Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych od dawna i to z powodzeniem eksplorują zagraniczne rynki
Załoga zmotywowana do pracy na rzecz sukcesu firmy – bo jest jej współwłaścicielem. Organiczny, stopniowy wzrost. Budowa silnych marek, bo to się opłaca w dłuższej perspektywie. I świadoma polityka cenowa, żeby nie podcinać gałęzi, na której się siedzi. Tak w największym skrócie przedstawiają się filary sukcesu Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych – szczególny typ mądrości, która z dawnego przedsiębiorstwa państwowego uczyniła światową potęgę.
Dzięki niej wyroby firmy – m.in. podpaski, pieluchy dla dzieci i dorosłych, kosmetyki i chemia gospodarcza – obecne są na 80 rynkach zamieszkanych przez... jedną trzecią ludności świata. TZMO są właścicielem 55 spółek w 17 krajach, w których zatrudniają 7,6 tys. osób, z czego 4 tys. pracuje dla toruńskiej firmy za granicą. Firma doskonale radzi sobie zarówno na wschodzie, jak i na zachodzie. W Rosji podpaski Bella to niekwestionowany lider rynku. W Niemczech z kolei numerem dwa są produkty dla seniorów spod marki Seni. Zakład produkcyjny pod Moskwą firma postawiła już w 2003 r. W hinduskim Bangalore – w 2006 r.
W obliczu tych sukcesów prezes firmy Jarosław Józefowicz zawsze pozostawał skromny. Jeszcze w 2002 r. na łamach magazynu „Businessman” na pytanie, czy międzynarodowe koncerny obawiają się jego firmy, odpowiedział, że na razie TZMO boi się koncernów. Jednocześnie zastanawiał się, czy to właśnie ten strach nie motywuje załogi toruńskich zakładów do jeszcze bardziej wytężonej pracy.
Józefowicz został prezesem TZMO w 1981 r. Wcześniej marzył, żeby być krawcem i projektować modę męską. W tym celu skończył Politechnikę Łódzką, po której został inżynierem włókiennictwa ze specjalnością tkactwo. Chciał zaczepić się w toruńskich zakładach odzieżowych Torpo, ale nie został tam przyjęty do pracy. Zamiast tego w 1978 r. trafił do TZMO, gdzie akurat potrzebny był inżynier do pracy przy budowie linii do produkcji bandaży dzianych.
Minęło dziesięć lat i firmę dopadła transformacja, a wraz z nią perspektywa prywatyzacji. Toruńskimi zakładami interesowały się wówczas zagraniczne firmy z branży produktów szybko zbywalnych, które chciały zdobyć w Polsce przyczółek. Z punktu widzenia resortu przekształceń własnościowych, który dla dużych firm (a w TZMO pracowało wtedy ponad 800 osób) poszukiwał strategicznych inwestorów, sytuacja była idealna. Tym bardziej że firma nieźle sobie radziła.
Józefowicz uparł się jednak, że chce dokonać prywatyzacji pracowniczej. Akcje przedsiębiorstwa miałyby trafić do pracowników, lekarzy współpracujących z firmą oraz członków środowiska akademickiego toruńskiego uniwersytetu – musieliby jednak wyłożyć na to własne pieniądze. Przekonać tych wszystkich ludzi do szalonego planu wykupu firmy nie było łatwo. Niemniej jednak Józefowicz dopiął swego, a z oferty skorzystało 90 proc. załogi. Żeby zdobyć potrzebne pieniądze, ludzie zaciągali nawet kredyty. Do dzisiaj firma ma ponad 800 akcjonariuszy.
Na czele nowo powstałej spółki akcyjnej stanął Józefowicz. I zaczął konsekwentnie realizować swoją wizję rozwoju. Przede wszystkim nowy-stary prezes postawił na ekspansję zagraniczną, którą kierowały dwie podstawowe zasady. Po pierwsze firma na rynek wchodzi tylko pod własną marką. Z tym wiąże się druga zasada: wchodzimy tylko tam, gdzie będziemy w stanie tę markę zbudować, a więc rynek nie jest jeszcze podzielony między kilku światowych graczy (tak jak ma to najczęściej miejsce w przypadku produktów szybko zbywalnych w Europie Zachodniej). Z tego względu firma w Niemczech pojawiła się najpierw z produktami dla seniorów. Dopiero od niedawna na półki niemieckich sieci handlowych (m.in. EDK) trafiają podpaski Bella. – W Niemczech najpierw konsekwentnie budowaliśmy pozycję jednej marki, a dopiero potem zdecydowaliśmy się na następne – wyjaśnia Anna Chudziak z TZMO.
Toruńska firma czuje się jednocześnie wystarczająco na siłach, aby podjąć walkę o rynek amerykański, bez ekspansji na który, zdaniem Józefowicza, nie można się nazywać firmą globalną. Firma stosuje przy tym taktykę „niemiecką” – najpierw oferuje tam produkty dla osób starszych.
Przywiązanie do własnej marki jest jednym z wyznaczników strategii Józefowicza. – Chciałbym, żeby o Belli mówiło się jak o Coca-Coli. Decyzja, żeby promować własną markę, była jedną z kluczowych, jakie podjęliśmy w firmie. Zrozumieliśmy, że trzeba mieć swój brand i że trzeba o niego dbać – mówił już w 2002 r. w wywiadzie dla magazynu „Businessman”. Słuszność tej strategii potwierdziły nie tylko sukcesy TZMO, lecz również porażki innych firm, niekoniecznie działających w tej samej branży. Toruńskie Torpo, w którym początkowo chciał pracować Józefowicz, upadło m.in. dlatego, że zdecydowało się szyć dla innych – strategia okazała się kiepska w obliczu konkurencji cenowej z tańszych krajów.
