Różnorodność pracowników to szansa dla firm

W ogłoszeniach rekrutacyjnych na stanowiska menedżerskie polscy pracodawcy z reguły określają wymagania kwalifikacyjne, umiejętności i pożądane doświadczenie zawodowe kandydatów.

– Takie cechy jak wiek, płeć, stan cywilny, czy rasa - z pozoru nie są brane pod uwagę, ale to tylko pozór, bo w gruncie rzeczy najczęściej poszukiwani są biali, trzydziestoletni mężczyźni, najlepiej bez zobowiązań rodzinnych, zdolni sprostać stawianym w rekrutacji wymaganiom – ocenia Mirella Panek–Owsiańska, prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Grupa TP – Orange, która na polskim rynku jest jednym z liderów odpowiedzialności społecznej biznesu (Corporate Social Responsibility - CSR) i chętnie wdraża innowacyjne metody zarządzania kadrą, postawiła już pierwsze kroki w zarządzaniu różnorodnością.
– Jednym z celów naszej polityki personalnej jest zwiększenie udziału kobiet w zarządzaniu – mówi Maciej Witucki, prezes Grupy TP – Orange. – Chcemy, aby do 2015 r. kobiety zajmowały u nas 35 proc. stanowisk menedżerskich. Sądzę, że w tym obszarze cele muszą być stawiane właśnie w taki, konkretny sposób. Tylko tak można przełamać liczne bariery dotyczące zarządzania różnorodnością w Polsce, w tym stereotypy, uprzedzenia i brak systemowych rozwiązań – podkreśla.

Koncepcja biznesowa

Zarządzanie różnorodnością ma za podstawę założenie, że firma może czerpać korzyści z faktu istnienia różnic w zespole pracowniczym. Bo między pracownikami z reguły istnieją różnice. Jeśli firma nie nastawia się na jednorodność pracowników (np. młodzi, mężczyźni, zatrudnieni na umowy cywilnoprawne itp.), lecz akceptuje różnice i stara się nimi zarządzać, to dzięki temu lepiej odpowiada na potrzeby rynku i poprawia swoją konkurencyjność. Przy czym nie chodzi tu jedynie o politykę równych szans, mającą na celu przeciwdziałanie dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, czy orientację seksualną. Do tego rodzaju polityki personalnej zobowiązani są wszyscy polscy pracodawcy na mocy przepisów kodeksu pracy, które zakazują dyskryminacji w miejscu pracy. Zarządzanie różnorodnością zawiera w sobie politykę równych szans. Polega ponadto na akceptowaniu różnic tkwiących w personelu i przekształcaniu ich w wyższą efektywność jego pracy, w wyższe dochody, w upowszechnianie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy.

– Gdy w spółce panuje już kultura poszanowania pracowników w ich różnorodności, to w pewnym momencie zarząd zauważa, że rzutuje ona na poprawę wyników finansowych. Nasza otwartość oznacza bowiem, że łatwiej nam zrozumieć klientów i spełnić ich oczekiwania. Takie podejście plasuje nas o jeden krok przed konkurencją – uważa Laurent Picheral, prezes zarządu Grupy Orbis.

Decydują korzyści

Zarządzanie różnorodnością zaczęło zyskiwać na znaczeniu w USA około 50–60 lat temu. Społeczeństwo amerykańskie było wtedy silnie zróżnicowane. Tymczasem na rynku pracy uprzywilejowaną pozycję zajmowali biali mężczyźni, urodzeni w Stanach. Mężczyźni czarnoskórzy, Latynosi, a tym bardziej kobiety - nie mieli szans na odegranie jakiejkolwiek znaczącej roli. O zainteresowaniu zarządzaniem różnorodnością przesądziły rynkowe sukcesy firm, które zdecydowały się na większe zróżnicowanie kadry pracowniczej, na wykorzystanie talentów kobiet, czy też pracowników reprezentujących mniejszościowe społeczności i kultury. Relatywnie lepsze wyniki finansowe, jakimi mogły się pochwalić te przedsiębiorstwa, a także dobra atmosfera w zespołach pracowniczych i łatwiejsze poszerzanie klienteli, spowodowały wzrost zainteresowania tą metodą zarządzania personelem.

– Względy ideologiczne, wymogi prawne, obowiązek moralny, czy społeczna odpowiedzialność biznesu, nie miały wpływu na wdrażanie w amerykańskich firmach zasad zarządzania różnorodnością. Głównym czynnikiem kształtującym amerykańskie podejście do tej metody były korzyści finansowe, ale także wyższa efektywność i innowacyjność zespołów pracowniczych firm, które postawiły na różnorodność – zaznacza Jarosław Rubin, dr nauk ekonomicznych i właściciel firmy konsultingowej Jotconsult.

Podejście europejskie

Inaczej przebiegał rozwój zarządzania różnorodnością w krajach zachodnioeuropejskich. Podobnie jak w USA, punktem wyjścia było narastanie różnorodności społecznej – stopniowy wzrost na rynkach pracy liczby imigrantów reprezentujących różne rasy i kultury. Jednak istotnym czynnikiem, sprzyjającym przyswajaniu sobie przez europejskie firmy zarządzania różnorodnością, było i jest prawo unijne. Początkowo wysiłki państw koncentrowały na przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć, przynależność rasową i etniczną, wiek i orientację seksualną. Zasada równości szans została zapisana w traktacie ustanawiającym Unię Europejską, a także licznych dyrektywach i programach, dotyczących rynku pracy i realizowanych z pomocą funduszy europejskich. Z czasem zarządzanie różnorodnością zostało uznane za najlepszą praktykę zarządzania personelem (best practice human resources managment). Firmy mogące pochwalić się jej stosowaniem zyskały uprzywilejowaną pozycję w konkursach o unijne dotacje, w konkurencji o zamówienia publiczne, a także w nawiązywaniu kooperacji biznesowych, zwłaszcza na rynkach zagranicznych.
– Dla firm realizujących projekty międzynarodowe, zarządzanie różnorodnością to podstawowy wymóg – przyznaje Anna Rybka, liderka zespołu HR we wrocławskiej spółce informatycznej RINF. – W codziennej pracy stajemy przed koniecznością dostosowania się do różnych kultur organizacyjnych firm, z Europy i z rynku globalnego, którym świadczymy usługi. Zarządzanie różnorodnością uczy, jak korzystać z potencjału różnic, sprzyja nawiązywaniu efektywnej współpracy, umożliwia dawanie przez firmę adekwatnej odpowiedzi na potrzeby wewnątrz organizacji i wyzwania w otoczeniu. Pomaga tworzyć dobrą atmosferę w zespole, co wpływa na zaangażowanie pracowników i budzi u partnerów czy klientów, chęć długotrwałej współpracy z nami – dodaje.

Różnorodność po polsku

Polskie firmy powoli odkrywają przydatność zarządzania różnorodnością. Z danych Forum Odpowiedzialnego Biznesu ( FOB) wynika, że na razie z metody tej, jako źródła korzyści biznesowych, korzysta jedynie co piąta firma wśród liderów CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu). Częściej można spotkać politykę równych szans, która może stanowić jeden z pierwszych kroków na drodze do zarządzania różnorodnością.

– To są początki początków – komentują przedstawiciele FOB, organizacji będącej koordynatorem działań promujących nad Wisłą tę metodę zarządzania personelem.
PKPP Lewiatan uważa, że zmiany do jakich dojdzie na polskim rynku pracy w ciągu najbliższych 30 lat, będą sprzyjały upowszechnieniu stosowania zarządzania różnorodnością.

– Z każdym rokiem przybywać będzie osób w wieku powyżej 55 lat. Już teraz ta grupa wiekowa, a także młodzież kończąca naukę w szkołach i uczelniach oraz matki powracające z urlopów wychowawczych, mają najwięcej problemów w zachowaniu aktywności zawodowej. Nieuchronne procesy demograficzne zmienią rynek pracy, zmienią też rynkowy popyt i sytuację przedsiębiorstw. Dziś te zmiany są postrzegane jako groźba i ryzyko, a przecież przy odpowiednim nastawieniu, mogą stać się dla firm czynnikiem rozwoju. Dlatego już dziś warto przedefiniować polityki personalne. Istotnym elementem nowych strategii powinno być otwarcie na różnorodność i dostrzeżenie potencjału, jaki ona niesie. Oznacza to ni mniej, ni więcej tylko tworzenie takich środowisk pracy, w których żadna osoba nie będzie czuć się wykluczona ze względu na swój wiek, płeć, przynależność etniczną czy kulturową, lecz każda otrzyma szansę na rozwój i wnoszenie swojego wkładu w rozwój organizacji – mówi Jacek Męcina, wiceminister pracy.