Kto nie narzeka na swojego szefa? Jest egoistyczny? Zapatrzony w siebie? Nie liczy się ze zdaniem innych, bo uważa, że sam wie wszystko najlepiej? Bardzo możliwe, że twój przełożony ma osobowość narcyza. Skąd nagle tylu narcyzów wśród zarządzających?
Według Christiana Engera Gimso (Norwegian Business School) osoby mające cechy typowe dla osobowości narcystycznej lepiej wypadają na rozmowach rekrutacyjnych: wyróżniają się m.in. pewnością siebie, odwagą w podejmowaniu decycji czy przebojowością. Te czynniki razem sprawiają, że narcyz po prostu „pasuje” na stanowiska kierownicze. Pojęcie narcyzmu w psychologii zostało pierwszy raz wykorzystane przez Haverlocka Ellisa już w 1898 r. Użył on terminu „narcyzopodobna” w odniesieniu do sytuacji, kiedy osoba staje się sama dla siebie obiektem seksualnym. Później naukowcy badali narcyzm z różnych perspektyw: od leczenia jako zaburzenie kliniczne do rozważenia go jako trendu kulturowego. Jako cecha osobowości, narcyzm to wyolbrzymione poczucie „doniosłości” własnej osoby.
W roli decydenta narcyz jest w ciągłym rozdarciu: z jednej strony pragnie akceptacji – ale z drugiej, chce dominować i kontrolować innych. Ta sprzeczność potrzeb według Arijita Chatterjee (ESSEC Business School) i Timothy’ego Pollocka (Uniwersytet Pensylwanii) rzutuje na strukturę i zarządzanie każdym ciałem kolegialnym: radą nadzorczą, zarządem czy związkiem zawodowym. Jak sformułowali to Carolyn Morf (National Institute of Mental Health) i Frederick Rhodewalt (University of Utah): egocentryczne zachowania narcyzów sprawiają, że postrzegają siebie jako lepszych od innych, ale ich wrażliwość domaga się nieustannej uwagi i podziwu ludzi, których uważają za gorszych.
Potrzeba aprobaty sprawia, że prezesi podejmują bardziej ryzykowne zachowania: w ten sposób zwracają na siebie uwagę nie tylko dziennikarzy, ale również innych osób z branży, w szczególności tych zajmujących wysokie stanowiska kierownicze. Łasy poklasku narcyz łatwiej podejmie odważne decyzje – nawet jeśli nie są one do końca przemyślane. Jeśli sukces, to z fajerwerkami. Liczba porażek zazwyczaj znika w grobowej ciszy, bo inny narcyz skupi uwagę wszystkich na swoich ponadprzeciętnych wynikach, wołając o poklask i podziw.
Potrzeba dominacji i kontroli innych wynika z zawyżonej opinii o swoich możliwościach i zdolnościach. Narcystyczni prezesi uważają, że zawsze mają rację i z łatwością narzucają swoje zdanie innym pracownikom. Dlatego, w codziennym życiu zawodowym, lubią otaczać się ludźmi młodymi, mało doświadczonymi, którzy posłusznie wykonują wszystkie ich polecenia, nie podważając przy tym autorytetu nieomylnego i wszechwiedzącego dyrektora.
Czy dobrze jest mieć szefa narcyza? Arijit Chatterjee i Timothy Pollock wskazali, że tacy dyrektorzy są bardziej skłonni do przyznawania bardzo dużych nagród osobom, które są wobec nich lojalne. Co więcej, częściej angażują się w chronienie osób, które nie krytykują i nie oskarżają prezesów za podejmowanie złych decyzji. Trudno, żeby otaczanie się klakierami nie miało negatywnych skutków dla firmy, więc lojalność dobrze połączyć z atrakcyjnym „spadochronem”, ale wielu narcyzów skuteczniej przeprowadzało swoje organizacje przez kryzysy, w każdym razie w porównaniu ze swoimi mniej narcystycznymi kolegami prezesami. Można się więc nieco mniej martwić o masowe zwolnienia. Poza delikatnym dyskomfortem w pracy – same plusy.
Naturalnie, narcyz narcyzowi nierówny. Arijit Chatterjee wraz z Donaldem Hambrickiem (Uniwersytet Pensylwanii) prezentują różne przejawy i atrybuty takiej postawy. Po czym można ją poznać? Dobrą wskazówką jest… zdjęcie prezesa w raporcie rocznym. Podobnie jak używanie formy pierwszoosobowej w wypowiedziach medialnych dotyczących firmy czy relacja pomiędzy wynagrodzeniem prezesa i kolejnej najlepiej zarabiającej osoby w firmie. Firmy o największej dynamice i najlepszych wynikach finansowych mają za szefów osobników, którzy według kategoryzacji Chatterjee i Hambricka przebijają sufity narcyzmu.
Ale czy z powodu narcyzmu decydentów te firmy są lepsze?
Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Z jednej strony sprawny narcyz potrafi poprawić wyniki finansowe korporacji, w szczególności podczas kryzysów. Z drugiej strony decydent to najczęściej nie całkiem losowy człowiek, tylko osoba, na którą postawiliśmy: my jako wyborcy, jako akcjonariusze czy jako przełożeni. Wybieramy celowo, co oznacza, że trudno oddzielić jakąś cechę danej osoby od warunków, w których funkcjonuje. Czasem dajemy się kupić na narcyzm, a w pakiecie dostajemy jakąś mądrość decydenta. Czasem szukamy danej umiejętności u decydenta, i na narcyzm zgadzamy się mimo to. A czasem… cóż, nikt nie jest doskonały.
