Sławomir Lachowski: Startujemy z nowym projektem – Bank Smart. Moja jedyna obawa jest taka, żeby nie przeszkadzano nam z zewnątrz. Powiem otwarcie: czuję się upokorzony działaniami KNF
Sławomir Lachowski: Startujemy z nowym projektem – Bank Smart. Moja jedyna obawa jest taka, żeby nie przeszkadzano nam z zewnątrz. Powiem otwarcie: czuję się upokorzony działaniami KNF
Zmieniamy markę. Dotychczasowa marketingowo zupełnie nie działała. Poza tym oddziały funkcjonowały pod logo FM Banku, więc rebranding był konieczny choćby ze względów prawnych.
W skrócie – dla najmniejszych przedsiębiorców. Ale to niejedyna nowa marka, jaką wprowadzimy. W środę startujemy z nowym projektem: Bank Smart, dla klientów indywidualnych.
Bank Smart, czyli „bankować” inteligentnie. To będzie mobilny bank działający w niskokosztowym modelu biznesowym, na przykład bez oddziałów.
Na początku – wcale nie. Natomiast jeśli mBank miałby być punktem odniesienia, to wiadomo, że zmiana systemu transakcyjnego i strony internetowej miała tam kosztować 100 mln zł. To nieporównywalnie więcej, niż przeznaczamy my. Żeby uruchomić mobilny bank od strony technologicznej, nie trzeba dużo pieniędzy. Znacznie więcej trzeba na rozwój – w związku z wymogami kapitałowymi itp.
Jestem przekonany, że przy niewielkich nakładach będziemy w stanie szybko zacząć zarabiać, a finansowanie będzie pochodziło z zatrzymanych zysków.
Nie mam złudzeń, że uda się powtórzyć sukces mBanku, ale jeśli wszystko dobrze pójdzie, to za trzy lata projekt będzie zarabiał ponad 30 mln zł rocznie przy około 200 tys. klientów. Jak widać, to są bardzo ostrożne założenia.
Dostępne będą wszystkie typowe usługi bankowe. Wszystko ma być proste, przejrzyste i tanie. Za wiele usług klient nie będzie płacił. Mam na myśli prowadzenie rachunku, przelewy, karty.
W ciągu miesiąca. Mamy już zresztą ofertę kredytów dla profesjonalistów – przedstawicieli wolnych zawodów czy zawodów zaufania publicznego, jak lekarze czy prawnicy. I w tej chwili to jest ponad połowa naszego portfela kredytowego, ponad 600 mln zł.
Nie. Ale to ze względu na wymogi kapitałowe. Mogę jednak sobie wyobrazić, że nasz klient fotografuje dom, który chce kupić, a my przedstawiamy mu ofertę kredytową. Na świecie są miejsca, których banki to robią, na przykład w Korei Południowej.
Nie tylko. Na depozytach również. Celem jest pozyskanie stabilnych depozytów. To, że będziemy zarabiać na depozytach, nie oznacza, że nie zaoferujemy wysokiego oprocentowania. Duże banki uniwersalne to robią: mogą walczyć o depozyty wysokim oprocentowaniem, bo około jednej czwartej pieniędzy klientów jest na rachunkach bieżących, zwykle nieoprocentowanych.
Przyszedłem, mając pomysł na ten bank. Postanowiłem, że do tego, co już bank robił, czyli do obsługi mikrofirm, dołożymy sposób na stabilność finansowania i jego niskie koszty. Za to właśnie ma odpowiadać Bank Smart, chociaż to będzie odrębna, osobno rozliczana linia biznesowa. A to, czy jestem prezesem, czy nie – nie ma dla mnie większego znaczenia. Przypomnę, że mBank stworzyłem, będąc wiceprezesem BRE Banku. Do FM Banku PBP przyszedłem, żeby zrealizować kolejne przedsięwzięcie biznesowe. Faktycznie, moja jedyna obawa jest taka, żeby nie przeszkadzano nam z zewnątrz.
Ja przyszedłem tu m.in. właśnie dlatego, że akcjonariuszem był Abris, który daje zarządowi dużą swobodę, a jednocześnie ma renomowanych inwestorów, jak Harvard Management Company i Johns Hopkins University.
Tam struktura własnościowa jest bardziej złożona, a akcjonariusze wszystkie decyzje muszą podejmować na zasadzie konsensusu. Byłem pomysłodawcą połączenia Meritum z FM Bankiem i Polskim Bankiem Przedsiębiorczości, co ostatecznie się nie udało. Później musiałem podjąć decyzję, co dalej, i wybrałem FM Bank PBP. Oraz Abris. Zrobiłem tak w przekonaniu, że moje cele średnio- i długoterminowe są zgodne z celami inwestora. Że chodzi o zbudowanie wartości dla klientów i pracowników banku, co w konsekwencji przełoży się na wycenę banku.
Mógłbym załamać ręce i wyjechać za granicę. Nie miałbym problemu z KNF, a i pewnie zarabiałbym dwa razy więcej. Ale liczy się coś więcej. Projekt Banku Smart robię z pięcioma starymi współpracownikami i z 20 studentami trzeciego, czwartego roku. Nie znalazłbym takich ludzi nigdzie na świecie. Swego czasu Commerzbank, właściciel BRE, zaproponował mi zbudowanie europejskiego mBanku – z centralą w Niemczech. Odpowiedziałem, że mogę to zrobić, ale z Polski, ze swoimi dotychczasowymi współpracownikami. Tam nie udałoby mi się kupić ludzi, którzy z pełnym zaangażowaniem pracowaliby nad czymś od godziny 9 do 23.
Wycenę banku przy takiej sprzedaży można robić na dwa sposoby: albo to będzie wycena likwidacyjna, albo rozwojowa. Wierzę, że nabywca banku wybierze to drugie podejście. Że znajdzie się inwestor, który doceni to, co już zostało zrobione i co może być zrobione. Chyba nikomu – w tym KNF – nie powinno zależeć na inwestorze, który dokona likwidacji tego banku, np. przez połączenie go z jakimś innym.
Oczywiście, bylibyśmy biznesowo w zupełnie innym miejscu, gdyby nie to, co dzieje się między nadzorcą i akcjonariuszem. Ale ja w każdej firmie, w której byłem, do ostatniego dnia pracowałem tak, jakbym miał tam zostać do końca życia. Na przykład w PKO BP w ostatnim miesiącu pracy wymyśliłem, że w nazwie powinno być „Bank Polski” – to było przy okazji komercjalizacji, kiedy z nazwy wypadał dopisek „bank państwowy”.
Niedawno byłem wezwany na przesłuchanie w ramach procedury administracyjnej.
Rada nadzorcza BRE Banku powołała mnie w podobnym trybie, też nie było takich konsultacji. Zresztą te konsultacje stwarzają niedopuszczalne ryzyko moral hazard w kontaktach z nadzorem. Albo są jakieś warunki, które potencjalny szef banku musi spełniać i nadzór to weryfikuje, albo decyzja odbywa się w drodze konsultacji i żadnych wymogów nie ma.
Powiem otwarcie: czuję się upokorzony działaniami nadzoru. W kilka dni po moim powołaniu dostaliśmy z KNF pismo o wszczęciu procedury w sprawie wprowadzenia zarządu komisarycznego, ponieważ moje powołanie tworzy ryzyko dla stabilnego i bezpiecznego zarządzania bankiem. Ja połowę zawodowego życia spędziłem na restrukturyzacji banków. Realizowałem plany naprawcze w PBG, PKO BP i BRE. Za udział w restrukturyzacji zostałem odznaczony Srebrnym Krzyżem Zasługi (a później jeszcze Złotym – za wkład w rozwój sektora). Czy to wszystko się nie liczy? W BRE na akceptację nadzoru czekałem dwa tygodnie. Chyba nie zrobiłem tam tylu błędów, że teraz nie mogę dostać zgody, skoro w rok po moim odejściu bank miał 1,2 mld zł zysku? Jak to możliwe, że mogłem brać udział w restrukturyzacji największych banków, a teraz moje kompetencje są dalece niewystarczające do prowadzenia najmniejszego banku komercyjnego w kraju?
W pewnym momencie padło pytanie ze strony niezależnych członków rady nadzorczej, czy nie zamierzam podać się do dymisji, bo jeśli tak, to oni również odejdą. Ale podwinąć ogon – to nie jest w moim stylu.
Jeśli KNF ma istotne zastrzeżenia pod moim adresem, to niech je wskaże. Ale na przesłuchaniu, o którym mówiłem, żadnych zastrzeżeń nie słyszałem. Poza pytaniami, dlaczego bank zawarł ze mną kontrakt menedżerski.
Tak? Nic o tym nie wiem. W spółkach giełdowych to dość powszechne. Prawo tego nie zabrania, ale gdy tylko pojawiło się pierwsze zastrzeżenie KNF, od razu się z tego wycofaliśmy. Zresztą, mam wynagrodzenie na znacznie niższym poziomie niż w przeszłości i mniejsze niż wówczas, gdy zajmowałem się doradztwem i inwestycjami – bo nie ukrywam, że jestem w pewnych małych projektach na zasadzie venture capital, ale one nie są konkurencyjne dla banków.
Wyjadę za granicę dopiero wtedy, gdy będę wiedział, że tu nie mam już czego szukać.
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję
Reklama
Reklama