- Problemy górnictwa były przez długi czas chowane pod dywan. Przy tej strukturze własnościowej trudno je szybko rozwiązać, choć jest to konieczne - uważa Tomasz Domogała, właściciel firmy TDJ, do której należy m.in. producent maszyn górniczych Famur.
Czy przejęcie Kopeksu przez Famur, jeśli do niego dojdzie, będzie zwieńczeniem planów rozrastania się TDJ, czy przeciwnie – kolejną transakcją, może nawet wcale nie największą, bo kiedyś mogą zdarzyć się inne? To taka kropka nad „i”?
Celem prowadzonej przez TDJ konsolidacji branży okołogórniczej w Polsce jest stworzenie szansy na budowę silnego polskiego podmiotu opierającego się na doświadczeniu i kompetencjach zarówno grupy Famur, jak i Kopeksu, który będzie zdolny do realizacji dużych projektów górniczo-energetycznych na całym świecie. Chcemy, aby miał on także szansę na realną i skuteczną konkurencję z globalnymi potentatami. Dlatego też połączeniem potencjałów Famuru i Kopeksu byliśmy zainteresowani od dłuższego czasu. Idea, która temu przyświecała, to skupienie się na ekspansji międzynarodowej zamiast na tworzeniu konkurencji polsko-polskiej. Próbowaliśmy doprowadzić do połączenia już kilka razy, m.in. proponując zakup Kopeksu na początku 2014 r. Konkurencja sprawiała, że musieliśmy za bardzo walczyć na rynku wewnętrznym, przez co działalność zagraniczna nie rozwijała się w takim tempie, jakiego byśmy oczekiwali.
Jeżeli ta transakcja dojdzie do skutku...?
To naszym celem będzie silna ekspansja zagraniczna i dalsza realizacja strategii „Go Global”. Przewidujemy, że pełna konsolidacja i integracja Famuru i Kopeksu zajmie od 1,5 do 2 lat. W tym czasie nastąpi porządkowanie struktury organizacyjnej i łączenie spółek obu grup w jeden podmiot, który będzie sprawnie działał. To nasza największa akwizycja do tej pory i mimo doświadczeń TDJ w tym zakresie jest to dla nas ogromne wyzwanie. Szczególnie dlatego, że naszym celem jest jak najpełniejsze wykorzystanie dotychczasowej wartości Kopeksu. Są tam fantastyczni ludzie, dobre produkty, duże know-how techniczne – trzeba uszanować cały ten potencjał.
A marka Kopex pozostanie?
Tak jak w przypadku dotychczasowych naszych inwestycji i akwizycji, chcemy, by tak się stało. Grupa Kopex to bowiem nie tylko Kopex, ale też inne marki obecne w górnictwie od lat, które cieszą się uznaniem klientów, jak np. Ryfama, która ma świetne referencje na rynku rosyjskim, czy Elgór + Hansen.
Załoga Kopeksu boi się zwolnień. Część spółek z portfela Kopeksu pokrywa się z tym, co ma już Famur. Nie jest tak, że cała gra toczy się przede wszystkim o PBSz, czyli Przedsiębiorstwo Budowy Szybów? Tego nie macie.
PBSz faktycznie jest aktywem, jakiego nie mamy. Poza tym jest to jedna z najlepszych i najlepiej zarządzanych spółek należących do Grupy Kopex. Z przeprowadzonych przez nas analiz wynika, że ta firma miała najlepsze wyniki i przepływy pieniężne, a jej perspektywy są bardzo dobre. To ciekawa część biznesu. Patrząc jednak strategicznie – z punktu widzenia TDJ, jest to biznes nowy, w którym nas dotychczas nie było i który nie ma efektu synergii z częścią maszynową. Taka sama sytuacja miała miejsce w Kopeksie. Dlatego paradoksalnie nie widzimy wartości dodanej w samym tylko posiadaniu PBSz i nie jest to powód przejęcia Kopeksu – nas przede wszystkim interesuje część maszynowa, bo to ona ma się przyczynić do zwiększenia naszego potencjału i intensyfikacji działań zagranicznych.
Skoro przy zagranicy jesteśmy, czy połączenie Famuru i Kopeksu nie będzie jakąś ciekawą propozycją dla jeszcze większych graczy z zagranicy? Oczywiście to TDJ i pan musielibyście sprzedać udziały. Ale Krzysztof Jędrzejewski, dotychczasowy właściciel Kopeksu, też się kiedyś zarzekał, że go nie sprzeda.
Mamy ambicję, aby być jeszcze większą i jeszcze silniejszą niż dotychczas konkurencją dla globalnych graczy. Połączone doświadczenie, kompetencje, marki Famuru i Kopeksu są doskonałym fundamentem pozwalającym zbudować silną polską firmę, która rzuci wyzwanie światowym liderom branży. To jest naszym głównym celem i na tym się koncentrujemy.
Czy Kopex to koniec akwizycji górniczych? Niekoniecznie mam na myśli Polskę.
Dzisiaj naszym głównym celem jest uratowanie Grupy Kopex i dzięki połączeniu jej potencjału z Grupą Famur stworzenie lidera branżowego o zasięgu globalnym. Równolegle do tego procesu cały czas obserwujemy rynek i jeśli pojawią się interesujące projekty akwizycyjne, na pewno będziemy rozpatrywać różne warianty. W tym kontekście pojawia się także pytanie o sposób, w jaki będziemy chcieli wchodzić na poszczególne rynki. Nie wykluczamy ani przejęć na zagranicznych rynkach, ani też tworzenia spółek, nowych czy joint venture, w krajach, gdzie chcemy się rozwijać. Każdy rynek ma swoją własną specyfikę, która wymaga dostosowania się do aktualnej sytuacji i lokalnych uwarunkowań. Nie zamykamy się na żadne rozwiązania. Akwizycja Kopeksu stworzy nam szansę na korzystanie z potencjału jego spółek zagranicznych, w których upatrujemy bazy do dalszego rozwoju. Nie ukrywam jednak, że jednym z największych naszych rozczarowań podczas due diligence Kopeksu jest ocena jakości jego firm zagranicznych. Kopex dokonywał wielu zagranicznych akwizycji, niekoniecznie udanych, w wyniku czego stan niektórych z nich jest trudny, a na przykład Kopex Australia już upadł. Uporządkowanie struktury spółek zagranicznych i wykorzystanie drzemiącego w nich potencjału jest dla nas kolejnym wyzwaniem.
Kilka lat temu wydawało się, że gdyby doszło do fuzji Kopeksu i Famuru, przejmującym będzie jednak Kopex – był bardziej zaangażowany technologicznie, bardziej obecny na zagranicznych rynkach, myślę, że tam też bardziej rozpoznawalny. A jednak to Famur ma być przejmującym. Co się stało w tych ostatnich latach?
Punktem zwrotnym były lata 2006–2007, czyli IPO Famuru i odwrotne przejęcie ZZM realizowane przez Kopex. Famur pozyskał podczas debiutu 150 mln zł. A Kopex w dwóch transzach pozyskał z emisji 777 mln zł. To ogromna dysproporcja. Dekadę temu to Kopex miał warunki do agresywnego rozwoju, także za granicą. Dzisiaj możemy zaobserwować, że wiele decyzji biznesowych było nietrafionych i nie przyniosły one zamierzonych efektów. Jednym z przykładów obrazujących skalę problemów Grupy Kopex jest jej struktura organizacyjna, która w obecnym kształcie nie jest przystosowana do aktualnych wymagań rynkowych. Z kolei my odrobiliśmy zadanie domowe i dostosowaliśmy się do zmieniających się realiów polskiego rynku górniczego. Włożyliśmy dużo wysiłku, aby Famur był dobrze przygotowany na czas kryzysu, który na wszystkich dostawcach wymusił spore zmiany. My mieliśmy sporo szczęścia, bo z dużym wyprzedzeniem przewidzieliśmy to, co może spotkać naszą branżę. Dlatego też pod koniec 2013 r. zaczęliśmy myśleć o Kopeksie, by lepiej przygotować się na zbliżający się czas dekoniunktury. Gdyby wtedy doszło do połączenia, Kopex nie stałby, jak obecnie, na skraju bankructwa, a jego kredyty nie byłyby tak mocno zagrożone. Poszliśmy własną drogą i konsekwentnie realizowaliśmy naszą strategię. Pierwsza rzecz to dywersyfikacja produktów i rynków, m.in. poprzez zakup Famaku i realizację projektów dla górnictwa odkrywkowego, energetyki czy sektora przeładunkowego, a więc szukaliśmy innych klientów niż górnictwo. Drugi element to restrukturyzacja kosztowa Grupy Famur zarówno pod kątem osobowym, jak i majątkowym. Trzecim istotnym czynnikiem było zapewnienie finansowania, czyli emisja obligacji po to, żebyśmy w czasach kryzysu byli wiarygodnym partnerem dla odbiorców, dostawców i rynku kapitałowego. Obecnie mimo tego, że kryzys wciąż trwa, dzięki przeprowadzonym procesom restrukturyzacyjnym odczuwamy go w dużo mniejszym stopniu niż konkurencja i wciąż generujemy zyski.