U nas ludzie, którym coś się udaje, nie dzielą się wiedzą. Nie chwalimy się sukcesami, nie przyznajemy do porażek. Mało się uczymy jedni od drugich - mówi w wywiadzie dla DGP Michał Sadowski, prezes zarządu Brand24 SA.
Twoja firma Brand24.pl, zajmująca się monitoringiem w internecie, pozyskała kilka dni temu niecodziennego klienta. Kiedy wizyta w Białym Domu? Walizki już spakowane?
Nie, chociaż w lutym wybieramy się z kolegami do USA. Udało się nam wygrać tamtejszy konkurs dla start-upów i jedziemy na konferencję z nim związaną. Biały Dom? To nie jest tak, że Michelle Obama zadzwoniła do mnie i powiedziała: Michałku ustaw mi tu monitoring, proszę, bo bez ciebie nie damy rady. Jej biuro znalazło nas w internecie. Testowali różne narzędzia do monitoringu w sieci i nasze – z jakichś powodów – spodobało im się najbardziej. Zaproponowali współpracę. Historia pozyskania tego klienta nie jest bardzo widowiskowa, ale sam fakt cieszy.
Ile czasu zajęło ci, by zdobyć prawie tysiąc klientów z całego świata?
Ponad pięć lat. Pomysł wpadł mi do głowy w 2010 r. Obeszliśmy wtedy kilka funduszy inwestycyjnych. Nie było chętnych, przez kilka miesięcy szukaliśmy wsparcia. W pewnym momencie byłem tak zdesperowany, że chciałem oddać całą spółkę za darmo, byleby tylko ktoś dał pieniądze na pensję dla mnie i wspólników. Bogu dzięki, pewien zainteresowany podmiot nie zdecydował się na transakcję. Na szczęście tworzyliśmy ten produkt z myślą o sobie. Mocno wierzyliśmy, że uda nam się go z sukcesem sprzedawać. Przez pierwsze lata rozwijaliśmy wersję polską, ale były budowane podwaliny pod biznes międzynarodowy. Od komercyjnego startu Brand24 minęło niewiele ponad cztery lata.
To nie pierwszy twój duży projekt. W 2004 r. powstał Patrz.pl – duży serwis, który z kolegami szybko sprzedałeś spółce giełdowej za prawie 2 mln zł. Byłeś wtedy bardzo młodym człowiekiem.
To był serwis wymiany treści multimedialnych, który powstał jeszcze w czasach przed popularnością YouTube. Dla nas ten przeskok ze studenckiego życia do świata przedsiębiorców internetowych był niesamowity. Dało nam to gigantyczną wiedzę na temat tego, jak budować biznesy internetowe, jak zarządzać ludźmi. Wiedzę, jak finansować biznes, co to jest EBIDTA, czym się różni przychód od dochodu itd. To był prawdziwy poligon.
Dla młodszych kolegów bywasz już mentorem, jesteś jurorem w konkursach dla start-upów. Udało ci się. A przecież w Polsce nie ma innowacji i talentów – tak kilka dni temu w wywiadzie powiedział Marek Borzestowski, współzałożyciel Wirtualnej Polski. Twierdzi, że jesteśmy krajem biznesowych mitomanów.
Technicznie rzecz biorąc, mamy w Polsce ludzi, którzy są w stanie stworzyć dowolny światowy hit cyfrowy. Brakuje nam jednak umiejętności biznesowych. Głównym problemem jest to, że ludzie, którym coś się udaje, niechętnie dzielą się wiedzą. Nie chwalimy się sukcesami, nie przyznajemy do porażek. Przepływ informacji jest relatywnie niewielki, mało się uczymy jedni od drugich. W Dolinie Krzemowej konkurencja spotyka się, by pogadać o tym, jak wspólnie „utuczyć” tort do podziału. Drugi z problemów, szczególnie u młodych przedsiębiorców, to przecenianie wartości własnego pomysłu. Często przychodzą do inwestorów z samym pomysłem i mówią: „Dajcie mi na projekt pół miliona złotych za 30 procent udziałów w mojej spółce”. I najczęściej są odsyłani z kwitkiem. Trzeba bardzo mocno edukować młodych przedsiębiorców, uświadamiać im, że to nie pomysł, lecz konsekwencja w działaniu jest kluczem do sukcesu.
Skończyłeś inżynierię programowania na politechnice we Wrocławiu. Byłeś dobrym studentem?
Bardzo przeciętnym, nawet chyba słabym. Dobrze szło mi tylko z projektowania stron internetowych (śmiech).
Studia informatyczne kończy u nas co roku nawet kilka tysięcy osób. Nie widać na horyzoncie polskiego Google czy Facebooka?
Nie wiem, jak jest teraz, ale kiedy ja kończyłem studia, to przygotowywały one raczej do bycia pracownikiem niż do bycia przedsiębiorcą. Wszyscy uczyliśmy się tego samego. Owszem, były podstawy ekonomii, ale mam wrażenie, że większość kierunków jest nastawiona na to, by produkować bardzo wysokiej jakości pracowników, a nie potencjalnych konkurentów biznesowych rówieśników ze świata. Mam poczucie, że to się zaczyna nawet dużo wcześniej. Od najmłodszych lat uczymy wszystkie dzieci robienia tego samego. Te same lektury, zadania z matematyki. Jest niewielkie pole, by robić coś oryginalnego. Pamiętam, że na lekcjach polskiego weryfikowano moją wiedzę o tym, jak nazywał się pies w „Moralności pani Dulskiej”. Na kartkówkach pytano o takie właśnie detale zamiast sprawdzić, czy jesteśmy w stanie wyciągnąć z lektury jakieś ciekawe wnioski. Choć są pewnie nauczyciele, którzy podchodzą niesztampowo do swojej pracy, głównie produkujemy ludzi, którzy przestają rozglądać się wokół siebie. Nie zastanawiają się, czy to, co widzą, powinno działać tak, jak działa. Nie próbują zmieniać otaczającego ich świata. A tylko to daje postęp. Przedsiębiorca to ktoś taki jak moja mała córka, która dziennie zadaje 400 pytań. Na temat wszystkiego: czy faktycznie drzwi powinny działać tak, jak działają, czy tramwaje muszą poruszać się po szynach. Taka ciekawość, skłonność do zadawania trudnych pytań, jest w przedsiębiorcach, w pracownikach jej nie ma.
Co robić, by Polska konkurowała na rynku międzynarodowym nie tylko niską ceną? Poza lepszym wykształceniem?
Trzeba promować otwartość, tworzyć klastry technologiczne. Wspierać ludzi, którzy są kilka etapów dalej. Pokazywać firmy takie jak CD Projekt czy Live Chat – to globalne hity, a są tworzone w Krakowie czy Wrocławiu. Powinniśmy leczyć kompleksy Polaków, a tych mamy niemało. I to one blokują nas przed tym, by atakować rynek międzynarodowy. Nie ma u nas też umiejętności wyciągania wniosków z niepowodzeń, takiej „kultury klęski”, otwartości i dzielenia się wiedzą, która od kilkudziesięciu lat budowana jest w Dolinie Krzemowej. Ale i to się zmienia. Rośnie popularność spotkań pod nazwą FuckUp Nights. To imprezy, gdzie prelegent opowiada o tym, dlaczego w jego produkcie lub usłudze coś nie wyszło.
Wytłumaczeniem wielu porażek biznesowych jest nieśmiertelna fraza: „w Polsce się nie da robić biznesu”.
Na pewno założenie spółki w USA czy w Wielkiej Brytanii jest dużo prostsze niż w Polsce. Podobnie z podatkami. Ale przeciwności, z jakimi spotykamy się na rynku polskim, też nas hartują. To nie jest tak, że się nie da, może być tylko trochę trudniej. Mam wrażenie, że ludzie szukają sobie często wymówek, by usprawiedliwić to, że wieczorami zamiast siedzieć i pracować nad swoim projektem, oglądają seriale. Piszą potem na Facebooku: „To nie moja wina, po prostu w Polsce nie ma warunków do prowadzenia biznesu”.
Międzynarodową karierę i globalne interesy da się robić z Polski?
Zdecydowanie tak. Mam nawet poczucie, że będzie to coraz łatwiejsze. Świat stał się mniejszy, dostęp do kapitału nie jest zarezerwowany dla podmiotów z Doliny Krzemowej. A inwestorzy coraz częściej dogadują się z firmami z naszej części Europy. U nas można zachować bardzo dobrą strukturę kosztów. Jest po prostu tanio i tym samym tworzymy gigantyczną przewagę konkurencyjną. Aby przetestować taki sam pomysł, na który wpada ktoś w USA, my mamy więcej czasu. Bo przy niewielkim finansowaniu stać nas na eksperymentowanie z tym pomysłem o wiele dłużej. W Dolinie uczy się, że trzeba szybko próbować, szybko przepalać kasę i, niestety, ta kasa szybko się kończy. Tam zatrudnienie programisty po studiach to koszt 100–150 tys. dol. rocznie. W polskiej spółce taki budżet daje ci zespół programistów na długie miesiące.
Co powinno robić państwo, by polska przewaga konkurencyjna nie ograniczała się do niskich kosztów?
Uprościć prawo podatkowe. Mówię z doświadczenia: jako spółka polska mamy słabszą pozycję w porównaniu z konkurencją, np. z USA. Weźmy płatności online. Żeby ściągnąć pieniądze z karty kredytowej klienta, musimy zbierać informacje z wypełnionych 12 różnych pól. Że nasz klient jest płatnikiem VAT itd. Tymczasem spółce amerykańskiej wystarczą trzy uzupełnione pola: numer karty kredytowej, data jej ważności i na kogo jest wystawiona. Konkurencji jest dużo łatwiej. To dlatego polskie podmioty tworzą spółki pomostowe, przez które można przepuszczać płatności. Chciałbym dożyć czasów, gdy to firmy z innych krajów będą u nas zakładać biznes, bo u nas będzie fajne prawo promujące przedsiębiorczość.
Masz na myśli stworzenie raju podatkowego?
Nie, tu nie chodzi o wysokość podatków. Nie mam problemu z płaceniem podatków takich, jakie są obecnie w Polsce. Nie są one szczególnie wysokie. Mam problem z wygodą po stronie mojego międzynarodowego klienta. Jemu jest po prostu łatwiej korzystać z narzędzia konkurencji.
Klienci ze świata, od San Francisco po Dżakartę, nauczyli cię czegoś o prowadzeniu biznesu?
Oni są przyzwyczajeni do płatności zdalnych, do tego, by produkt testować i kupować, w najgorszym wypadku po rozmowie na Skypie albo krótkiej telekonferencji. Natomiast w Polsce do transakcji często dochodzi po osobistych spotkaniach. Nawet klienci, którzy płacą za usługę 89 zł, domagają się, bym do nich przyjechał. A to jest typ produktu, który nie ma prawa być rentowny, jeśli sprzedawcy będą chodzić po firmach z prezentacją, godzinami o nim opowiadać. Jest zaprojektowany z myślą o automatycznej, zdalnej sprzedaży i obsłudze.
Efekt braku zaufania?
Tak, ale i pochodna wygody. W Polsce wszędzie jest relatywnie blisko. W USA z Zachodniego na Wschodnie Wybrzeże nikt nie jeździ, chyba że wchodzi w grę wielomilionowy kontrakt. W globalnej gospodarce spółka z Singapuru nie oczekuje ode mnie spotkania przy abonamencie wartym kilkaset dolarów miesięcznie.
Kto ma być twoim klientem za cztery – pięć lat?
Właściciel małej restauracji z Kansas City czy z Mławy, który chciałby wiedzieć, co się o jego restauracji mówi w internecie, albo wychwytywać potencjalnych nowych gości. Kupiłby sobie abonament za 50 dol. i miałby do tego dostęp. Przyznaję, że cieszą nas widowiskowe marki jak Biały Dom, ale naszym celem jest odpowiadanie na potrzeby małych i średnich firm ze świata.
Twój ojciec, mając 50 lat, nauczył się programowania. Czy pokolenie pamiętające czasy komunistyczne to potencjalni start-upowcy?
Ci, którzy wychowali się w czasach, gdy na pierwszą komunię dostawało się zegarek elektroniczny z kalkulatorem, a nie iPada, nie mieli wszystkiego podanego na tacy. Potrafią kombinować, w tym pozytywnym sensie.
Twoja firma odnosi sukcesy w czasach serwisów społecznościowych. Jaki będzie cyfrowy świat za pięć lat?
Social media nadal będą łączyć ludzi. Zyskają na popularności urządzenia typu smart, które nosimy na sobie.
Naprawdę? Przecież nawet Google Glass nie skomercjalizowano ma masową skalę.
To jest trochę tak jak z rynkiem samochodów elektrycznych. Nic się nie działo, aż przyszedł Elon Musk z Teslą. Po prostu ktoś zrobił to dobrze. Mobilność jest bardzo pojemnym określeniem. Z czasem będziemy używać narzędzi coraz bardziej zintegrowanych z naszym ciałem. Ta wizja jest mniej odległa, niż nam się wydaje.
Nie boisz się utraty prywatności?
Już dawno sporą część prywatności oddałem. Dobrze się z tym czuję. Wszystkie moje profile są publiczne, lubię się dzielić tym, o czym myślę, tym, co się dzieje. To przydaje się w biznesie, bo to uczłowiecza markę, innym łatwiej jest mi kibicować. Ludzie utożsamiają się z tym, co robię. A prywatność? Z rozwojem technologii jest też tak, że dostęp do danych Facebooka, przez narzędzia takie jak Brand24, jest bardzo utrudniony z powodu ograniczeń, jakie w ostatnich miesiącach ta platforma wprowadziła. Wraz z rosnącą popularnością urządzeń, które będziemy nosić, rozwiną się wszelkie praktyki chroniące naszą prywatność.
W twojej firmie są pracownicy lepiej zarabiający od ciebie?
Oczywiście. Nie licząc udziałów. Właśnie dopracowujemy kolejną rundę dofinansowania z inwestorem zagranicznym. Jednym z elementów jest lockout na moją część. Jeszcze przez długie lata nie będę mógł sprzedać swoich udziałów w Brand24. Dopóki ich nie spieniężę, milionerem jestem tylko teoretycznie.
Masz pomysł na inny projekt niż monitoring sieci?
Marzy mi się stworzenie firmy zajmującej się rozwiązywaniem problemu nierównomiernego rozłożenia dóbr na świecie. Jestem fanem serwisu Siepomaga.pl. Chciałbym stworzyć globalny serwis... Może byłoby to połączone z produktami ze świata rzeczywistego? Biznes, gdzie w ostatecznej cenie produktu uwzględnione byłoby to, że część tych pieniędzy trafia na cele charytatywne. Ostatnio słuchałem biografii Elona Muska. Co on wyprawia! Tu lot na Marsa, tutaj całkowite przejście na energię elektryczną odnawialną, opartą na słońcu czy wietrze. Pomyślałem wtedy: jakijmi banałami ja się zajmuję. Dlatego chciałbym, żeby kolejne projekty były czymś ważnym dla przeciętnego zjadacza chleba. Szczególnie tego, któremu nie ułożyło się w życiu tak dobrze jak mnie.
Gdyby nie internet, to byłbyś...
Muzykiem, miałbym zespół rockowy. Bardzo lubię grać. Albo profesjonalnym graczem w gry komputerowe, do tego nie potrzeba internetu. Miałem też okres w życiu, gdy byłem zakochany w militariach. Miałem aspiracje, by zdawać do szkoły morskiej. Potem marzyłem o Szkole Orląt, ale okazało się, że z moją żółtaczką typu B nie miałem szans się dostać. Zostały te internety.
Michał Sadowski - rocznik 1982. Prezes zarządu Brand24 SA, odnoszącego międzynarodowe sukcesy narzędzia do monitoringu marki w internecie. W 2005 r. na studiach założył z kolegami portal Patrz.pl. Autor książki „Rewolucja social media”, laureat nagród, m.in. Aulery, Ekomersy. Najlepszy polski przedsiębiorca internetowy w międzynarodowym konkursie The Next Web Startup Awards 2013.