Subskrybuj nas na Youtube
Mobilna, zdalna, wymagająca dużych zmian w kodeksie pracy. Wymusza je nie tylko rozwój technologiczny, lecz także rok spędzony w pandemii
– Model pracy będzie przesądzał o atrakcyjności pracodawcy – uważa dr Magdalena Zwolińska, partner w NGL Wiater. Mimo że, jak pokazują badania Antal i Cushman & Wakefield, tylko 15 proc. specjalistów i menedżerów chce po zakończeniu pandemii wykonywać pracę z domu jedynie w wyjątkowych sytuacjach.
Zdaniem Bartosza Dąbkowskiego, dyrektora wykonawczego w Hays Poland, praca stanie się bardziej elastyczna. Analiza przygotowana przez jego firmę już teraz pokazuje wzrost zainteresowania firm pozaetatowymi formami zatrudnienia, gdy np. specjalista podejmuje współpracę wyłącznie na określony czas, w ramach kontraktu B2B czy out sourcingu procesów. – Dla organizacji jest to sposób na elastyczne zarządzanie kosztami zatrudnienia, natomiast dla pracowników czasowych szansa na zdobycie doświadczenia i udział w ciekawych projektach – przekonuje Dąbkowski.
Z badania Hays wynika też jednak, że aż 66 proc. firm korzystających z nowoczesnych form zatrudnienia jako największą barierę w ich wdrożeniu wskazuje aspekty prawne. Z jednej strony dodatkowe regulacje lub unowocześnienie obecnych przepisów mogłyby stanowić odpowiedź na wątpliwości firm. Z drugiej pojawiają się głosy, iż brak uregulowań może stanowić atut pozwalający na indywidualne dopasowanie warunków współpracy do potrzeb organizacji i jej współpracownika. – Termin „praca zdalna” pojawił się dopiero w ustawie covidowej. Wprowadza ona obwarowania dotyczące m.in. umiejętności pracownika, warunków technicznych, lokalowych oraz sprzętowych. Regulacje te mają jednak charakter czasowy, będą obowiązywać jedynie przez okres pandemii oraz trzy miesiące po jej zakończeniu. W związku z tym, że praca zdalna mocno się spopularyzowała, niezbędne jest wprowadzenie trwałych i kompleksowych regulacji – uważa Artur Skiba, prezes Antalu.
Od 2007 r. w kodeksie pracy funkcjonuje też telepraca. W praktyce rozwinął się też okazjonalny home office. – Oba te rozwiązania opierają się jednak na dobrowolności. W ramach obecnie toczących się prac nad zmianami w prawie najwięcej wątpliwości budzi możliwość jednostronnego narzucenia przez pracodawcę pracy zdalnej – zaznacza Magdalena Zwolińska.
Jak dodaje Bartosz Dąbkowski, istotnymi z punktu widzenia firm wątkami są też sposób uregulowania kwestii bhp, ewentualnych dopłat za użytkowanie przez pracownika prywatnych zasobów, a także możliwości kontroli pracy zdalnej. Bhp w ujęciu współczesnym to także higiena psychiczna pracowników. – W tym zakresie praca zdalna wprowadza nowe zagrożenia i ryzyka związane z pogarszaniem się dobrostanu psychicznego pracowników. Kolejny aspekt to zapewnienie ochrony życia prywatnego pracowników – ocenia Zwolińska.
Efekty i jakość
Na to wszystko nałożą się kwestie równego traktowania. Pojawia się obawa, że powstanie grupa uprzywilejowana osób mających lepsze warunki lokalowe do wykonywania pracy zdalnej. W związku z tym nowe, trwałe akty prawne powinny regulować jej podstawowe kwestie i standardy, w tym: częstotliwość pracy zdalnej, miejsce, wyposażenie w sprzęt czy sposób rozliczania się z pracownikiem z ponoszonych przez niego wydatków, np. na media. – Z naszego badania wynika, że częstotliwość pracy zdalnej oczekiwana przez pracownika różni się w zależności od jego sytuacji życiowej. Potrzeba ta zależy też od stanowiska czy specyfiki firmy. Z kolei elastyczność miejsca pracy jest ważna, ponieważ nie każdy ma możliwości lokalowe, które umożliwiają mu pracę wyłącznie z domu, i efektywniej działa np. z kawiarni. W związku z tym stałe regulacje zwrotu kosztów mediów mogą być trudne do realizacji – mówi Artur Skiba.
Marcin Frąckowiak, radca prawny, ekspert prawa pracy BCC, przyznaje, że kodeks pracy z 1974 r. nie przystaje do realiów. Brakuje refleksji, jak zmienił się model wykonywanej pracy. – W latach 70. XX w. mieliśmy zakłady państwowe, a ludziom płacono za obecność, która trwała „od – do” bez względu na to, czy faktycznie było coś do zrobienia. Dziś strony dążą do tego, by rozliczać za efekty i jakość, a nie sam fakt siedzenia za biurkiem. Jeśli efektywność spada, pracodawca chciałby mieć możliwość motywowania zespołu. Pracownik z kolei nie chce otrzymywać jedynie podstawowego wynagrodzenia. Oczekuje, że jego sukcesy będą miały przełożenie na kwotę, która co miesiąc trafia na jego konto, w postaci premii za wynik, za uzyskaną sprzedaż, pozyskanego klienta itp. – wylicza Marcin Frąckowiak. Dodaje, że kodeks wymaga licznych zmian. Są w nim zaszłości, jak czas wolny udzielany na załatwienie spraw osobistych, np. awaryjny odbiór dziecka z przedszkola, poprzedzony pisemnym wnioskiem pracownika.
Zdaniem Moniki Fedorczuk, ekspertki rynku pracy Konfederacji Lewiatan, pracodawcy mierzą się dziś przede wszystkim z niedoborem pracowników zarówno w branżach technologicznych, jak i produkcyjnych. Zmiany prawne powinny więc iść w tym kierunku, by dać kadrze zarządzającej jak najszersze możliwości przyciągania ludzi i ich utrzymania. – Problem polega na tym, że trudno określić jeden profil pracownika i pod niego skroić przepisy. Gwarancja wynagrodzenia i prawa do wypoczynku to żelazne ABC. Ale co do reszty, przepisy zatrudnienia należy uelastyczniać. Na przykład w pandemii okazało się, że możemy pracować zdalnie. Z tym, że jedni odnaleźli się w tym trybie rewelacyjnie i najchętniej by z niego nie wracali, inni chcą mieć choć częściowy kontakt z biurem i wolą rozwiązania hybrydowe. Dlatego przy okazji dyskusji nad zmianami w prawie, obok regulacji dotyczącej pracy zdalnej świadczonej w sposób regularny, warto przewidzieć „pracę incydentalną”. Bo inne wymagania stawia się osobie, która pracuje z domu cztery dni w tygodniu, a inne, jeśli robi to dwa dni w miesiącu – zauważa. Dodaje, że utrudnieniem jest sytuacja, kiedy w ramach jednej firmy są osoby pracujące przy produkcji i w biurze. – To może rodzić konflikty. Bo jeśli tym drugim da się dużą dowolność w wyborze trybu pracy i jeszcze zaopatrzy np. w sprzęt komputerowy, może to zostać odebrane przez resztę jako nadmierne przywileje.
Prawo do bycia offline
Tym bardziej więc palącą kwestią jest, jak przekonuje Marcin Frąckowiak, brak szybkiej ścieżki rozwiązywania sporów z zakresu prawa pracy. – W czasie pandemii weszło rozwiązanie, że wyroki w I instancji mogą zapadać w jednoosobowych składach, a rozprawy sądowe odbywają się zazwyczaj w formie wideokonferencji. Efekt? Jakość orzecznictwa obniża się, a terminy rozpoznania spraw nadal są odległe – mówi. – To skłania do poszukiwania innych metod, w tym pozasądowego rozpoznawania sporów, np. arbitrażu, brakuje jednak dyskusji nad takimi pomysłami.
Zdaniem pytanych przez DGP ekspertów, work-life balance czeka rewolucja. – Polska przyjęła w 2019 r. dyrektywę UE w sprawie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym rodziców i opiekunów. 2 sierpnia 2022 r. upływa czas na jej wdrożenie. Istotna zmiana, którą wprowadza, polega na zwiększeniu udziału ojców w życiu domowym tak, by przynajmniej dwa miesiące z urlopu rodzicielskiego było przypisane wyłącznie im. Trzeba przyznać, że to bez mała siłowe rozwiązanie i dziś trudno powiedzieć, jaki przyniesie efekt – mówi Frąckowiak.
Monika Fedorczuk przypomina, że trwają prace nad inną unijną dyrektywą, szczególnie ważną w dyskusji nad elastycznymi formami zatrudnienia. W odpowiedzi na zagrożenie dla prywatności pracowników wynikające z szerokiego stosowania technologii cyfrowych Parlament Europejski w styczniu tego roku przyjął rezolucję wzywającą do przyjęcia dyrektywy ustanawiającej prawo pracowników do bycia offline (ang. right to disconnect). Chodzi o rozwiązania prawne, które nie zaprzepaszczając korzyści płynących z cyfryzacji, zabezpieczą prawa pracownicze. – Powinniśmy szukać rozwiązań, by oddzielić pracę od odpoczynku. Owszem, za godziny nadliczbowe można zapłacić wynagrodzenie i dodatek, ale straconego czasu na odpoczynek nikt nie zwróci – zgadza się Marcin Frąckowiak.
Eksperci zwracają uwagę, że pandemia przyspieszyła nie tylko konieczność zmian przepisów prawa pracy, wpłynęła też na tzw. miękkie rozwiązania. Kiedyś pracodawcy, którzy chcieli utrzymać zespół, rozdawali karnety na siłownie, organizowali owocowe piątki. – W realiach pracy hybrydowej część tych pomysłów traci sens i pracodawca potrzebuje nowego pakietu benefitów dla zatrudnionych – mówi Monika Fedorczuk. Pojawiły się pakiety zdrowotne uwzględniające dobrostan psychiczny pracowników, zajęcia jogi czy świadomego oddechu (w wersji stacjonarnej i online). – To też efekt innej ważnej zmiany: skrócenia dystansu między kadrą zarządzającą a zespołem. Bo czy nie inaczej patrzy się na szefa, gdy podczas zdalnego zebrania po jego biurku wędruje kot? ©℗
Kodeks pracy z 1974 r. nie przystaje do realiów
/>