Subskrybuj nas na Youtube
Po 30 latach kapitalizmu w Polsce mamy na globalnej arenie gospodarczej tylko jednego czempiona – spółkę, która stworzyła grę „Wiedźmin”. Dlaczego akurat ta firma, ta branża i dlaczego tylko ona?
Cofnijmy się w czasie do, powiedzmy, 2000 r. Wyobraźmy sobie, że już wtedy politycy przekonują – jak dzisiaj premier Mateusz Morawiecki – że polskiej gospodarce potrzeba czempionów, czyli firm budujących i umacniających jej międzynarodową pozycję. Rozochoceni ekonomiści, analitycy biznesowi i publicyści zaczynają typować branże, które wkrótce obrodzą silnymi markami i wskazują konkretne firmy, z jakimi wiążą największe nadzieje. Czy wśród nich pojawia się CD Projekt – firma, która dzięki przeniesieniu na ekrany komputerów sagi o „Wiedźminie” stanie się w ciągu dwóch dekad globalnym potentatem na rynku gier i wskoczy na WIG20? Nie.
W 2000 r. CD Projekt jest silnym graczem na krajowym rynku dystrybucji gier, ale są to produkty z importu, nie własne – rodzime są co najwyżej ich „lokalizacje” (spolszczenia). O podboju rynku globalnego nie ma mowy, bo nie ma czym go podbijać, a do głów właścicieli firmy, którzy cicho marzą o własnej produkcji, nikt przecież nie ma dostępu. Zamiast CD Projektu do czempionów in spe eksperci zaliczają więc np. meblarskie Black Red White. Działające od 1991 r. przedsiębiorstwo przeżywa rozkwit, zaopatrując lokalny rynek i zwiększając eksport. Można się spodziewać międzynarodowej ekspansji. – Będą drugą Ikeą, ale o większej sile rażenia, bo mają dostęp do tańszej robocizny! – przewidywują analitycy. Pudłują.
Wróćmy do teraźniejszości. I do sfery faktów. Black Red White wciąż działa, sporo nawet eksportuje, ale drugą Ikeą raczej trudno je nazwać – nie ta skala, nie ta rozpoznawalność. CD Projekt z kolei dysponuje marką o globalnej sile rażenia i niewielu wątpi, że sukces ten powtórzy kolejna zapowiadana produkcja firmy, czyli osadzona w przyszłości gra „Cyberpunk 77”. Warszawska firma jest czempionem i trudno z tym dyskutować. Trudno polemizować również z tym, że jest czempionem monopolistą. Jedynym polskim brandem – nie licząc kiełbasy, wódki, Chopina i może jeszcze Jana Pawła II – którego rozpoznawalność sięga właściwie każdego kontynentu. Dlaczego akurat ta firma i dlaczego tylko ona?
Kontakty są najważniejsze
Naukowcy lubią rozróżniać czynniki endo- i egzogeniczne, czyli pochodzące z wnętrza i zewnętrza. Pomaga to wyjaśnić fenomen CD Projekt.
Nie mielibyśmy polskiego czempiona, gdyby nie przyczyny endogeniczne, czyli… założyciele firmy Marcin Iwiński i Michał Kiciński. Fundamenty pod sukcesy spółki zaczęli wylewać jeszcze w podstawówce, do której chodzili w latach 80. Jak? Uprawiając (oczywiście, najpierw nieświadomie) networking. To, że szerokie i różnorodne kontakty w biznesie przekładają się na wyższą zdolność do tworzenia wartości dodanej, pokazali w 2018 r. Yiwei Fang, Bill Francis i Iftekhar Hasan. Przebadali oni biografie 1212 prezesów firm z indeksu S&P w latach 2000–2010. Dobre koneksje szefa przynosiły spółkom dodatkowo 81 mln dol., czyli średnio szesnastokrotność jego pensji rocznie. Efektywność mniej ustosunkowanych prezesów była znacznie mniejsza – o ok. 24-krotność rocznej pensji. Skąd ta różnica? Dobry network to po prostu większa innowacyjność (asymilujemy większą liczbę idei), lepszy dostęp do kapitału i skuteczniejszy marketing. I w tym świetle należy czytać historię CD Projektu. Wróćmy do niej.
W Polsce schyłkowego socrealizmu komputery domowe należały do luksusów dostępnych nielicznym. Iwiński miał jednak szczęście: jego ojciec pracował jako producent filmów dokumentalnych i nie dość, że jak na tamte czasy był dobrze sytuowany, to jeszcze miał kontakt z zagranicą – mógł więc podarować synowi komputer ZX Spectrum. Iwiński szybko załapał komputerowego bakcyla i zaczął wymieniać się grami korespondencyjnie z ludźmi z innych państw, nawet zza żelaznej kurtyny. „Udzielał się także na demoscenie. Zrzeszała ona ludzi z całego świata zajmujących się tworzeniem programów demonstracyjnych, generowali na przykład trójwymiarową grafikę wektorową. W celu zaprezentowania swoich dokonań spotykali się oni na tzw. copy parties. Iwiński kilkakrotnie uczestniczył w takich imprezach, m.in. na Węgrzech” – piszą Maciej Rajewski i Justyna Jaciuk w artykule „CD Projekt – historia sukcesu twórców Wiedźmina” w serwisie Longterm.pl. Dzięki wyrobionym w ten sposób kontaktom Iwiński był na bieżąco z rozwojem rynku gier w państwach kapitalistycznych w kluczowym momencie: gdy nadszedł Balcerowicz i transformacja. Koneksje pozwoliły mu natychmiast zająć się importem gier (nawet z USA) – co robił już z Michałem Kicińskim, którego poznał w liceum. Dostarczali gry dystrybutorom z Warszawy, Gdańska czy Krakowa i już na studiach prowadzili całkiem dostatnie życie. Do 1994 r. handlowali nieoficjalnie, więcej oszczędzając, niż konsumując. Pozwalał na to „dziki kapitalizm” tamtego okresu. Po zalegalizowaniu biznesu podpisali umowę z American Laser Games, nieistniejącym już dziś producentem gier. To znów efekt networkingu. Skontaktował ich z sobą Hindus Don Hira, hurtownik, który zaopatrywał ich już wcześniej. Do końca 1995 r. mieli podpisane kontrakty z wszystkim ważniejszymi producentami, a w 1997 r. poznali Raya Muzykę, legendę branży gier z firmy Bioware. Promował wówczas grę „Baldur’s Gate”, która wkrótce stać się miała globalnym hitem. Nie było planów jej spolszczenia, bo rodzimy rynek wydawał się twórcom zbyt mały. Kiciński z Iwińskim postanowili dokonać tego sami – za zgodą wydawcy, ale za własne pieniądze. Gra ukazała się w Polsce pod tytułem „Wrota Baldura” – tylko pierwszego dnia sprzedano 18 tys. kopii. Potem to właśnie kolejne „lokalizacje” najwybitniejszych produkcji zachodnich nauczyły ich, jak robić je samemu. Musieli zatrudniać przy nich programistów, dźwiękowców, tłumaczy, grafików i aktorów. Najlepszych – inaczej światowe studia odmówiłyby dalszej współpracy. Szefowie CD Projekt uznali, że ze współpracy z renomowanymi fachowcami zrobią swój znak rozpoznawczy – dlatego głosy pod postacie z lokalizowanych przez nich gier podkładali m.in. Piotr Fronczewski, Jan Kobuszewski czy Krzysztof Kowalewski. To jakość rodzimych wersji produktów ze stajni Iwińskiego i Kicińskiego decydowała o tym, że gracze zaczęli stawiać na wersje oryginalne, a nie tańsze i wybrakowane wersje pirackie.
CD Projekt stawał się coraz większą firmą i zaczynał zagrażać IPS Computer Group, ówczesnemu potentatowi w dystrybucji gier. A jego apetyt wciąż rósł. W 2002 r. Iwiński i Kiciński postanowili przekuć dawne marzenia na rzeczywistość i stworzyć swoją własną grę. O czym? Wybór padł na Wiedźmina, bohatera powieści Andrzeja Sapkowskiego. Produkcja trwała pięć lat i pochłonęła 19 mln zł. Gdyby gra się nie przyjęła, szefowie CD Projektu poszliby z torbami, ale się z tym liczyli. Mieli tolerancję dla ryzyka większą niż wąsaci producenci okien, sedesów albo bankowcy. Nic dziwnego, byli młodzi. To ryzykanctwo doprowadziło ich niemal do bankructwa, ale tu znów zadziałała silna sieć kontaktów branżowych. Kryzys finansowy z 2008 r. obniżył popyt na gry i spółce zabrakło pieniędzy na finalizację projektów, które rozpoczęła w przypływie optymizmu. Iwiński wspominał, że pracował w tym czasie po 15–20 godzin, by ratować firmę, a i tak musiał zwolnić połowę z 300-osobowej załogi. Wtedy pojawił się Zbigniew Jakubas, właściciel m.in. Mennicy Polskiej, oferując pożyczkę ratunkową – 14 mln zł. Pomogło. Dalszą część historii CD Projekt znacie. Od premiery „Wiedźmina 2” w 2011 r. medialne zainteresowanie firmą nieustannie rosło. Iwiński i Kiciński wyskakiwali z lodówki. Zdobyli tyle nagród biznesowych, że dzisiaj pewnie trzymają je w osobnym magazynie. Zawdzięczają to jednak nie tylko swojej obrotności, lecz także czynnikom zewnętrznym. Egzogenicznym. W dużym skrócie: szczęśliwym okolicznościom.
Niewykrywalny dla biurokratów
Branża gier komputerowych jest na tle innych rynków wyjątkowa. Marcin Piątkowski, ekonomista Banku Światowego i autor bestsellerowej książki „Europejski lider wzrostu”, w rozmowie z DGP wskazuje na trzy jej wyróżniki: – Po pierwsze, w przeciwieństwie np. do motoryzacji, gry komputerowe to nowy sektor, w którym nie ma zasiedziałych hegemonów i każdy ma szansę odnieść sukces. Po drugie, są niskie bariery wejścia i nie trzeba mieć wielkich pieniędzy – wystarczy dobry pomysł i dostęp do globalnej chmury. Po trzecie, sektor ten ma dostęp do wysokiej jakości kapitału ludzkiego, szczególnie jeśli chodzi o informatykę.
To wszystko prawda, ale wymaga uzupełnienia. Weźmy owych „zasiedziałych hegemonów”. Czy naprawdę nie było ich na rynku gier w 2007 r., gdy światło dzienne ujrzał pierwszy „Wiedźmin”? Byli. Jednak co innego zasiedziały hegemon na rynku gier, a co innego na rynku motoryzacyjnym. Czym się one różnią? Tego pierwszego państwo nie chroni przed konkurencją.
Produkcja gier komputerowych w latach 90. nie była przedmiotem zainteresowania biurokratów. Nie zdążyli jej uregulować i narzucić norm, których potem mogliby szlachetnie strzec. To zrozumiałe. Wiek większości polityków oscyluje w przedziale 50–60 lat, więc w latach 90., gdy gry stawały się ważną i dużą branżą (globalnie warta jest dziś 135 mld dol.), światem rządzili ci, których młodość przypadała na lata 60. XX w. Ludzie z epoki gier karcianych zbagatelizowali te wirtualne, bo ich nie pojmowali. Jedyne istotne i specyficzne ograniczania, jakie narzucali producentom, dotyczyły dopuszczalnych treści. Gry traktowano jak filmy.
W efekcie kapitalizm kolesiów – fenomen, który zdegenerował większość sektorów tradycyjnej gospodarki – nie zapuścił korzeni w branży wirtualnej rozrywki. Gdyby tak się stało, wspominane przez Piątkowskiego niskie bariery wejścia już dawno byłyby historią. Giganci wylobbowaliby standardy, którym sprostać mogliby tylko oni sami i rynek gier wyglądałby dziś jak sektor farmaceutyczny: oligopol nieinnowacyjnych gigantów. Hipotezę tę potwierdzają ekonomiści Knut Blind, Sören S. Petersen i Cesare A.F. Riillo w pracy z 2017 r. „The Impact of Standards and Regulation on Innovation in Uncertain Markets“ (Wpływ norm i regulacji na innowacyjność na niepewnych rynkach). Przekonują oni, że w takich sektorach jak gry „regulacje prowadzą do niższej wydajności innowacyjnej”, a normy ustanawiane w wyniku oddolnego konsensusu branżowego ją wzmagają. Rynek ten puszczony samopas świetnie sobie radził. Produkował nie tylko coraz więcej i lepiej, lecz także był coraz bardziej innowacyjny. CD Projekt okazał się na tym polu liderem – przykładem niech będzie rozbudowana nieliniowość „Wiedźmina 3” (rozwiązanie fabuły zależne jest od wyborów gracza). Ponadto trudno znaleźć inną branżę, która o zaufanie klientów dbałaby bardziej niż producenci gier. Ich maniacy nie lubią być wkręcani i szybko zmieniają faworytów.
Trzeci czynnik wskazany przez Piątkowskiego to kapitał ludzki. Faktycznie działał on wybitnie na korzyść CD Projekt. W spadku po PRL Polska odziedziczyła dość dobry system wyższej edukacji w zakresie przedmiotów ścisłych i inżynierskich. Po 1990 r. na kierunki te nieustannie rzucały się rzesze studentów (chociaż, jak się dziś okazuje, niewystarczająco duże). CD Projekt miał więc dostęp do programistów czy grafików niewiele gorszych niż ci z Doliny Krzemowej, za to o wiele tańszych – przynajmniej na początku. Naturalna atrakcyjność gier komputerowych przyciągała śmietankę profesjonalistów. Część młodych Polaków, którzy w liceum nawalali w strzelanki czy gry RPG, marzyła o takiej pracy. I była to zapewne ta bardziej kreatywna i ambitna grupa nerdów niż osoby marzące o obsłudze sieci komputerowych i serwisowaniu pecetów.
To nie koniec egzogenicznych przyczyn sukcesu CD Projekt. Długofalowy rozwój branży to także wynik braku współpracy… z rządem. Twórcy gier nie uczestniczyli w przetargach, bo nikt nie zaopatrywał w platformówki panów z urzędu skarbowego. Od początku trzeba było zadowalać klienta komercyjnego. To częściowo tłumaczy, dlaczego podobnego globalnego statusu, jak CD Projekt, nie osiągnęły inne polskie firmy branży IT w rodzaju tworzącego systemy informatyczne Asseco. Część swoich produktywnych sił delegowały one na zaspokajanie potrzeb urzędników, a na globalnym rynku nie jest to najważniejsza kompetencja.
Kolejna rzecz wyróżniająca branżę gier to wymuszony brak lokalnego charakteru. Dystrybuuje się je online i gracze nie dyskryminują dobrego produktu tylko dlatego, że pochodzi z odległej Polski. Ta świadomość sprawia, że globalne aspiracje to konieczność, co widać także w działalności innych polskich deweloperów idących śladem CD Projekt – takich jak Techland, PlayWay czy Ten Square Games. Tymczasem większość usług i przemysłów tradycyjnych – od prowadzenia zakładu fryzjerskiego po produkcję butów – może z powodzeniem działać regionalnie. Gros polskich przedsiębiorstw taką właśnie strategię obiera już na samym starcie, a nawet jeśli niektóre chcą podbijać świat, to muszą stawić czoła nie tylko silnej i dobrze okopanej konkurencji, ale i ludzkim przyzwyczajeniom. Szwajcarska czekolada w powszechnej świadomości musi być po prostu smaczniejsza niż polska. Producenci gier na takie bariery nie natrafiają.
Namaszczeni na czempionów
Ktoś może przerwać mi w tym miejscu, zadając pytanie, czy CD Projekt jest naszym jedynym prawdziwym czempionem? Może udowadniam fałszywą tezę?
Fakt, że terminem „czempion narodowy” zwykło się najczęściej określać przedsiębiorstwa kapitałowo powiązane z państwem, które realizują inwestycje w interesie nie tylko własnym, lecz także w interesie narodowym. W tym sensie czempionem mogą być m.in. PKN Orlen czy PKO BP. Interes narodowy jest jednak zawsze definiowany politycznie i co za tym idzie, politycznie przyznawany jest tytuł czempiona. A przecież globalny rynek nie dba o arbitralnie przypięte etykiety, a skuteczność i patriotyzm nie zawsze idą w parze. Niezrozumienie tego faktu było przyczyną olbrzymich kłopotów gospodarczych, których doświadczyła m.in. Wielka Brytania w latach 60. i 70. XX w., gdy postanowiła rękami polityków utworzyć potężne konglomeraty przemysłowe. Okazały się niewydajne, a kontrole nad nimi przejęły związki zawodowe. Kryzys zażegnano dopiero dzięki reformom Margaret Thatcher i odsprzedaniu części czempionów obcemu kapitałowi. Ale nawet w Azji, o której mówi się, że swoją potęgę zawdzięcza wielkim, wspieranym przez państwo konsorcjom, wiele takich firm upadało (w okresie 1997–1998 r. zbankrutowała połowa czeboli), nie osiągając istotnego statusu na międzynarodowej arenie. Rynek wyróżnia najskuteczniejszych, nie najbardziej patriotycznych.
To powody, dla których przyjmuję szerszą, apolityczną definicję czempiona jako firmy o silnej, globalnie rozpoznawalnej marce i wyróżniającej się skali działania (do jej oceny mogą służyć wycena rynkowa, przychody, aktywa itp.). I tak np. PKO BP, największy polski bank, nie mieści się pod względem aktywów nawet w pierwszej pięćdziesiątce europejskich, a co dopiero światowych, banków i świadczy usługi przede wszystkim Polakom. PKN Orlen może pochwalić się tym, że należy do pierwszej setki największych firm pod względem dochodu, ale tylko w Europie Środkowej i tylko w tej części świata konsumenci kojarzą tę markę. Przyznajmy jednak, że firma ma śmiałe plany – zamierza dokonać rebrandingu sieci 565 stacji paliw Star, którą prowadzi w Niemczech. Szyldy z gwiazdami znikną i zostaną zastąpione orlenowskim orłem. Dziwne, że dopiero teraz. Wyrobienie silnej marki za Odrą to jak uzyskanie gwarancji jakości uznawanej na całym globie. Warto mierzyć wysoko. Poprzedni prezesi Orlenu o tym nie wiedzieli?
Jeśli chodzi o polski biznes prywatny, to z całą pewnością mierzy wysoko i odnosi spore sukcesy. Świetnym przykładem jest DocPlanner (Znanylekarz.pl), portal ułatwiający planowanie wizyt lekarskich, który działa na 15 rynkach (nie tylko w Europie, lecz także w Ameryce Łacińskiej), czy wybitne firmy z realnej gospodarki jak Fakro (okna dachowe) i Selena (chemia budowlana), eksportujące swoje produkty na cały świat i mające zagraniczne fabryki. Nie są to jednak sukcesy na skalę, jaka pozwoliłaby je nazwać czempionami w tym samym sensie co CD Projekt. Giełda wycenia spółkę zajmującą się grami na ponad 6 mld dol. (stan na 20.01.2020 r.). Oznacza to, że warta jest zaledwie 1,5 mld dol. mniej niż np. francuski Ubisoft, działająca od 1986 r. firma m.in. z tytułów „Far Cry” czy „Assassin’s Creed”, a mniej więcej tyle samo co amerykańska Zynga, producent gry przeglądarkowej „FarmVille”. Oczywiście CD Projekt rozmiarami i rozmachem ustępuje takim gamerskim gigantom jak Activision Blizzard i Electronic Arts, ale to podmioty, dla których trzeba by utworzyć osobną kategorię megaczempionów. Ich łączna giełdowa wycena przekracza 70 mld dol., a roczne przychody 14 mld dol. Gdy jednak spojrzeć na sukcesy poszczególnych tytułów wychodzących od tych deweloperów i zderzyć je z sukcesem „Wiedźmina”, to finansowa przepaść nie wydaje się już tak wielka. Przykładowo „Call of Duty: Black Ops III” (Activision) wypuszczona na rynek w tym samym roku co „Wiedźmin 3” do 2019 r. sprzedała się już w ok. 26 mln kopii, a polski produkt w ok. 20 mln.
Co więcej, jeśli mierzyć sukces firmy jej wpływem na kulturę, to i CD Projekt można uznać za megaczempiona. Nie ma dzisiaj milenialsa, który nie wiedziałby, czym zawodowo para się Wiedźmin. Dzięki CD Projekt cały świat zainteresował się prozą Andrzeja Sapkowskiego, włączając w to platformę Netflix, która na kanwie książki nakręciła serial.
Żeby było lepiej
Mimo powyższych zastrzeżeń rząd Mateusza Morawieckiego traktuje kategorię czempiona narodowego tradycyjnie. Premier wierzy, że da się firmy na czempionów namaścić i faktycznie to robi, konsolidując np. sektor bankowy czy wspierając ekspansjonistyczne ambicje Orlenu. Na szczęście wierzy też, że czempionami mogą być również firmy prywatne, a nawet gotów jest im pomagać osiągnąć taki status. Spółki z branży komputerowej mają być wspierane finansowo i instytucjonalnie, a także uzyskać ulgi podatkowe. Za koordynację pomocy tym firmom odpowiedzialna jest ARP Games, spółka córka Agencji Rozwoju Przemysłu. Nasi politycy najwyraźniej zrozumieli, że gry to nie przelewki. Dostrzegli, że ten polski rynek jest pod względem wielkości 23. na świecie oraz że wirtualne perypetie przeżywa dzisiaj ok. 16 mln Polaków.
Nie jest to jednak jednoznacznie dobra wiadomość. Jasne, można by argumentować, że wsparcie państwa dla prywatnych firm jest skuteczne, gdyż przekłada się na wzrost innowacyjności jego beneficjentów. Tyle że choć statystycznie rzeczywiście rośnie liczba zgłaszanych patentów, to patent patentowi nierówny. Część beneficjentów zgłosi jakieś tylko po to, by pokazać, że nie zmarnowało grantu, i otworzyć sobie tym samym drogę do otrzymania kolejnego. Nie będą to patenty wartościowe z rynkowego punktu widzenia. Wyniki ekonomiczne takich firm się nie poprawią (na istnienie takiego zjawiska wskazuje badanie Adama B. Jaffe’a i Trinha Le z 2015 r.: „The Impact of R&D Subsidy on Innovation”, w którym przebadali rynek Nowej Zelandii).
Kolejne zastrzeżenie dotyczy kosztów alternatywnych. Coś dzieje się kosztem czegoś. Nawet jeśli firma X skorzysta z grantu w efektywny sposób i wprowadzi na rynek innowacyjny produkt A, będzie to oznaczać, że inne przedsiębiorstwa zostaną pozbawiona części finansowania i nie wprowadzą na rynek produktów B, C i D. Pomoc państwa to przelewanie z jednej kieszeni do drugiej.
/>
Czy to oznacza, że rząd nie powinien pomagać w rozwoju narodowych czempionów sektora prywatnego? Na pewno – poza tworzeniem ogólnych warunków rozwojowych, takich jak stabilne instytucje – ma ograniczone możliwości. Tłumaczy to dr Maciej Bukowski, ekonomista ze Szkoły Głównej Handlowej, w jednym z internetowych wpisów. Zwraca uwagę, że wielkie globalne imperia biznesowe kształtowały się na Zachodzie przez 100–150 lat w warunkach konkurencji, metodą prób i błędów. Tego procesu nie da się istotnie przyspieszyć i Polska na swoje duże globalne firmy musi poczekać nie 30, a 60, a nawet 90 lat. „Wymagać to będzie kilku pokoleń eksperymentów biznesowych, wielu różnorodnych firm, konkurujących z silniejszymi potentatami bez parasola ochronnego ze strony państwa. (...) Wzrost do skali ponadkrajowej wymaga szczęścia, ambicji, determinacji, ponadpokoleniowej ciągłości. Wiele z firm zakończy ten proces przedwcześnie, ale nie wszystkie. Przy dostatecznie dużej liczbie prób, prawo wielkich liczb gwarantuje, że taki czempion prędzej czy później powstanie. Kraje większe, a zarazem dysponujące rozwiniętą technologią produkcji i wzrostu firm, jak USA, mogą czempionów produkować co dekadę. My raczej 1–2 na stulecie” – wyjaśnia Bukowski. Czy faktycznie wyczerpaliśmy już 50 proc. przeznaczonego nam pakietu? Oby nie, ale nawet jeśli, to ekonomista śpieszy z pocieszeniem:
„Można być krajem rozwiniętym z doskonałą infrastrukturą, światową literaturą i nauką, podziwianą kinematografią itp. bez narodowych czempionów. To są rzeczy zupełnie odrębne”. Trudno o lepsze podsumowanie.
