Ranking „Gwiazdy Bankowości” potwierdził, że polski sektor bankowy jest bardzo innowacyjny i konkurencyjny, ale dał także możliwość spojrzenia na konkurencyjność w nieszablonowy sposób.
Wydatki marketingowe polskich banków biorących udział w ankiecie stanowiły średnio 6 proc. kosztów operacyjnych, przy czym w przypadku niektórych banków była to wartość dwucyfrowa. Średnia w Europie Zachodniej to 2–3 proc. Dodatkowo wydatki marketingowe w 2014 r. rosły 1,5 raza szybciej niż koszty operacyjne ogółem. Relatywnie duże wydatki marketingowe są przejawem wysokiej konkurencyjności i ciągłej walki o klienta. W sumie w 2014 r. banki pozyskały ponad 4 mln klientów (zarówno indywidualnych, jak i biznesowych) brutto – tylu klientów rozpoczęło współpracę z bankami, z którymi wcześniej nie mieli do czynienia. Średni koszt wydatków marketingowych w przeliczeniu na nowo pozyskanego klienta brutto wyniósł 140 zł, przy czym są bardzo duże różnice w wartości tego wskaźnika między poszczególnymi bankami. Dodatkowo akwizycja klientów netto, czyli wartość obrazująca różnicę pomiędzy liczbą rzeczywiście obsługiwanych klientów na koniec okresów, to mniej niż 50 proc. akwizycji klientów brutto. Biorąc pod uwagę średnią wartość wydatków marketingowych na nowego klienta oraz różnicę pomiędzy akwizycją brutto i netto, można szacować, że koszt sektora wynikający z utraty klientów to przynajmniej 350 mln zł rocznie. Warto dodać, że pomimo rosnących wydatków marketingowych liczba klientów rozpoczynających nowe relacje z bankami w ostatnim roku spadła.
Te dane wskazują, że w bankach jest potencjał do optymalizacji wydatków marketingowych oraz procesu zarządzania tzw. wartością klienta, co na pewno pomogłoby im w niełatwym okresie, w którym wyniki są pod znaczną presją, między innymi ze względu na rekordowo niskie stopy procentowe, spadek przychodów z interchange, wzrost opłat na BFG oraz coraz większą liczbę regulacji. Kompleksowe zarządzanie wartością klienta wymaga wprowadzenia narzędzi opartych na zaawansowanych metodach analitycznych wykorzystujących ogromne ilości danych, tzw. big data, oraz procesów pozwalających maksymalizować wartość z każdej relacji. Ważny jest już sam sposób rozpoczęcia relacji z klientem, który zwiększa jego przywiązanie do marki. Kolejnym etapem jest aktywne prowadzenie sprzedaży, której wysoka skuteczność może być zapewniona przez indywidualnie dopasowaną ofertą – i nie mówię tutaj o pustym sloganie, ale o rzeczywistych rozwiązaniach opartych na elastycznych warunkach cenowych dopasowanych do każdej osoby indywidualnie. Ostatnim, aczkolwiek bardzo ważnym elementem jest niedopuszczenie do utraty klienta – naprawdę niewielu jest takich, którym można pozwolić odejść bez walki. Utrzymanie klienta bez utraty jego całkowitej dochodowości jest w długiej perspektywie znacznie korzystniejsze niż pozyskiwanie nowych za wszelką cenę, tym bardziej że przy dzisiejszym nasyceniu rynku promocyjne oferty często przyciągają mało lojalnych „wyjadaczy wisienek”. Działania banków w zakresie utrzymania klienta powinny być nie tylko reaktywne, ale przede wszystkim proaktywne, możliwe jest opracowanie predykcyjnych narzędzi statystycznych identyfikujących z dużym prawdopodobieństwem klientów, którzy mogą opuścić bank. Takie rozwiązania z powodzeniem funkcjonują już dziś w innych branżach, jak choćby w sektorze telekomunikacyjnym, i mają większą skuteczność niż działania reaktywne.