Praca zespołowa święci triumfy – w teorii, na szkoleniach i w firmowych wytycznych to najbardziej efektywny sposób pokonywania trudności. W rzeczywistości może być głównym hamulcowym.
W XIX wieku francuski inżynier rolnictwa Max Ringelmann przeprowadził eksperyment, by sprawdzić, jak obecność innych ludzi wpływa na wykonywaną przez nas pracę. Skonstruował urządzenie, które mierzyło siłę, z jaką ciągnięta była kilkumetrowa lina. Gdy naprężał ją jeden człowiek, wkładał w to 100 proc. wysiłku. Gdy linę ciągnęły dwie osoby, robiły to z niewiele ponad 90-proc. sprawnością. Dojście każdej kolejnej osoby powodowało spadek ich siłowych możliwości. Gdy za linę chwyciło osiem osób, każda z nich ciągnęła z wykorzystaniem zaledwie połowy swojej siły. Według Ringelmanna powodem spadku efektywności było lenistwo, uśpiona cecha praktycznie każdego z nas, która budzi się w chwilach, gdy pracę trzeba wykonać, a nikt nie widzi włożonego w to wysiłku. W eksperymencie z liną oszczędzanie sił można było niejako ukryć w tłumie, bo nikt nie był w stanie sprawdzić, jak przykładają się do zadania poszczególni badani.
Eksperyment ten był powtarzany wielokrotnie przez różnych naukowców i w różnych historycznych okresach. Zawsze z podobnym wynikiem. W latach 70. ubiegłego wieku angielski socjolog Alan G. Ingham zmodyfikował badanie, zakładając, że winowajcą może być nie lenistwo, lecz trudności z koordynacją pracy w grupie. W eksperymencie w rzeczywistości zbadał więc tylko jedną osobę – ustawiając ją na początku szeregu trzymających linę, gdzie pozostali uczestnicy byli podstawieni i tylko udawali, że ciągną. Wynik był bez zmian. Im więcej osób łapało za sznur, tym mniej wysiłku wkładał w próbę ten pierwszy, choć nie mógł wiedzieć, że reszta w ogóle się z liną nie siłuje.
Psychologia nazywa takie lenistwo próżniactwem społecznym – zaangażowanie danej jednostki i jej wkład w pracę są mniejsze, gdy wykonuje ją w zespole, niż gdyby robiła to samodzielnie. I właśnie próżniactwo jest jednym z najczęściej wymienianych czynników, które czynią z pracy zespołowej stratę czasu.
Najważniejsze ogniwo
W odpowiedzi entuzjaści grupowej współpracy przedstawiają wyniki innych badań, które z kolei pokazują, że nawet najlepsza, najbardziej zmotywowana jednostka nie jest w stanie uzyskać takich rezultatów jak zespół pracowników. Mówią m.in. o efekcie synergii, który umożliwia rozwinięcie umiejętności i kompetencji pod wpływem zachowań i działań pozostałych członków grupy. Co dwie głowy, to nie jedna – powtarzają przysłowie, wskazując, że grupowa analiza większej liczby potencjalnych rozwiązań problemu zwiększa m.in. kreatywność i pozwala minimalizować błędy.
Działać więc razem czy osobno? Która z dróg dojścia do celu jest efektywniejsza? Czy lepiej zlecić rozwiązanie problemu pojedynczym pracownikom, czy stworzyć zespół?
– Tyle rozwiązań, ile ludzi na świecie – śmieje się dr Anna Adamus-Matuszyńska, socjolog z Katedry Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. I już na poważnie dodaje, że na tak zadane pytania nie ma prostej odpowiedzi.
Zanim bowiem zarządzający przedsiębiorstwem zdecyduje, w jaki sposób spróbować dojść do rozwiązania problemu, powinien najpierw zdefiniować jego charakter i dobrze poznać predyspozycje załogi, która ma się z nim zmierzyć – o czym zapominają szefowie wielu firm, idąc z duchem czasu i bezrefleksyjnie narzucając pracownikom kulturę pracy zespołowej jako recepty na wszystkie biznesowe wyzwania.
– Gdy trzeba opracować nowy model samochodu, konieczne wydaje się uruchomienie procesu dzielenia się wiedzą wielu specjalistów z różnych dziedzin: tych od kół, karoserii, elektryki czy marketingu. Jeśli zaś zajdzie potrzeba wymyślenia czegoś zupełnie nowego, doświadczenie podpowiada, że lepiej mogą sobie z tym poradzić indywidualiści – tłumaczy socjolog z katowickiej uczelni.
Zwraca jednak uwagę, że niezależnie od wyboru metody równie ważne, jeśli nie ważniejsze, jest ustalenie, czy o końcowym wyniku zadania decyduje najsłabsze, czy najsilniejsze ogniwo wśród pracujących nad jego realizacją.
– Jeśli efekt zależy od współpracy wszystkich, ich wysiłku i zaangażowania, to – jak w sztafecie – decydujące znaczenie ma pracownik najsłabszy. Dlatego w takim przypadku lepiej, by decyzje mogły podejmować samodzielnie jednostki, a szef powinien się skupić na poprawie jakości pracy najgorszego ogniwa. Jeśli zaś końcowy wynik zależy od najlepszego, wtedy należy tak pokierować załogą, by ten lider mógł pokazać pozostałym, jak dobrze pracować – wyjaśnia dr Anna Adamus-Matuszyńska.
Bezsilni wobec codzienności
Z rozpoznaniem predyspozycji pracowników w Polsce najczęściej problemy mają firmy kierowane przez obcokrajowców czy z narzuconym, obcym naszej kulturze sposobem zarządzania.
„Norwid diagnozował Polaków jako pierwszy naród i ostatnie społeczeństwo. Sporo w tym prawdy, bo dobrze idzie nam jednoczenie się w sytuacjach zagrożenia, w stanie kryzysu (powódź, blokowanie niekorzystnych ustaw, np. ACTA, narodowe tragedie), ale znacznie trudniej zrobić nam coś konstruktywnego bez przymusu zewnętrznego. Bywamy bezsilni w obliczu zwykłych spraw szarej codzienności. Potoczne powiedzenie, że gdzie dwóch Polaków, tam trzy opinie, przekłada się także na problemy z działaniem wspólnym” – zauważa Michał Zaborek w opracowaniu „Praca zespołowa w polskich organizacjach” dla Serwisu HR wydawnictwa Wolters Kluwer.
Przypomina wyniki Diagnozy Społecznej, badania pod kierownictwem profesorów Janusza Czapińskiego i Tomasza Panka, które pokazują kryzys zaufania w naszym kraju i bardzo niski kapitał społeczny. Z diagnozy wynika, że odsetek osób w wieku 16 i więcej lat ufających innym ludziom w Danii wynosi 68 proc., w Szwecji – 57, Czechach – 32, Niemczech – 29, a w Polsce zaledwie 13 proc.
„Żyjemy w kraju coraz bardziej efektywnych jednostek i niezmiennie nieefektywnej wspólnoty” – cytuje prof. Czapińskiego autor opracowania, podkreślając, że zaufanie jest podstawowym spoiwem zespołowości i efektywnej współpracy. W przypadku naszej kultury narodowej ważne są też jeszcze dwa elementy, które uwypukla prof. Geert Hofstede w badaniach pokazujących różnice pomiędzy kulturami: dystans władzy i unikanie niepewności. Pierwszy czynnik obrazuje stopień akceptacji nierówności przywilejów i praw w społeczeństwie. Im wyższy, tym większego znaczenia nabiera formalna hierarchia i rola lidera. Jesteśmy krajem o wysokim dystansie władzy. Przywileje i oznaki statusu są powszechnie uznawane i akceptowane, a podwładni oczekują instrukcji od przełożonego.
„Unikanie niepewności to zaś odzwierciedlenie oczekiwania uporządkowania wszelkich przejawów działalności społecznej. Wysokie unikanie niepewności łączyć się będzie z odczuciem niepokoju w sytuacjach nowych i niejednoznacznych. Hofstede w skrócie określa ten wymiar jako stosunek społeczeństwa do tego, co inne. To inne może być albo ciekawe i interesujące (niski poziom unikania niepewności), albo niebezpieczne i zagrażające (wysoki poziom). Polska plasuje się w czołówce krajów o największym wyniku w tym wymiarze” – podsumowuje Michał Zaborek w Serwisie HR.
– Po latach postaw kolektywistycznych, z czasów PRL, stajemy się społeczeństwem indywidualistów. Pozostajemy jednak dość elastyczni. Ta mieszanka zachowań powoduje, że gdy firma np. skandynawska wprowadza w polskim oddziale własną kulturę organizacyjną nastawioną na kolektywizm, nasi pracownicy są przez nią odbierani jako zbyt indywidualistyczni. Z kolei dla Niemców czy Amerykanów nastawionych na postawy indywidualne okazujemy się zbyt kolektywni, wręcz bezradni wobec prób samodzielnego rozwiązywania problemów – zaznacza dr Krzysztof Kosy z Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego.
Polacy w dość specyficzny sposób adaptują też narzucane im procedury. Mamy wrodzoną niezgodę na dostosowywanie się do ściśle wyznaczonych schematów działania.
– Nie lubimy, gdy nam ktoś mówi, jak mamy wykonać zleconą pracę. Wystarczy, że dowiemy się od przełożonego, co mamy zrobić. Gdy w pewnej zagranicznej firmie polscy operatorzy wózków widłowych dostali zadanie ułożenia towaru w konkretny sposób, nie mieli problemu z przyjęciem tego do wiadomości. Wykonywali to zgodnie z planem. Lecz nagminnie przekraczali przy tym prędkość. Tego ograniczenia już nie przestrzegali, uznając, że wiedzą lepiej, jak mają jeździć – opowiada psycholog z warszawskiej uczelni.
Przy przenoszeniu własnej kultury pracy najważniejsze jest bowiem zrozumienie i wkomponowanie się w lokalną kulturę organizacyjną. To trzeba robić już na poziomie naboru pracowników. To zresztą problem ponadnarodowy.
– Kiedyś z grupą współpracowników w ramach development center mieliśmy ocenić kompetencje Niemca, który został zatrudniony w szwedzko-irlandzkiej firmie kosmetycznej na stanowisku szefa laboratorium. Zaledwie po trzech miesiącach pracy jego szefowie odesłali go nam z sugestią, że Niemiec chyba nie jest do końca normalny. Okazało się, że jest całkowicie zdrowy na umyśle, tylko jego postawę cechował duży indywidualizm, zadaniowość i nastawienie na wynik. Skandynawską politykę otwartych drzwi zamienił w bezkompromisowy ordnung, czym zszokował swoich pracodawców – opowiada dr Krzysztof Kosy.
W przypadku Polaków mentalność wciąż obciążona jest doświadczeniami nabytymi z czasów komunistycznych.
– Teoria wdrukowanych zasad głosi, że w społeczeństwie trwają ukształtowane postawy mimo zmieniającej się rzeczywistości. Widać to nawet wśród menedżerów, którzy mimo przejmowania zachodniej kultury pracy mają wdrukowanych wiele zasad rodem z poprzedniej epoki. Dlatego, choć charakteryzujemy się większą niż inne europejskie nacje, choćby Włosi, zdolnością dostosowania się do narzucanych nowych kultur pracy, nie możemy się np. pozbyć obaw przed krytyką. Polska cierpi też na chroniczny niedobór osób, które są skłonne wziąć odpowiedzialność za własne słowa i czyny. Mamy także niejako wrodzoną tendencję do unikania niepewności, co szczególnie widać u osób młodych. Ich strach przed porażką jest większy niż nadzieja na sukces – zauważa dr Tomasz Ingram z Katedry Przedsiębiorczości i Zarządzania Innowacyjnego Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.
W przypadku polskich pracowników – kontynuuje naukowiec – z niewielkimi zasobami kapitału społecznego szczególnie istotne jest doprowadzenie do sytuacji, w której osoby mające rozwiązać dany problem zaczęły sobie ufać. Jeśli szefom firmy uda się znaleźć wśród załogi osobę, która doprowadzi do wzrostu zaufania, czy wręcz w ogóle do powstania w grupie ufności nawet w jej podstawowym stopniu, jest szansa na sukces. W przeciwnym razie członkowie grupy się wycofają, bo ich zaszłości mentalne, obawy i uprzedzenia wezmą górę.
– Istnieje wiele sposobów, które pomagają w poszukiwaniu rozwiązań, na przykład metoda synektyczna, morfologiczna, krytycznej oceny zastępowania aplikacjami czy analiza ekspansywna. Wszystkie mogą być skuteczne, ale warunkiem jest otwartość, wzajemne zaufanie członków zespołu i konsekwencja w stosowaniu – wylicza dr Tomasz Ingram.
Pies ogrodnika
Trudności z pracą zespołową, w tym właśnie z wzajemnym zaufaniem, pogłębia system naszego szkolnictwa, który zdaniem dr Anny Adamus-Matuszyńskiej nastawiony jest na rywalizację oraz promowanie indywidualinych osiągnięć i tłumi, już u nastolatków, odwagę przed poszukiwaniem własnej drogi, pójściem pod prąd, wbrew obowiązującym normom i zasadom.
– Kiedyś studenci chętnie zadawali pytania, publicznie dyskutowali między sobą i z wykładowcą, nie bali się głośno wypowiadać swoich opinii, które często były sprzeczne z racjami prowadzącego zajęcia. Dzisiaj już tego nie obserwuję. Raczej jest odwrotnie, odczuwam ich strach przez wyśmianiem, niezrozumieniem, i to nie ze strony nauczyciela, tylko kolegów. To przekłada się potem na zachowanie w firmach, gdzie pracownicy wolą się nie wychylać. Taka powszechna niepewność, co powiedzą inni, skutkuje niską innowacyjnością naszych przedsiębiorstw – alarmuje socjolog z katowickiego uniwersytetu.
Powiedzenie „pies ogrodnika”, kontynuuje naukowiec, nie wzięło się znikąd. To nasza polska cecha, który promieniuje na kulturę pracy. Gdy szef wyśle pracownika na szkolenie, ten po powrocie niechętnie dzieli się nabytymi umiejętnościami z pozostałymi członkami załogi. Raczej nie zrobi tego sam z siebie, tylko wtedy, gdy dostanie takie polecenie. Choć i wówczas będzie to wykonywał nieporadnie, bo ani nie ma tego w zakresie obowiązków, ani nie ma na to czasu. Najczęściej jednak po prostu dlatego, że nie umie tego zrobić. Nigdy go tego nie uczono, ani w szkole, ani w pracy. Zamiast się więc zastanowić nad sposobem przekazania wiedzy, górę wezmą obawy przed posądzeniem o wymądrzanie się i pouczanie innych, strach przed ostracyzmem.
– Gdy w jednym z banków przeprowadzałam szkolenie, w jaki sposób radzić sobie z reklamacjami, musiałam najpierw przekonać szefów, że niewiele dadzą osobne zajęcia w działach sprzedaży, obsługi klienta i obsługi reklamacji. Że należy wspólnie zastanowić się nad przyczynami problemów. Cały bank musiał przede wszystkim zrozumieć, że praca tych działów, ich odpowiedzialność, się zazębiają. Pracownicy działu sprzedaży, nastawieni przede wszystkim na wynik, bo z niego są rozliczani, lekceważyli bowiem problemy kolegów z obsługi klienta. Ci zaś zarzucali sprzedającym zbytnią biurokrację, która powoduje wiele kłopotów. Pracownicy działu reklamacji uważali zaś, że jedynym powodem niezadowolenia klientów są błędy pozostałych działów. Bez wspólnego zdiagnozowania prawdziwych przyczyn niewłaściwego funkcjonowania banku nie da się skutecznie naprawić sytuacji. Niezależnie od tego, czy będzie nad tym pracować indywidualnie geniusz zarządzania, czy zespół choćby najbardziej kompetentnych specjalistów – zaznacza ekspert z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.
Istotą trudności rozwiązania zadania nie jest analiza rozwiązania – zgadza się z tym dr Radosław Sterczyński, psycholog ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Sopocie – lecz zrozumienie zadania. Naukowiec jako przykład podaje amerykańską firmę motoryzacyjną Tesla, producenta sportowych samochodów elektrycznych, która borykała się z problemem zbyt małej dynamiki wzrostu sprzedaży swoich aut.
– Powołali zespół analityków, który się zastanawiał, gdzie leżą przyczyny. Wiadomo było, że jedną z nich jest zbyt długie ładowanie baterii, lecz nie to się okazało najistotniejsze. Eksperci Tesli odkryli, że głównym hamulcem rozwoju rynku jej produktów jest brak konkurencji. Stworzyli więc warunki do jej powstania, uwolnili część patentów, otworzyli dostęp do kilku tajemnic, tak by mogła powstać sieć stacji z szybkim ładowaniem akumulatorów. Pojedynczy analityk prawdopodobnie nie doszedłby do takich wniosków – uważa dr Radosław Sterczyński.
Syndrom Apollo
Niestety, często przykrą rzeczywistością w wielu organizacjach – jak to nazwał w swojej książce „Wyobraźnia organizacyjna” brytyjski socjolog Gareth Morgan – jest taka, że gdy pracy zespołowej przyznaje się bezwzględny priorytet i koncentrują się wokół niej ogromne wydatki, to wyniki są nader mierne. Na zwolenników pracy zespołowej czyha bowiem wiele pułapek, które zwłaszcza przy niedostatecznym zdiagnozowaniu zadania oraz doborze członków grupy głównie na podstawie ich zawodowych kompetencji, przy pominięciu lub wadliwej ocenie ich predyspozycji do takiej wspólnej pracy, prowadzi do wydłużenia całego procesu rozwiązywania problemów lub nawet jego całkowitej destrukcji.
– Przypomina mi się ćwiczenie, które przeprowadziłem z kadrą zakładu wytwórczego. Dwa zespoły, pierwszy złożony z menedżerów, drugi z brygadzistów i mistrzów, musiały w określonym czasie przygotować projekt gazety, mając do dyspozycji m.in. nożyczki i papier. Wygrała grupa druga, bo zanim najwyższa kadra wymyśliła wspólną koncepcję, to skończył im się czas. Zaś brygadziści i mistrzowie, bez zbędnych dyskusji, wzięli się po prostu do roboty i zadanie wykonali – mówi dr Krzysztof Kosy.
Brytyjski naukowiec Meredith Belbin, który zajmuje się zarządzaniem zespołami, nazywa taki przypadek syndromem Apollo. Doktor Marek Romanowicz z firmy szkoleniowej Motivo w swojej analizie „Zespoły kierownicze – niewykorzystany potencjał” wyjaśnia, na czym on polega.
„Załóżmy, iż potrzebny jest nam zespół ludzi, którzy poradziłby sobie ze skomplikowanymi problemami wymagającymi wysokich zdolności umysłowych i umiejętności podejmowania strategicznych decyzji. Logika podpowiada, że należy dobrać ludzi do problemu, czyli w tym wypadku znaleźć bardzo inteligentne, bystre jednostki o dużych zdolnościach analitycznych. Podczas eksperymentu prowadzonego przez Belbina taki zespół został sformowany. Jednak pomimo dość oczywistej potencjalnej przewagi nad innymi zespołami Apollo miał najgorszy wynik. Eksperyment powtarzano wielokrotnie i miał on praktycznie zawsze ten sam efekt – najgorzej wypadali pozornie najsilniejsi”– pisze dr Romanowicz.
Co spowodowało klęskę takich specjalistów? Przede wszystkim tracili czas na przekonywaniu się nawzajem do swoich racji, nie słuchając argumentów pozostałych. Każda propozycja była miażdżona przez resztę zespołu w ogniu jedynie destruktywnej krytyki. Bez konstruktywnego dialogu, pochłonięty ciągłymi jałowymi dyskusjami zespół nie był w stanie podjąć żadnych racjonalnych kroków, zaniedbując przy tym inne pilne prace do wykonania. Co gorsza, przypomina trener firmy Motivo, po ogłoszeniu wyników specjaliści zaczęli się wzajemnie oskarżać, a nikt nie był zainteresowany obiektywnym wyjaśnieniem przyczyn porażki.
Autor opracowania zwraca uwagę, że na syndrom Apollo szczególnie podatne są branże zajmujące się zaawansowanymi technologiami, jak komputerowa czy działy badawczo-rozwojowe, gdzie pracują osoby wykształcone, o ponadprzeciętnych umiejętnościach i z wysokimi kompetencjami. Dlatego niektóre firmy, mając przykre doświadczenia z efektami syndromu Apollo, powołują zespoły projektowe, dobierając ludzi z różnych działów, o różnym wykształceniu i doświadczeniu zawodowym. Tak został zaprojektowany boeing 747 – przypomina dr Marek Romanowicz.
Badania potwierdzają – dodaje dr Tomasz Ingram z katowickiego Uniwersytetu Ekonomicznego – że przy złożonych projektach zespół zróżnicowany pod względem płci działa efektywniej niż jednopłciowy. Podobnie różna powinna być struktura wieku.
Grupa ma zawsze rację
Doktor Anna Adamus-Matuszyńska z katowickiego uniwersytetu wymienia kilka kolejnych pułapek pracy zespołowej. Poza opisanymi już próżniactwem społecznym i konfliktem silnych osobowości wspólną pracę grupy dezorganizuje presja czasu. Im zespół jest liczniejszy, tym bardziej wydłuża się proces dochodzenia do rozwiązania. A to oznacza większe koszty. Dużym problemem są też napięcia emocjonalne. Gdy do głosu dochodzi walka o prestiż i władzę, wystarczy iskra, drobna złośliwość czy sarkazm, by rozpalił się poważny konflikt, uniemożliwiający dalszą racjonalną pracę. Meritum sprawy, czyli wykonanie zadania, schodzi na dalszy plan. Z kolei przedłużająca się bezkonfliktowa współpraca prowadzi do niebezpieczeństwa myślenia grupowego.
– Będąc w grupie, zaczynamy uznawać, że każda decyzja przez nią podjęta jest słuszna i moralna, nawet jeśli nie do końca się z tym zgadzamy. Pojawia się skłonność do nadmiernego ryzyka, bo odpowiedzialność rozkłada się na wiele osób. Ponadto integrująca się grupa uodparnia się na krytykę z zewnątrz. Na przykład zespół obsługi reklamacji obwinia o całe zło zespół sprzedaży, nie dostrzegając własnych błędów. Grupy zaczynają się polaryzować i utrwalać we własnych przekonaniach – wylicza socjolog z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.
Eksperci zastrzegają, że nawet z pozoru identyczne zadanie w każdej z firm będzie się charakteryzować inną naturą. Dlatego tak trudno z góry założyć, czy lepiej, by problem rozwiązywała grupa zadaniowa, czy też pojedynczy pracownicy.
Doktor Radosław Sterczyński, psycholog ze SWPS w Sopocie, zwraca uwagę, że podział kolektywizm kontra indywidualizm to podział Wschód – Zachód. Proponuje porównać nastawienie sportowców. Srebrny medal na Zachodzie to porażka. Na Wschodzie porażką jest ostatnie miejsce, każde inne uznawane jest za sukces. W kulturze kolektywistycznej dążymy raczej do satysfakcjonującego niż idealnego rozwiązania, co może ograniczać szansę uzyskania wybitnych osiągnięć. Przy rozwiązywaniu biznesowych problemów praca w grupie przyda się szczególnie na etapie formułowania pomysłów różnych rozwiązań, przy podejmowaniu decyzji o wdrożeniu rozwiązania w życie indywidualna refleksja może być bardziej skuteczna.
– Problemy o charakterze analitycznym, wymagające myślenia dedukcyjnego, wgryzienia się w temat, mogą być efektywniej rozwiązywane przez pojedyncze osoby, które dostaną czas na spokojną analizę i pracę we własnym tempie. Nadmiar osób i różne tempa pracy mogą w takim przypadku wywołać chaos. Z kolei przy problemach otwartych, a takich zadań jest większość, istnieje wielość rozwiązań i to powoduje, że ilość rodzi jakość, więc praca zespołowa ma większe szanse na powodzenie – wyjaśnia dr Radosław Sterczyński. Innymi słowy – dodaje – pytanie, czy coś zrobić, lepiej zadać jednemu specjaliście, ale już – jak to wykonać – grupie.
W Polsce prawdziwym problemem nie jest jednak generowanie pomysłów czy innowacyjność – nie jesteśmy głupsi od ludzi z Zachodu, nie cierpimy na pandemiczny brak genu kreatywności. Problemem jest brak konsekwencji w realizowaniu tych pomysłów.
– To jest przyczyna tak marnej liczby patentów autorstwa Polaków. W kraju żyje ponad 30 milionów indywidualistów z głowami pełnymi oryginalnych rozwiązań i jakoś nie potrafimy przekuć tego w gospodarczy sukces. Ponoć każdy z nas wpada przynajmniej raz w roku na pomysł, który może uczynić go milionerem. Jednak marzenia o podbiciu rynku pozostają marzeniami. I tak wciąż żyjemy w kraju niedokończonym, niedomalowanym, niedorobionym, byle jakim. Z mentalnością z poprzedniej epoki – gorzko podsumowuje dr Tomasz Ingram z katowickiej uczelni.
Mamy tendencję do unikania niepewności, co szczególnie widać u osób młodych. Ich strach przed porażką jest większy niż nadzieja na sukces
W kraju żyje ponad 30 milionów indywidualistów z głowami pełnymi oryginalnych rozwiązań i jakoś nie potrafimy przekuć tego w gospodarczy sukces. Marzenia o podbiciu rynku pozostają marzeniami.