Na jednym ze stolików baru sportowego Old Pro w kalifornijskim miasteczku Palo Alto widnieje pamiątkowa tabliczka z napisem „Kącik Coacha”. Człowiek, na którego cześć ją tam umieszczono, uwielbiał przy nim przesiadywać. Zamawiał piwo, przekąskę, oglądał relacje sportowe i spokojnie czekał na... interesantów. Przychodzili zawsze wcześniej, niż byli umówieni, licząc, że uszczkną trochę więcej z jego czasu, niż było to zaplanowane. Spotkanie z nim mogło odmienić ich życie, przynajmniej to zawodowe. Bill Campbell (zmarł w kwietniu zeszłego roku) uchodził bowiem w końcu za jednego z najlepszych coachów w historii współczesnego biznesu. Cała Dolina Krzemowa mówiła nań po prostu „Coach”. Trener. Słysząc to słowo, każdy wiedział, o kogo chodzi.

Kim jednak byli wspomniani interesanci, którzy w takim pośpiechu prosto od drzwi podbiegali do jego stolika? Młodymi właścicielami start-upów liczącymi na dorobienie się miliardów śladem Marka Zuckerberga? Zdarzali się i tacy. Częściej jednak byli to już bogaci i ustawieni menedżerowie któregoś z informatycznych gigantów. Mieli do Old Pro blisko: w Palo Alto mieszczą się kwatery główne takich firm jak Hewlett Packard, Tesla, Skype. Niedaleko stąd do siedziby Facebooka w Menlo Park, Google’a w sąsiednim Mountain View czy do biur koncernu Apple w Cupertino, a przede wszystkim zaledwie 2 km do domu Steve’a Jobsa. Dlaczego to ważne? Do Old Pro Jobs mógł przejść się piechotą, bez konieczności wsiadania do swojego srebrnego mercedesa SL55 AMG. Campbell bowiem był także jego coachem.

Chwileczkę. Co to w ogóle za bajka? Ktoś taki jak Steve Jobs, autor jednego z największych sukcesów biznesowych ostatnich dekad, potrzebował coacha? Komu wciska pan, redaktorze, taką blagę? Zresztą komu w ogóle potrzebny jest trening? Przecież to tylko sposób na wyciągnięcie pieniędzy z portfeli naiwniaków, którzy myślą, że ktoś na kilku spotkaniach wytresuje ich na kapitalistycznych czempionów. Jobs na pewno do nich nie należał.

Wilk wśród coachów

Radykalne obiekcje wobec zjawiska coachingu cisną się na usta wielu ludziom. Coaching w powszechnej świadomości nie ma dobrej opinii. Kojarzony jest z elegancko ubranymi mężczyznami w okolicach czterdziestki, którzy na masowych spotkaniach z publicznością składającą się z przedstawicieli klasy średniej, sprzedają marzenia o jeszcze większych zarobkach, opowiadając banały w stylu „wstawaj rano”, „samo się nie zrobi”, „możesz”, „uda się”, przecież „jesteś zwycięzcą”. Twarzą coachingu w kulturze masowej nie jest siwowłosy, mądry i doświadczony Bill Campbell, ale bezczelny Jordan Belfort, słynny „Wilk z Wall Street”, który dorobił się na mataczeniu, a teraz wygłasza krzykliwe przemowy, za które bierze od słuchaczy minimum 300–400 zł. W Polsce zaś – o czym pisała niedawno na łamach DGP Dorota Kalinowska – najbardziej rozpoznawalnymi twarzami coachingu są osoby swoich podopiecznych wyzywające, każące im bić się wzajemnie po twarzy, a w najlepszym razie wygłaszające płomienne mowy motywacyjne w stylu Belforta.

Niesłusznie jednak przyjęło się utożsamiać coaching z wynurzeniami charyzmatycznych mówców. – To nie jest coaching, a oni nie są coachami, choć trzeba przyznać, że są mistrzami marketingu. Działania niektórych ocierają się czasem o hochsztaplerkę. Wynika to po części z tego, że coachem może okrzyknąć się każdy. Nie ma w tej dziedzinie żadnych uregulowań. Istnieje jednak sporo uznanych prywatnych organizacji szkolących i certyfikujących coachów. Zanim się skorzysta z czyichś usług, warto sprawdzić, kto zacz. Prawdziwy coach pracuje ze swoim podopiecznym bądź podopiecznymi w sposób zindywidualizowany, to proces, wspólna praca, a nie jednostronny monolog – tłumaczy Agnieszka Nadstawna, dawniej bizneswoman, a teraz doświadczony coach pracujący głównie dla korporacji czy też mniejszych firm. Trenowanie, jak mówi Nadstawna, polega na identyfikowaniu prawdziwych motywacji, które kierują ludźmi, i próbie skłonienia ich do postawienia i próby realizacji konkretnych celów. – Nie jest ono psychoterapią, bo nie dotyczy problemów przeszłości, nie jest szkoleniem, bo nie jest instrukcją wykonywania konkretnych zadań. Coaching to praca z tym, co się dzieje z pracownikiem tu i teraz, chodzi o zwiększenie samoświadomości. To praca oparta w dużej mierze na intuicji i próbie odkrycia tego, co moi podopieczni sami ukrywają przed sobą – mówi Nadstawna.

Brzmi niejasno? Naukowcy zajmujący się badaniem coachingu także mają problemy z jego jasnym zdefiniowaniem. Dlatego często pozostają przy bezpiecznym stwierdzeniu, że to unikalna synteza praktycznej strony różnych dziedzin nauk o człowieku albo „dialog sokratyczny”, w którym coach zadaje dociekliwie otwarte pytanie mające „stymulować samoświadomość i osobistą odpowiedzialność uczestnika”.

Bez względu na problemy definicyjne, na pytanie, komu potrzebny jest coaching, odpowiedź jest właśnie taka: pracownikom – zarówno tym z „dołów” (tego rodzaju szkolenia organizuje się nawet kasjerkom w supermarketach), jak i menedżerom, zarządom czy nawet właścicielom firm. W każdym razie taki jest werdykt rynku, skoro firmy z roku na rok coraz więcej wydają na usługi trenerów. Z raportu Międzynarodowej Federacji Coachingowej ICF wynika, że globalny rynek coachów wart jest obecnie 2,3 mld dol., gdy jeszcze w roku 2007 było to 1,5 mld dol., a ich liczba rośnie w niezwykłym tempie. W 1999 r. było ich na świecie ok. 2,1 tys., a w 2016 r. już ponad 53 tys. Co ciekawe, najwięcej, bo aż 18,8 tys., coachów pracuje w Europie Wschodniej. To trochę więcej niż w Ameryce Północnej (17,5 tys.) i znacznie więcej niż w Europie Zachodniej (4,5 tys.). Wschodnioeuropejscy trenerzy zarabiają nawet podobnie do amerykańskich kolegów: oni średnio 55 tys. dol. rocznie, Amerykanie – 62 tys.

Zmotywowany nie choruje

A jednak to, że ktoś uważa coś za przydatne, nie oznacza, że owo coś faktycznie takim jest. Czy firmy zyskują na coachingu więcej, niż wydają? Jaki jest zwrot z tej inwestycji?

W różnego typu raportach zlecanych przez branżowe stowarzyszenia można wyczytać, że słynne ROI (Return on Investment) z coachingu sięga nawet 300–500 proc. To jednak już na pierwszy rzut oka wydaje się zbyt piękne, by było prawdziwe. Oznaczałoby, że płace trenerów relatywnie do ich produktywności są ponad miarę zaniżone.

Raporty firm doradczych warto czytać, ale jeśli nie są to proste syntetyczne statystyki, a dokumenty pretendujące do miana badań, to nie zawsze należy im do końca wierzyć. Jako robione na zamówienie, często udowadniają konkretną tezę wygodną dla zamawiającego. Ich metodologia często kuleje. Na szczęście rosnące znaczenie coachingu zaczęło przekładać się na zwiększone zainteresowanie nim naukowców akademickich – zarówno psychologów, jak i ekonomistów.

Studzą oni entuzjazm. Coaching działa, ale jego działanie nie jest tak łatwo mierzalne i przekładalne na język sprawozdania finansowego, jak chcieliby tego promotorzy. Owszem, zyski są, ale na pewno nie są aż tak wysokie. „Klienci coachów i przełożeni owych klientów różnią się w ocenie zwrotu z inwestycji, a różnice te są tak duże, że każe to wątpić, czy badania ROI coachingu mogą być w jakikolwiek sposób konkluzywne” – zauważają Jonathan Passmore z Henley Business School i Annette Fillery-Travis z University of Wales w „Krytycznym przeglądzie badań nad coachingiem” z 2014 r. Badacze uważają jednak, że nawet jeśli zyski z coachingu trudno przełożyć na dolary, to można mierzyć je w inny – pozafinansowy – sposób.

W 2016 r. czterech psychologów z Uniwersytetu w Salzburgu (Austria) opublikowało w piśmie „Frontiers in Psychology” obszerne eksperymentalne badanie na ten temat. Naukowcy podeszli do zagadnienia w sposób bardzo zniuansowany, badając różnice efektywności pomiędzy różnego typu coachingiem. 134 osoby w wieku od 19 do 56 lat wzięły udział w szkoleniu indywidualnym, grupowym, samodzielnym (brak aktywnego trenera). Część z nich przydzielono do grupy kontrolnej, czyli niepoddanej coachingowi wcale. W ramach szkoleń uczestnicy mieli ustalić, czy i co chcą poprawić w swoich nawykach w odniesieniu do prokrastynacji i uczenia się. Uczestnicy badania byli w większości studentami, a ci zazwyczaj z wzięciem się do nauki mają spory problem. Okazało się, że coaching faktycznie zmniejsza skłonność do prokrastynacji, zwiększa przywiązanie do realizacji wyznaczonych sobie celów i satysfakcję z wykonanego zadania. Efekty te są pożądane równie mocno na uczelni, co w miejscu pracy zawodowej, przy czym treningi indywidualny i grupowy wywołują je skuteczniej, niż gdy musimy być coachami dla samych siebie. Trudniej nam po prostu samodzielnie robić rachunek sumienia.

Inne badania pokazują, że coaching redukuje także poziom problemów psychicznych wśród pracowników, a są one jedną z częstszych realnych przyczyn, dla których ci biorą długie urlopy zdrowotne. Innymi słowy firmy zatrudniające trenerów liczą, że pracownik będzie nie tylko lepiej zmotywowany do pracy oraz szczęśliwszy, lecz że w wyniku tego będzie po prostu częściej i intensywniej pracował. Jak to w kapitalizmie – chodzi przede wszystkim o produktywność. KPI, czyli „kluczowe wskaźniki efektywności”, muszą rosnąć.

Epoka najemników

Skąd jednak ten nagły wzrost popularności coachingu w ciągu ostatnich dwóch dekad?

Najprostsza odpowiedź: świat się zmienia. Jak stwierdzają autorzy cytowanego wcześniej austriackiego badania, w dzisiejszej dynamicznej gospodarce wzrost, produktywność, ciągłość organizacji są determinowane kwalifikacjami osobistymi i zawodowymi pracowników. Stąd konieczność ciągłego inwestowania w kapitał ludzki. Ta odpowiedź jest jednak niepełna.

Przyczyną są nie tyle zmienność i dynamika gospodarki, ile ich skomplikowanie i skala. W XIX w. też było zmiennie i dynamicznie, ale wolnorynkowych państw i globalnych firm było znacznie mniej. Mniej też było praw, których trzeba przestrzegać. Gospodarczy labirynt był łatwiejszy do pokonania.

Największe współczesne firmy to notowane na giełdzie korporacje, których przychody liczone są w miliardach dolarów, a giełdowa wycena niektórych to wielokrotność PKB całych państw. Na przykład kapitalizacja koncernu Apple to obecnie 895 mld dol. (dane z 9 stycznia br.), kiedy wartość polskiego rocznego PKB to ok. 470 mld dol. Korporacje takie zatrudniają zazwyczaj tysiące ludzi (w przypadku Apple’a to już 117 tys. osób, a mowa tylko o etatowych) i dzielą się na setki pododdziałów. Bank Goldman Sachs ma np. 4 tys. różnego typu podjednostek na całym świecie.

Takie firmy nie są zarządzane w sposób centralnie sterowany, jak tartak pana Zdzisława. Podejmowanie decyzji ma w nich charakter wielopłaszczyznowy – zadania i kompetencje menedżerów się przenikają, stawia się na pracę zespołową, wzajemne dopingowanie się, ale i kontrolowanie, jednostka jako taka przestaje mieć znaczenie – liczy się zespół, jego osiągnięcia i odpowiedzialność przed akcjonariuszami bezwzględnie rozliczającymi z wyników.

Steve Jobs był wizjonerem, ale Apple nie odniósłby sukcesu, gdyby jego założyciel nie kierował się żelazną zasadą: mieć najlepszy zespół specjalistów na rynku. Firmy, które wygrywają współcześnie, to te, które umieją grać drużynowo. Człowiek jest jednak w tej drużynie zmiennym, a nie stałym elementem. Odczuwa nieustanną presję, będąc jednocześnie przekonanym, że ewentualne większe zaangażowanie w pracę nie przekłada się bezpośrednio na zarobki. To zaś skutkuje – wybaczcie marksowską terminologię – wyobcowaniem i spadkiem ich morale. Wyobcowanie dotyczy także menedżerów wysokiego szczebla. Przestają oni odczuwać, że sukces firmy jest także ich sukcesem. W giełdowych spółkach są po prostu wynajętymi specjalistami, a nie właścicielami. To, że w ramach kontraktu zaoferowano im „opcje na akcje”, tego nie zmienia.

Ray Williams w artykule „Dlaczego każdy prezes potrzebuje coacha” zauważa, że szefowie spółek piastują swoje funkcje coraz krócej i trudniej im przyzwyczaić się do danego miejsca pracy: – W ciągu ostatnich dwu dekad aż 30 proc. prezesów spółek z listy Fortune 500 nie wytrwało nawet trzech lat. Dyrektorzy wykonawczy piastują swoją funkcję średnio ponad 7,5 roku, a jeszcze w 1995 r. średnia ta wynosiła 9,5 roku. Według Harvard Business Review dwóch na pięciu prezesów zwalnianych jest w pierwszych 18 miesiącach pracy – pisze Williams. Liczba zarządców bez poczucia tożsamości rośnie, bo wbrew tezom o tym, że kapitalizm dąży do monopolizacji przez kilka podmiotów, rośnie od dekad liczba i skomplikowanie organizacyjne zatrudniających ich gigantycznych giełdowych spółek. Ze statystyk Banku Światowego wynika, że jeszcze w 1975 r. było ich w sumie na świecie 15 tys. Teraz ich liczba sięga ponad 43 tys. Problemy z motywacją ma więc naturalnie więcej osób, są one także głębsze. Tu właśnie znów wkracza coaching, chcąc nadać głębszy sens pracy i stworzyć pozytywny związek emocjonalny między nią a pracownikiem.

Podział pracy miliardera

O ile jednak łatwo wytłumaczyć, dlaczego coaching potrzebny jest pracownikowi czy najemnemu menedżerowi, o tyle wciąż nie odpowiedzieliśmy na pytanie, dlaczego potrzebny był Steve’owi Jobsowi czy innym korzystającym z niego miliarderom, jak chociażby Larry Page z Google’a czy jego kolega Eric Schmidt, który wręcz doradza świeżo upieczony dyrektorom, by pierwszą rzeczą, jaką robią, było zatrudnienie trenera.

Wydawać by się mogło przecież, że kto, jak kto, ale Jobs swoją firmę budował od zera, osiągnął sukces właśnie dlatego, że się z nią utożsamiał i był dobrze zmotywowany. W czym więc jeszcze może pomóc mu trener? W prostej rzeczy: może dać mu zewnętrzną perspektywę oceny własnych działań, mówiąc mu po prostu... prawdę. – Nikt inny nie potrzebuje tak bardzo prawdy jak taka osoba i nikt inny nie słyszy jej tak rzadko. Nikt inny nie stanowi tak popularnego przedmiotu krytyki, gdy coś idzie nie tak i nikt inny nie jest ostatecznym decydentem w trudnych kwestiach, w których czasami żadna decyzja nie zadowala, i nikt inny nie ma takiego jak on statusu biznesowego celebryty – zauważa Ray Wilson. Coach to zatem ktoś w rodzaju lustra, które nie daje zakrzywionego obrazu, zewnętrznej instancji pozwalającej na weryfikację przekonań, gdy podwładni jedynie potakują. Coach to ktoś, kto przekłuwa bańkę, w której żyją najbogatsi.

Takim kimś był Bob Campbell. – Jego modus operandi był taki: słuchał cię przez 45 min, a potem mówił „Wiesz, że cię uwielbiam, ale powiem ci prawdę” i wtedy dawał wykład – wspomina w jednym z wywiadów John Donahoe, były szef eBaya.

Jednak tzw. ludzie sukcesu nie słuchają wykładów byle kogo. Ktoś ma ładną stronę w sieci, skończył psychologię i pomagał za młodu tacie w prowadzeniu warsztatu samochodowego? Taki może skutecznie i dobrze prowadzić grupowy coaching w dużej korporacji, ale przedsiębiorcy pokroju Jobsa, Page’a, czy Donahoe zwierzać mu się nie będą. Trener topowych kapitalistów musi coś konkretnego sobą reprezentować. Bill Campbell, zanim zaczął trenować największe gwiazdy światowego biznesu, sam się do nich zaliczał – piastował wysokie funkcje w Kodaku, GO Corporation, AT&T, był prezesem dużej informatycznej spółki Inuit. Innymi słowy, gdy kogoś trenował, ten ktoś miał świadomość, że jego trener nie urwał się z choinki.

Magazyn 12.01.2018

Magazyn 12.01.2018

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Niekoniecznie jednak coachowie muszą mieć CV pełne osiągnięć stricte biznesowych. Bywa, że wystarczającą rekomendacją jest ich skuteczność. Jeśli ktoś pracuje z biznesową śmietanką płacącą mu krocie za usługi, znaczy zazwyczaj, że jest tego wart. Pracuje bowiem nie dlatego, że ogłasza się w sieci, ale dlatego, że ludzie go sobie polecają. To, że nawet Jobsowie tego świata zatrudniają takich coachów, może świadczyć o tym, że ich prawdziwą motywacją do działania nie są pieniądze – tych mają w bród – ale nieodparta chęć zdobywania i działania. Stąd też powszechna wśród nich tendencja do optymalizacji każdej dziedziny życia. Nie chcą marnować czasu na zajmowanie się domem i zakupami? Wynajmują – jak Sergey Brin, współzałożyciel wyszukiwarki Google – 47 osób, by robiły to za nich. Nie chcą przycinać ogródka? Zatrudniają eksperta od konserwacji przyrody, jak Paul Allen, współzałożyciel Microsoftu. Nie chcą tracić czasu na bezpłodne rozmowy z potakiwaczami? Wynajmują coacha, który pozwoli im skupić się na tym, co istotne. Zgodnie z prostą teorią ekonomiczną znaną jeszcze od czasów Adama Smitha warunkiem wzrostu efektywności jest postępująca specjalizacja i optymalny podział pracy. Oni to wiedzą i to robią. Trener w efekcie staje się kapitalistycznym odpowiednikiem autorytetu, świeckim spowiednikiem, a nawet swego rodzaju guru. Czy to źle?

Rynek nie znosi próżni. Skoro – jak się powszechnie twierdzi – współczesnemu człowiekowi zabrakło autorytetów, zaoferował własne. Lepsze zaś coś niż nic.