Subskrybuj nas na Youtube
Premie i prowizje dają złudne poczucie skutecznego motywowania pracowników. Finansowa marchewka z czasem staje się narkotykiem, którego załodze potrzeba ciągle więcej i więcej. W końcu przestaje działać
Każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna – mawia Alfie Kohn, znany amerykański psycholog pracy, pisarz i wykładowca, przekonując czytelników swoich książek i zaskoczonych słuchaczy na uczelniach, że bodźce finansowe nie prowadzą do poprawy jakości pracy w dłuższej perspektywie. Z badań Kohna wynika, że motywowanie pracowników jedynie za pomocą wynagrodzeń wręcz zmniejsza ich zaangażowanie. Choć trudno w to uwierzyć, co przyznaje sam naukowiec, im większy w firmie nacisk na motywacyjną funkcję płacy, tym szybciej spada tam zainteresowanie pracą ze strony pracowników.
Robert Reinfuss, doradca w zakresie zarządzania personelem, wyjaśnia w miesięczniku „Personel Plus”, skąd biorą się mity o premiach i wynagrodzeniach. Pierwszym złudzeniem jest założenie, że wynagrodzenie zachęca do pracy. W rzeczywistości płaca motywuje jedynie do podjęcia zatrudnienia. Motywacja zależy nie od wysokości pensji, ale od różnicy między wynagrodzeniem otrzymywanym (lub obiecanym) a oczekiwanym. Drugi mit zakłada, że premie skłaniają do osiągania lepszych wyników. Według Reinfussa skutkiem stosowania premii jest tylko podnoszenie przez pracowników oczekiwań płacowych. Mechanizm jest następujący: skoro za dodatkowy wysiłek mógłbym dostać dodatkowe wynagrodzenie, to za porządną pracę też chcę premię. „Efektywność pracy jest więc przez pracowników ograniczana albo dlatego, że premie ich nie zadowalają (za takie pieniądze to ja się wysilać nie będę), albo wprost po to, by premie wymusić” – uważa Reinfuss. Kolejnym nieporozumieniem jest uznanie, że skorelowanie premii z wynikiem firmy oznacza, iż pracownicy będą osiągać lepsze wyniki. Tak się nie dzieje, bo rzeczywisty wpływ podwładnych na wyniki jest znacznie mniejszy, niż się wydaje przełożonym. „Premiowanie pracowników za wyniki powoduje więc jedynie frustrację i negatywnie oddziałuje na ich wydajność” – podsumowuje Reinfuss. Błędem jest też podnoszenie zarobków jako metoda wzrostu motywacji. Większość pracowników uzna każdą podwyżkę za zbyt małą, a poza tym już z chwilą jej ogłoszenia zdąży rozbudować swoje oczekiwania płacowe. Nietrafiony zdaniem doradcy HR jest także podział puli premiowej w zależności od osiągniętych wyników, co ma powodować, że pracownicy starają się osiągać lepsze wyniki, by otrzymać wyższą premię. W rzeczywistości w ten sposób każdy pracownik wypracowuje swój sukces kosztem współpracowników. Konkurencja i wzajemne podgryzanie są więc konsekwencją takiej polityki wynagrodzeniowej, co prowadzi do pogorszenia relacji w organizacji i spadku wydajności pracy.
– Motywacja finansowa nie przekłada się na interes firmy, tylko partykularne interesy poszczególnych grup pracowników. Jednak żeby to zrozumieć, trzeba całkowicie zmienić sposób myślenia o wpływie wynagrodzenia na chęć pracy. Oderwać się od klasycznego, funkcjonującego od dziesięcioleci, powszechnego przekonania, że płaca jest najważniejszą zachętą. I im jest wyższa, tym lepiej wykonywana jest praca. Wymaga to jednak zmiany całej kultury organizacyjnej firmy, przemiany społecznej i przede wszystkim – współpracy wszystkich pracowników i szefów. Tego nie da się dokonać w tydzień, wydając okólnik. Potrzeba dwóch, trzech lat systematycznego budowania nowych relacji z pracownikami, którzy muszą w głębi serca poczuć identyfikację z firmą i zaangażować się w jej rozwój, a także zmiany mentalności menedżerów, by pozbyli się manii stosowania przeróżnych norm ISO jako leku na całe zło. To trudne, lecz możliwe i naprawdę warte wysiłku – zachęca prof. Andrzej Blikle, który już wiele lat temu zrezygnował w sieci swoich cukierni z prowizyjnego systemu wynagradzania – jak zapewnia – z korzyścią dla pracowników i firmy. Dziś, będąc doradcą biznesowym, stara się zaszczepić polskim menedżerom nowy sposób myślenia o wpływie płacy na jakość pracy.
Płacenie za kłamstwo
Nic tak dobrze nie rozprawia się z mitami, jak prawdziwe historie firm, w których finansowe systemy motywacyjne stały się demotywatorami. Kilka z nich prof. Blikle opisuje w książce „Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu”.
Brytyjska firma ubezpieczeniowa uruchomiła agresywną kampanię marketingowo-sprzedażową. Zalała rynek wszechobecną reklamą, a swoim brokerom obiecała bardzo wysokie prowizje od sprzedanych polis. Dodatkowo pozwalała im na stosowanie sporych upustów i nagród dla klientów. Sprzedaż z miejsca poszybowała. Brokerzy zarabiali krocie, firma zwiększyła przychody o kilkadziesiąt procent. Poszła za ciosem, tworząc na kredyt nowe oddziały i zatrudniając kolejnych pracowników. Otrzeźwienie przyszło już po roku. Klienci ochłonęli, zaczęli porównywać korzyści z polisy z jej kosztami i masowo zaczęli rezygnować z przedłużania umów, które podpisywali bez opamiętania kuszeni upustami wciskanymi przez rozgorączkowanych wizją horrendalnych prowizji brokerów. Sprzedaż się załamała i rozpoczął się jej dramatyczny spadek. Ani kolejne akcje marketingowe, ani nawet zwiększenie prowizji nie dawało już rezultatów. Kredyty i koszty związane z ubiegłorocznym nagłym rozwojem firmy zaczęły ją topić. Nie pomogły redukcje zatrudnienia ani drastyczne obniżki wynagrodzeń. Wkrótce młody ubezpieczeniowy tygrys zdechł.
Kolejna historia jest już z Polski. Duży producent słodyczy postanowił pod koniec lat 90. opróżnić magazyny z towaru, by zastąpić go nowym. Zorganizował konkurs dla hurtowników, zapowiadając, że kto sprzeda najwięcej, otrzyma w prezencie mercedesa. Hurtownicy mogli też rozdawać dodatkowe zachęty właścicielom sklepów i handlowcom w sieciach. Sprzedaż – jak opisuje Blikle – ruszyła z kopyta i wkrótce magazyny firmy były puste, a na specjalnie zorganizowanej uroczystości wręczono najlepszemu hurtownikowi drogi samochód. Zadowolony koncern rozpoczął akcję wprowadzania na rynek nowych słodyczy. Niestety, ku zaskoczeniu producenta, towar nie znajdował nabywców. Bo konsumenci, zobaczywszy reklamę nowości, nie kupowali już starszego produktu, który w wielkiej ilości zalegał w sklepach. Sprzedawcy, mając nim zapełnione magazyny po sufit, nie chcieli zaś zamawiać nowego towaru. Dla rozładowania tej sytuacji drastycznie obniżono cenę starych słodkości, na czym stracili i producent, i sprzedawcy.
To zdarzenia sprzed wielu lat, jednak mechanizm ten wciąż funkcjonuje i to nawet w nowoczesnych wydawałoby się koncernach, które wydają miliony na systemy zarządzania mające poprawić efektywność pracy. M. jest konsultantem w telefonicznym biurze obsługi klienta w dużej firmie. Telekomunikacyjnej, choć równie dobrze mogłaby to być telewizja satelitarna albo ubezpieczyciel. – To moje trzecie takie miejsce pracy. Wszędzie generalnie jest podobnie. Im więcej produktów czy usług wciśniesz klientom, tym masz wyższą wypłatę. A to prowadzi do patologii, bo konsultanci wmawiają przez telefon cuda, klienci to łykają, zamawiają, a potem bez czytania podpisują dostarczone przez kurierów aneksy z zupełnie innymi warunkami. Najczęściej dużo gorszymi. Jak ktoś się połapie od razu, to pech, przeprosiny za „oczywiście niezamierzoną pomyłkę”, no i mniejsza kasa. Ale w zdecydowanej większości przypadków zanim klient się zorientuje, że zapłaci więcej, niż mu przez telefon obiecywano, mija kilka miesięcy i konsultant już tam nie pracuje. Zgarnął swoją wysoką prowizję, a reklamacje wściekłych klientów i reputację byłej firmy ma gdzieś. I zaczyna pracę w kolejnej z takim samym podejściem – opowiada 22-latek.
– Wszelkiego rodzaju systemy premiowe czy prowizyjne to rodzaj gry wojennej w przedsiębiorstwie – tłumaczy prof. Andrzej Blikle. – Załóżmy – wyjaśnia – że szefowie ogólnopolskiego koncernu z branży FMCG (fast-moving consumer foods, produkty szybkozbywalne, np. artykuły spożywcze lub środki czystości) ogłaszają menedżerom wprowadzenie 2-procentowej premii od obrotów. To uwalnia pracowników od myślenia o dobrostanie całej firmy, bo zaczynają widzieć jako cel tylko wysoki obrót i związane z tym finansowe korzyści. Kierownicy regionalni zachęcają podwładnych do nakręcenia sprzedaży bez względu na koszty czy zysk. Liczy się przecież obrót, za który będzie dodatkowe wynagrodzenie. Do zarządu zaczynają docierać niepokojące raporty, że co prawda sprzedaż rośnie, ale pieniędzy jest coraz mniej. Więc sprytni prezesi zmieniają zasady – premia będzie od zysku. Ale wtedy pracownicy zaczynają grać na zysk. Czyli starają się zmniejszyć koszty, np. obcinając wydatki na marketing. Co prawda sprzedaż nie rośnie, ale w krótkim terminie na papierowych wykresach zysk jest większy. Więc premie znów lądują w kieszeniach. – Kiedy rada nadzorcza ponownie interweniuje i zakazuje ruszania nakładów na marketing, menedżerowie uzależnieni już od premii wpadają na pomysł ograniczenia pieniędzy na badania nad nowymi produktami. Tu negatywne efekty pojawią się za dwa, trzy lata, ale w krótkim terminie znów jest większy zysk. W ten sposób gra wojenna może trwać w nieskończoność, a firma w rezultacie, w długim okresie tylko traci – podkreśla warszawski biznesmen.
Uznany amerykański dziennikarz ekonomiczny James Michael Surowiecki w książce „Mądrość tłumu” przytacza wnioski z wieloletnich badań profesora Harvard Business School Michaela C. Jensena: „Wystarczy powiedzieć menedżerowi, że jeżeli osiągnie cele, to otrzyma premię – wówczas na pewno zdarzą się dwie rzeczy. Po pierwsze, kierownicy będą starali się wyznaczyć łatwe cele, zaniżając szacunki na rok naprzód oraz odnosząc się krytycznie do swoich perspektyw. Po drugie, gdy poprzeczki zostaną ustawione, menedżerowie zrobią wszystko, co w ich mocy, aby je przekroczyć – w tym sięgając po tanie chwyty finansowe, które wywindują wyniki bieżącego roku kosztem ich przyszłości. W rezultacie firmy płacą ludziom za to, aby kłamali. Przedsiębiorstwa w celu opracowania planów na przyszłość potrzebują właściwych informacji. Tymczasem korporacje zbyt często są zorganizowane tak, że właściwe informacje są właśnie tym, czego nie mają szans otrzymać. (...) Odgórnie zarządzane motywują ludzi raczej do ukrywania informacji i do milczenia”.
Czysto finansowy system motywacyjny wypiera bowiem, zdaniem Andrzeja Bliklego, godnościową potrzebę wykonywania pracy. A to prowadzi do anomii i uruchomienia mechanizmu uzgodnień społecznych, w których – skoro wszyscy tak postępują – zaczynamy w imię wspólnej niedoli usprawiedliwiać nawet niegodziwe zachowania.
Szczurek potrzebuje zaskoczenia
Tak stało się w polskiej firmie informatycznej sprzedającej specjalistyczne oprogramowanie, która szybko podbiła rynek, gdyż jej sprzedawcy mieli pulę pieniędzy na łapówki dla klientów. Dawali nawet 20 tys. zł za zakup programu wartego 200 tys. Po kilku latach dynamicznego rozwoju firma upadła. Jak się okazało, sprzedawcy, którzy z oczywistych powodów nie byli rozliczani z wydatków przeznaczanych na łapówki, z roku na rok coraz więcej pieniędzy zatrzymywali dla siebie. A mniej banknotów we wręczanej pod stołem kopercie skutecznie zniechęcało klientów do kolejnych zakupów tak drogiego produktu.
– Problem leży nie w idei nagradzania, tylko w realizacji. Badania na całym świecie pokazują, że nie liczy się wysokość wynagrodzenia, tylko wynik społecznego porównania. Nieważne, ile zarabiam, tylko jak wygląda ta suma względem zarobków innych – zauważa Krzysztof Kosy, psycholog organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi z Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. I przypomina teorię sprawiedliwości amerykańskiego psychologa Johna Staceya Adamsa, która zakłada, że najważniejszym czynnikiem każdego systemu motywacji jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości i słuszności otrzymanej nagrody. Innymi słowy stosunek nakładów i wysiłku, które pracownik poniósł, do uzyskanych korzyści, w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nakłady. – Jeśli system motywacyjny jest w odczuciu pracownika niesprawiedliwy, to lepiej, żeby go w ogóle nie było – dodaje Krzysztof Kosy.
– W Polsce – kontynuuje naukowiec z UW – najczęściej motywuje się poprzez premie i nagrody. To pierwsze narzędzie ma charakter roszczeniowy – zapisy w regulaminach określają, jakie kryteria trzeba spełnić, by otrzymać premię. Po ich wypracowaniu szef musi wypłacić pieniądze. W przypadku nagród już tak nie jest, to od decyzji przełożonego zależy, kto i jaką dostanie nagrodę. Określone warunki otrzymania premii ukierunkowują pracownika, który – przynajmniej teoretycznie – wie, co ma zrobić, by dodatkowo zarobić. Przy nagrodzie już nie wiadomo tak dokładnie, jakiego zachowania oczekuje szef. Każde z tych narzędzi ma inne podłoże psychologiczne i wywołuje inne skutki w przypadku ich zastosowania.
– Szczurek, który zawsze dostaje serek na końcu labiryntu, uczy się wolniej niż ten, który po przejściu skomplikowanej drogi raz dostaje przysmak, a raz nie. Badania potwierdzają, że taka niepewność jest większym bodźcem do działania niż sztywna obietnica korzyści – wskazuje psycholog.
Co więcej, badacze wykazali, że pojawienie się nagrody utrudnia wykonanie zadania. A im jest ona wyższa, tym gorzej z realizacją. W pierwszej połowie XX w. niemiecki psycholog Karl Duncker wykazał, że większość ludzi ma tendencję do przypisywania rzeczom tylko jednej funkcji. Ta blokada psychiczna przed wykorzystaniem czegoś w inny sposób niż klasyczny użytek powoduje trudności w rozwiązywaniu zadań, które wymagają innowacyjności w myśleniu. W eksperymencie badani mieli przymocować świeczkę do korkowej ściany przy stole za pomocą pinezek w kartonowym pudełku, tak by roztopiona stearyna nie kapała na stół. Rozwiązaniem było przymocowanie najpierw pinezkami kartonika do korka i dopiero w nim, niczym na spodku, ustawienie zapalonej świecy. Szybciej wykonywały to zadanie osoby, które miały wysypane pinezki z pudełka (pusty kartonik podpowiadał rozwiązanie), niż te, które dostały pinezki zamknięte w kartoniku.
Eksperyment ten posłużył kilkadziesiąt lat później Samowi Glucksbergowi, amerykańskiemu profesorowi psychologii z Uniwersytetu Princeton, do pokazania, jak wizja pieniężnej nagrody zawęża sposób myślenia. Zadanie Dunckera zmodyfikował, dzieląc badanych na dwie grupy i ogłaszając, że ci, którzy rozwiążą test szybciej, dostaną pieniądze. Okazało się, co potwierdzały potem badania także w innych krajach, że grupa opłacana była o kilka minut wolniejsza. Skupiała się bardziej na nagrodzie, wizji korzyści niż na rozwiązaniu, co blokowało innowacyjność i kreatywne myślenie. W kolejnej próbie, gdy pinezki były rozsypane (rozwiązanie było łatwiejsze), grupa nagradzana rozwiązała test szybciej. Według psychologów świadczy to o tym, że motywacja finansowa działa przy wykonywaniu prostych, rutynowych czynności niewymagających kreatywności. W przypadku bardziej skomplikowanych zadań staje się przeszkodą. – Chodzi bowiem nie o to, by jak szczurek w labiryncie dostać na końcu w nagrodę serek, tylko dowiedzieć się, po co w ogóle mamy biegać po korytarzach – podsumowuje Krzysztof Kosy. Jego zdaniem nie rodzaj systemu motywacji jest ważny, lecz to, by pracownicy go zrozumieli i zaakceptowali, uznając za sprawiedliwy.
– Największy problem jest właśnie w tym, by firma znalazła system efektywny. To jednak bardzo trudne zadanie, bo nie da się zastosować gotowych wzorców. Wszystko zależy od celów firmy, np. czy stawia na rozwój dynamiczny, czy raczej utrzymanie dotychczasowego tempa. Od fazy tego rozwoju, nastawienia na indywidualizm, a może na grę zespołową, dystansu władzy... Tych czynników jest tak wiele, że profesjonalne dopasowanie odpowiedniego systemu do danej firmy wymaga wiele czasu i kosztuje spore pieniądze – wylicza specjalista z UW.
– Motywacją pracowników psychologia zajmuje się od 100 lat. I jak dotąd nie wypracowała jedynie słusznej metody kształtowania motywacji. Czytałem niedawno raport podsumowujący kilkadziesiąt badań na ten temat z całego świata, z którego wynika, że nagrody są jednak skutecznym sposobem motywacji. I nadużyciem jest mówienie o micie rzekomej skuteczności nagród i kar – podkreśla dr Zbigniew Piskorz, psycholog organizacji ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej we Wrocławiu.
– Jednak by nie było tak prosto i pięknie – uściśla zaraz naukowiec – finansowa motywacja nie działa z automatu i nie wystarczy pokazać pliku banknotów, by ludzie zaczęli lepiej pracować. Źle zastosowana, niezrozumiała, bez przekonania pracowników, że kryteria ocen są sprawiedliwe, szybko może się stać groźnym dla firmy narzędziem demotywującym. – Wprawdzie jesteśmy łasi na nagrody, lecz także jesteśmy racjonalni i nieustannie porównujemy potrzebne nakłady z potencjalnymi zyskami czy korzyściami – zaznacza psycholog z Wrocławia.
Nauka dzieli motywację na zewnętrzną – robię coś, bo otrzymuję za to nagrodę w postaci korzyści lub, gdy tego nie zrobię, spotka mnie kara, oraz wewnętrzną – robię coś, bo to lubię, chcę to robić, mam taką pasję, a korzyścią jest radość i satysfakcja z takiego działania. – Efektem końcowym każdej skutecznej motywacji jest satysfakcja, dlatego motywacja wewnętrzna jest z punktu widzenia firmy bardziej pożądana, działa dłużej, samoistnie się odnawia i nie potrzebuje tak dużo kontroli. W odróżnieniu od zewnętrznej, która – by była skuteczna – potrzebuje wciąż nowych nagród – tłumaczy dr Piskorz.
Dlatego tak ważne jest wyjaśnienie pracownikom przede wszystkim sensu pracy i stałe informowanie ich o osiąganych rezultatach. – Jeśli pracownik będzie wiedział, że montuje silniczek, który jest wykorzystywany do inkubatora, i od jakości złożenia zależy sprawne jego działanie, z pewnością będzie to robił znacznie dokładniej niż ktoś, kto takiej wiedzy nie ma – podaje przykład specjalista z wrocławskiej SWPS.
Słowa psychologa wydają się potwierdzać m.in. wyniki ogólnopolskiego badania motywacji przeprowadzonego przez firmę doradczą Advice Business Solutions. Ich raport nie pozostawia wątpliwości – niezależnie od płci najważniejszym bodźcem do podjęcia pracy jest możliwość zyskania uznania innych. Dopiero na drugim miejscu jest konieczność zaspokojenia podstawowych potrzeb życiowych, czyli zdobycie pieniędzy na mieszkanie i dach nad głową. Trzecie miejsce zajmuje możliwość realizacji w pracy, a za nią przynależność do grupy. Z kolei gdy już mamy pracę, najważniejsze jest dla nas terminowe wypłacanie wynagrodzenia, którego wysokość ankietowani wymieniali jednak dopiero na szóstym miejscu. Ważniejsze są przyjazna atmosfera, sympatyczni i życzliwi współpracownicy, dobry kontakt z przełożonym i poczucie bezpieczeństwa miejsca pracy. Co ciekawe, dopiero na dalszych miejscach znalazł się bogaty pakiet socjalny, który jest mniej ceniony niż estetyczne i ergonomiczne wyposażenie firmy. Z badania ABS wynika też, że przeciętny pracownik nawet nie wie, czy jest doceniany w pracy, bo szefowie nie praktykują nieformalnych systemów zwykłych podziękowań czy gratulacji. A to, wbrew pozorom, ma dla załogi znaczenie równie duże jak pensja.
Ułamek stale rośnie
Podobne obserwacje ma Dariusz Kraszewski, partner w Andersen Business Consulting, którego wypowiedź cytuje w swojej książce o zarządzaniu Andrzej Blikle (za „Harvard Business Review Polska – Motywacja”): „Od lat przeprowadzamy wśród naszych pracowników ankietę oceniającą satysfakcję z pracy. Okazuje się, że najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zadowolenie z pracy są: możliwość zdobywania wiedzy, poziom ludzi, z którymi współpracują, perspektywy rozwoju kariery. Dopiero na czwartym miejscu znalazła się wysokość wynagrodzenia, a zaraz za nią: atmosfera pracy, pewność, że zostaniesz oceniony fair przez przełożonych, oraz możliwość zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym”.
– Niestety, wielu polskich menedżerów wciąż wierzy w największą skuteczność autokratycznego sposobu zarządzania. Nakazywać i wymagać. Na szkoleniach, podczas których uczą się innych metod motywowania, kiwają ze zrozumieniem głowami, lecz później zachowują się po staremu. Pozwalają pracownikom współdecydować, ale wyłącznie o mało istotnych kwestiach, np. kolorze ścian w stołówce. Akceptują pogląd, że współpraca i relacje z załogą oparte na zrozumieniu wspólnych celów to podstawa, są jednak sceptyczni, czy takie podejście byłoby skuteczne w przypadku ich podwładnych – opisuje swoje doświadczenia w kontaktach z kadrą zarządzającą dr Zbigniew Piskorz.
Przyczyny tej mentalności psycholog z wrocławskiej uczelni dopatruje się we wciąż jeszcze stosunkowo młodym wieku polskiej kadry kierowniczej i braku wiedzy o mechanizmach zachowania się ludzi. Znaczący odsetek rodzimych menedżerów to inżynierowie, którzy nauczyli się postrzegać świat według wyliczeń ścisłych. Jego obraz oferowany przez przedstawicieli nauk społecznych jest zdecydowanie mniej uporządkowany, dlatego może być postrzegany przez nich jako mniej przydatny praktycznie.
– Poza tym dbałość o klienta sporo u nas kosztuje i wymaga długoterminowych inwestycji, a zachodni właściciele polskich firm często domagają się szybkich zysków. To stawia polskich menedżerów pod ścianą. By zachować stanowiska, muszą stosować proste metody kija i marchewki działające szybko i efektywnie w krótkim okresie – nie pozostawia złudzeń psycholog z wrocławskiej SWPS.
– Gdy linie lotnicze Continental zaczęły tracić 5 mln dol. miesięcznie przez opóźnienia startów i lądowań, prezes firmy Gordon Bethune zaapelował do pracowników, by wspólnie, dla dobra całej spółki, pomogli wyeliminować przyczyny opóźnień. Połowę wypracowanych w ten sposób oszczędności mieli dostać w postaci premii, jednak Bethune zastrzegł, że pieniądze te będą podzielone równo pomiędzy wszystkich, niezależnie od stanowiska i funkcji, którą pełnią, co oznaczało, że mogą liczyć na 65 dol. na osobę. Były to więc raczej nagrody symboliczne niż pieniężne, lecz – jak to ujął Bethune – był to sympatyczny sposób, by podziękować pracownikom. Już w pół roku od rozpoczęcia akcji Continental stał się najpunktualniejszą linią lotniczą w całych Stanach Zjednoczonych – wspomina prof. Andrzej Blikle.
Dodaje, że gdy 15 lat temu zaczął przekonywać polskich menedżerów, że właśnie taki styl zarządzania przynosi większe efekty niż czyste finansowe motywacje, wszyscy pukali się w głowę. – Dziś wielu już stosuje w swoich firmach zasady partnerstwa, współpracy i zaufania, włączając pracowników w proces stałego doskonalenia, by mieli poczucie wspólnej odpowiedzialności wobec klienta i firmy, poczucie, że nie godzi się źle pracować. Wciąż jest to ułamek promila. Bardzo ważne jest jednak, że ten ułamek stale rośnie – kończy prof. Blikle.