Reklama
fot. Marcin Mizerski/materiały prasowe
Reklama
Piotr Kwiatkowski, prezes zarządu Credit Agricole Bank Polska SA
Jakie były wyniki Credit Agricole Bank Polska w 2020 r.?
To był trudny rok. Zamknęliśmy go ze stratą. Konkretnej liczby nie podam. Jesteśmy na etapie podsumowywania wszystkich spółek grupy w Polsce, oprócz banku to też Europejski Fundusz Leasingowy, ubezpieczenia, fundusze inwestycyjne. Natomiast wyniki biznesowe były zadowalające. Myślę, że gdyby nie czynniki w pewnym sensie niezależne od banku, to mielibyśmy bardzo przyzwoity wynik. Stawiamy na budowanie portfela klientów aktywnych i w ubiegłym roku przybyło ponad 40 tys. nowych. Udało nam się zwiększyć aktywność na rynku kredytów ratalnych, a to dzięki ponownemu podjęciu współpracy z dużymi sieciami handlowymi, którą wcześniej ograniczyliśmy.
Koncepcja silnego rozwoju banku została potwierdzona na jesieni zeszłego roku, kiedy przyjęliśmy aktualizację naszej strategii, w której skupiamy się na przyspieszeniu rozwoju organicznego. Wiąże się ona ze sporymi wydatkami inwestycyjnymi, ale została zaakceptowana na poziomie Grupy Credit Agricole.
Co się zmieniło, że wracacie na rynek ratalny?
Był kilkuletni okres, w którym firmy wykorzystywały silną konkurencję na tym rynku i bezwzględnie narzucały bankom swoje warunki współpracy. To spowodowało, że w 2018 r. ograniczyliśmy tę działalność: po prostu biznes przestał być dochodowy. Ale od niedawna widać, że zasady współpracy z dużymi sieciami handlowymi są na etapie normalizacji, dlatego wracamy na ten rynek.
Skąd wzięła się strata w 2020 r.?
Wpływ miały pandemia oraz zdarzenia o charakterze regulacyjno-prawnym. Istotne było obniżenie stóp procentowych, co przełożyło się na spadek wyniku odsetkowego. Druga rzecz to konieczność zwracania prowizji od spłacanych przed terminem kredytów konsumpcyjnych, a w ich przypadku bank jest jednym z liderów rynkowych.
Czyli efekty tzw. małego TSUE.
W kredytach ratalnych, gotówkowych zwroty prowizji istotnie obniżyły nasze wyniki. Pewne znaczenie miała też kwestia kredytów frankowych, choć dziś to nie jest specjalnie widoczne w wynikach ze względu na to, że portfel kredytów frankowych jest u nas niewielki.
Ile macie procesów związanych z frankami?
Cały portfel kredytów w CHF to niespełna 600 mln zł. Pozwów mieliśmy ok. 30, dlatego nie wpłynęło to w zeszłym roku istotnie na nasze wyniki, chociaż oczywiście utworzyliśmy odpowiednie rezerwy. Teraz czekamy na uchwały Sądu Najwyższego, one zdeterminują nasze podejście do ugód.
Wejdziecie w ugody?
Oczywiście rozumiem sytuację klientów, którzy te kredyty zaciągnęli. Moralnie absolutnie czujemy się zobowiązani ten problem rozwiązać i pomóc klientom, którzy w wymiarze złotowym już spłacili tyle, ile wzięli kredytu, a wciąż posiadają zadłużenie we frankach. Ale z punktu widzenia formalnoprawnego uważam, że te umowy zawierane były zgodnie z przepisami polskiego prawa. Specyfika naszego portfela jest taka, że te kredyty były ewidencjonowane na rachunkach frankowych i co do zasady można było dokonywać spłat bezpośrednio we frankach. Stąd zarzuty dotyczące abuzywności klauzul wymiany walut w naszym przypadku nie powinny decydować o nieważności całej umowy kredytowej.
Nasze nastawienie jest takie, że będziemy szukali porozumienia z klientami, ale będziemy stosowali podejście indywidualne. Tak żeby stopień ustępstw po naszej stronie był uzależniony od kondycji finansowej klientów. Ci najsłabsi mogą liczyć na porozumienie zgodne z propozycją KNF.
Nikt tak dotąd nie mówił.
Chyba nie, ale wydaje mi się to po prostu moralnie uczciwe.
CA jest członkiem grupy przy Związku Banków Polskich, która pracuje nad ogólnymi zasadami ugód?
Nie, ale czekamy na wyniki tych prac. Jak również, powtórzę, na uchwałę Sądu Najwyższego. Mam nadzieję, że ona zostanie ogłoszona w kwietniu. Najwyższa pora, aby ten czynnik niepewności usunąć.
Jedna rzecz to oddanie pieniędzy klientom, którzy już spłacili kredyty. Inna: czy mały TSUE spowodował konieczność zmiany modelu biznesowego w kredytach konsumpcyjnych?
Podjęliśmy szereg działań, aby ograniczyć udział pożyczek spłacanych przed terminem. Udało nam się nieco wydłużyć realny „czas życia” kredytu, który w przeszłości był w granicach 50 proc. oryginalnego kredytu, co dziś oznaczałoby, że trzeba oddać 50 proc. prowizji. Jeżeli chodzi o bieżącą sytuację, to rentowność nieco spadła, ale nie jest to drastyczna obniżka. Te produkty i tak są wysoko oprocentowane. W ich przypadku utrzymaliśmy stopę zwrotu w granicach 12–13 proc.
Wspomniał pan o nowej strategii. Co chcecie osiągnąć?
Jesteśmy nastawieni na bardzo szybki rozwój banku. To oznacza duże inwestycje w rozwiązania technologiczne, tzw. omnikanałowość. Fundamentem tej strategii jest człowiek, czyli pracownicy banku i klienci. Wyszliśmy z założenia, że rozwój technologii jest ważny i potrzebny, ale nie wystarczy. Są obszary bankowości, gdzie kontakt z człowiekiem jest niezbędny. To są np. kredyty hipoteczne, obszar inwestycyjny, gdzie klienci wkładają duże pieniądze w fundusze, czy obszar ubezpieczeń. W tych kwestiach nie wyobrażam sobie, że decyzję w sprawie zakupu można podejmować w sposób mobilny, bez konsultacji z wykwalifikowanym doradcą.
Stawianie w centrum zainteresowania człowieka wynika też z tego, że w strategii kładziemy duży nacisk na kwestie ESG, ochronę środowiska. To już widać w konkretnych działaniach. Wprowadziliśmy jako pierwsi na rynku kartę płatniczą wykonaną z ekotworzywa, które rozkłada się szybciej niż plastik. W obszarze produktowym również wspieramy rozwiązania ekologiczne. Mamy np. bardzo silną pozycję, jeżeli chodzi o kredyty ratalne na zakup paneli fotowoltaicznych. Kilka lat temu wprowadziliśmy kredyt hipoteczny „Zielony DOM”, w którym – jeśli budynek spełnia warunki energooszczędności – finansowanie jest tańsze. Te produkty cieszą się coraz większym powodzeniem.
Jaką część portfela dziś stanowią zielone aktywa?
Myślę, że w granicach 5 proc.
Jak wyglądają cele finansowe strategii?
Zakładamy, że w ciągu pięciu lat dojdziemy do zysku netto na poziomie kilkuset milionów złotych.
Skąd się wezmą tak duże zyski?
Chcemy się skupić na szybkim rozwoju w trzech segmentach: pierwszy to detal, drugi to mikrofirmy, czyli indywidualna działalność gospodarcza, a trzecim jest agro. Tutaj jest pewna nisza, gdyż duże banki przykładają do tego segmentu mniejszą wagę, natomiast banki spółdzielcze zostały osłabione przez niskie stopy procentowe. W ich przypadku problemem może być nie tylko niewystarczająca jakość obsługi, ale często też podwyższanie opłat, co powoduje, że część klientów – czyli rolników lub przedsiębiorców rolnych – coraz częściej poszukuje współpracy z innymi bankami. A kto ma się w tej niszy odnaleźć jak nie Credit Agricole, bank wywodzący się z sektora rolniczego?
Jaka była wartość aktywów na koniec zeszłego roku?
27 mld zł.
To jak bardzo będą musiały urosnąć, żeby za pięć lat dać planowane kilkaset milionów zysku?
Planujemy, że do 2027 r. powiększymy nasz bank niemal dwukrotnie, a aktywa zwiększą się do 47 mld zł. Bilans jest ważny, ale mając na uwadze niskie stopy i w związku z tym niskie przychody odsetkowe, jest jasne, że wyniku nie osiągniemy bezpośrednio ze wzrostu aktywów. Musimy – jak wszyscy na rynku – szukać przychodów prowizyjnych. Oczywiście to nie będzie polegało na prostych podwyżkach, bo w realiach silnej konkurencji banki, szczególnie mniejsze, takie jak nasz, nie mogą pozwolić sobie na takie rozwiązanie. Konieczne będzie zwiększanie aktywności np. w obszarze ubezpieczeń i funduszy inwestycyjnych oraz poszukiwanie dochodów prowizyjnych w nowych obszarach produktowych.
Wracając do wielkości bilansu: bankowość to jest branża wysokich kosztów stałych. Przy pewnym poziomie bilansu bank funkcjonuje tylko po to, żeby te koszty pokryć. Później każdy wzrost daje czysty zysk – oczywiście są też koszty zmienne, dlatego ten dodatkowy wzrost nie przekłada się jeden do jednego na wynik.
My dziś jesteśmy na takim poziomie, który pozwala pokryć koszty. To zdecydowanie za mało, dlatego potrzebujemy wzrostu.
Tylko organicznego, czy w grę wchodzą też przejęcia?
Od kilku lat na poziomie Grupy przebił się pogląd, że przejęcia to jedna z opcji, którą warto brać pod uwagę. Wcześniej panowało bardzo konserwatywne podejście do akwizycji.
Efektem zmiany podejścia było nasze zaangażowanie w przejęcie Euro Banku...
Ostatecznie nabywcą został Millennium.
...a później bardzo poważnie analizowaliśmy kupno mBanku. Byliśmy przygotowani do złożenia oferty, ale ostatecznie zapadła decyzja negatywna. Braliśmy ten zakup pod uwagę, choć model biznesowy mBanku istotnie odbiega od naszego. To także znacznie większy podmiot, więc pewnie pojawiłyby się pytania, czy to my przejmujemy ich, czy oni nas.
Zatem jaka byłaby optymalna wielkość banku do przejęcia?
Porównywalny z naszym, maksymalnie dwa–trzy razy większy.
Takich banków – większych od CA, ale poniżej 100 mld zł aktywów – właściwie na naszym rynku nie ma poza Aliorem, Getinem i Handlowym.
To prawda: wykształciła się grupa kilku dużych banków, jest kilka mniejszych, a pomiędzy nimi jest wolna przestrzeń. Tendencje konsolidacyjne są oczywiste w dzisiejszych realiach makro ekonomicznych (mam na myśli zwłaszcza niskie stopy) i realiach funkcjonowania sektora bankowego. Na pewno będziemy patrzeć na rynek, ale nie zdecydujemy się na żaden wariacki ruch „kupić po to, żeby kupić”.
Rozmawiał Łukasz Wilkowicz
Komentarze(1)
Pokaż: