Subskrybuj nas na Youtube
Przez 16 lat łódzką firmą zarządzał kolegialny, czteroosobowy „prezes”, później jej właściciele zdecydowali się wynająć profesjonalnego menedżera.
W przyszłym roku Grupa Atlas będzie obchodzić ćwierćwiecze istnienia. Mały zakład wytwarzający metodą chałupniczą kleje do glazury z czasem stał się koncernem, który jest jednym z największych polskich producentów w branży materiałów budowlanych. Dzisiaj Grupa Atlas ma kilkanaście zakładów produkcyjnych oraz kopalni surowca (m.in. gipsu i piasku) w Polsce, na Białorusi i w Rumunii. Zatrudnia prawie 3 tys. osób.
O historii grupy krążą legendy. Prawdą jest, że przez kilkanaście lat przedsiębiorstwo, nawet wówczas gdy jego roczne przychody sięgały setek milionów złotych, funkcjonowało najpierw jako spółka cywilna, potem zaś jako spółka jawna, czyli w formie prawnej przeznaczanej dla mniejszych podmiotów. – Przez wiele lat nasza firma, będąc formalnie właśnie spółką jawną, nie miała jednego „prezesa”. Wszystkie uprawnienia znajdowały się bezpośrednio w gestii ówczesnych właścicieli, „prezes” był zatem jakby kolegialny, i to z dobrze przemyślanym podziałem zakresu obowiązków pomiędzy poszczególne osoby – podkreśla Jacek Michalak, wiceprezes Grupy Atlas ds. rozwoju. – Jednak czasami trudno było wytłumaczyć, że spółka jawna nie musi mieć jednoosobowego szefa ani formalnego zarządu i że kierują nią wspólnie udziałowcy – dodaje. Obowiązkami polegającymi na reprezentowaniu firmy na zewnątrz się dzielili. I wszystko funkcjonowało sprawnie, choć dla zewnętrznych obserwatorów mogło być czasami zaskakujące.
Rewolucja nadeszła w 2006 r. Udziałowcy uznali, że nie można dłużej funkcjonować w dotychczasowej formule, że Atlas jest już na tyle wielkim bytem, że zmiany są konieczne. Zmieniono formę prawną, wnosząc aportem spółkę jawną do spółki z o.o., co stało się przyczynkiem do reformy systemu zarządzania. – Prezes kolegialny przestał mieć rację bytu, zaszła potrzeba dokonania wyboru zarządu i jego szefa, prezesa spółki – tłumaczy Jacek Michalak.
Udziałowcy zaczęli się więc zastanawiać, jak to zrobić, a że od jakiegoś czasu chodził im po głowie pomysł odejścia od bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, postawili na wynajęcie zewnętrznych menedżerów i równoległe awansowanie swoich dotychczasowych najbliższych współpracowników do roli zarządców przedsiębiorstwa. Sami zasiedli w nowo utworzonej radzie nadzorczej. W 2007 r. na czele łódzkiego przedsiębiorstwa stanął sprowadzony ze Śląska Henryk Siodmok.
– Nasz zarząd to pierwsze w Atlasie podejście do zarządzania menedżerskiego i jest to podejście udane, a nie w każdej firmie tak bywa. Z reguły wprowadzenie zarządu menedżerskiego w tego typu firmie udaje się dopiero za trzecim, czwartym podejściem – mówił kilka lat temu na łamach „Dziennika Łódzkiego” szef grupy Henryk Siodmok.
– Te decyzje sprzed ośmiu lat z pewnością nie należały do łatwych, choć wiele przemawiało za tym, żeby tak właśnie postąpić – uważa wiceprezes Michalak. Decyzję, zwłaszcza gdy weźmie się pod uwagę to, że grupa nadal dynamicznie się rozwija i dokonuje kolejnych przejęć, bez wątpienia należy uznać za mądrą. Miała ona zresztą także swoje plusy dla udziałowców. – Każdy z właścicieli ma teraz także czas na realizację innych zainteresowań niż tylko zawodowe. I jest zrozumiałe, że chcą poświęcać się nie tylko biznesowi, co robili przez wiele lat, ale także czemuś innemu. Myślę, że dzisiaj uważają, że to było mądre rozwiązanie – potwierdza Jacek Michalak.
Ciekawym i mądrym biznesowo dorobkiem Grupy Atlas jest też to, że przejmując kolejne firmy, koncern stara się to robić stopniowo, wykorzystując walory przejmowanego podmiotu i planując wspólny rozwój. Ten schemat sprawdza się, jak wynika z doświadczeń, także na rynkach zagranicznych. Zdaniem prezesa Siodmoka ten model przejęć ma przyjazny charakter. – To nie jest tak, że Atlas przychodzi, przejmuje udziały i następuje załamanie firmy. Wspieramy przejęte firmy w marketingu i sprzedaży, inwestujemy w nie – wskazuje szef grupy.
– Sednem jest mądre korzystanie z wiedzy i umiejętności naszych partnerów – właścicieli i menedżerów spółek, które wchodzą do naszej grupy. Nie zastępujemy na siłę wszystkiego, co dobrze funkcjonuje na danym rynku, naszym towarem importowanym z Polski – dodaje wiceprezes Michalak. Tak właśnie było w przypadku białoruskiego Taifuna oraz rumuńskiego Cesala, które to firmy we współpracy z Atlasem, który jest teraz ich większościowym udziałowcem, znakomicie funkcjonują na swoich rodzimych rynkach.