te firmy, które jako pierwsze nauczą się wykorzystywać potencjał swoich pracowników i potencjalnych pracowników mogą odnieść największy sukces. Potwierdza to Anna Sarowska-Gierasimowicz: „Konsekwencją wielu błędów w zarządzaniu w polskich organizacjach jest niezwykle niebezpieczne zarówno dla pracownika, jak i celów firmy, zjawisko wypalenia zawodowego. Praca w coraz bardziej wymagających środowiskach pracy, długotrwały stres, niedocenienie osiągnięć i rezultatów pracy, niezaspokojone aspiracje i potrzeby rozwoju, często zawyżone oczekiwania pracodawcy bez właściwego wsparcia, konflikty w źle zarządzanych zespołach, niezdrowa rywalizacja – prowadzą do szerokiego spektrum skutków wyczerpania emocjonalnego i fizycznego pracownika. I tu powstaje tzw. ”błędne koło” Pracodawca okazuje się autosabotażystą. Autodestrukcyjne działania własne organizacji, o których mowa, prowadzące konsekwentnie i nieuchronnie do często trwałego spadku zaangażowania, efektywności i identyfikacji pracowników z jej krótko i długofalowymi interesami, stoją w oczywistym konflikcie z jej najlepiej pojętymi celami rozwojowymi. 

- Problem uzasadnionego poziomu niezadowolenia pracowników ze swojej pracy nie jest tylko, jak często się sądzi, jedynie ulubioną kanwą „kuchennych ploteczek”, których życie jest krótsze niż długość wypijanego kubka kawy. Jest w konsekwencji zmianą ich postaw wobec pracy i pracodawców. Postaw często dalece odbiegających od marzeń pracodawców o „idealnym” , niezbędnym do osiągania nowych, ambitnych celów biznesowych pracowniku – dodaje.