Dr Lidia D. Czarkowska

Dr Lidia D. Czarkowska

źródło: Materiały Prasowe

Czy przedsiębiorcą można się urodzić?

I tak, i nie. Kiedy przychodzimy na świat, jesteśmy naturalnie wyposażeni w temperament, czyli typ reaktywności systemu nerwowego uwarunkowany genetycznie. Według klasycznego podziału możemy być sangwinikami, cholerykami, flegmatykami albo melancholikami. Pewne wynikające z temperamentu postawy sprzyjają przedsiębiorczości: gdyby spojrzeć od strony predyspozycji, to sangwinicy naturalnie posiadają talenty w obszarze nawiązywania relacji, chętnie eksperymentują i podejmują się nowych wyzwań. Cholerycy natomiast dobrze znoszą ryzyko, szybko podejmują decyzje i są ukierunkowani na cele. Flegmatycy z kolei są wytrwali, nie działają impulsywnie i znajdują proste wyjścia ze skomplikowanych sytuacji. Melancholicy zaś potrafią wykorzystać swoje talenty organizacyjne, są dokładni i systematyczni oraz mają zdolności analityczne. Czyli mieszanka tych cech na pewno przydałaby się każdemu przedsiębiorcy. Są też słabe punkty: sangwinicy bywają zbyt lekkomyślni i hurraoptymistyczni, cholerycy impulsywni i dyrektywni, flegmatycy ustępliwi i niezaangażowani, a melancholicy nadmiernie krytyczni i asekuranccy. Czyli, reasumując, nie ma idealnego temperamentu, aby być przedsiębiorcą. Zresztą, jak wiemy z badań nad rozwojem człowieka dorosłego, wszystko to, co wrodzone, możemy też modyfikować. Bliskie jest mi podejście ukazujące ogrom możliwości rozwoju ludzkiego potencjału. Dlatego, jeśli tylko będziemy nad sobą pracować i rozwijać atrybuty wspierające naszą skuteczność, to niezależnie od temperamentu możemy przedsiębiorcą się stawać.

Jakie cechy powinien mieć ktoś, kto zabiera się do własnego biznesu?

Z potocznie rozumianym sukcesem współzależna jest proaktywność (czyli uznawanie, że nasze losy zależą od naszego działania), adekwatna samoocena, otwartość, ciekawość, asertywność, poczucie bezpieczeństwa, pogoda ducha. Jeśli mamy te cechy, mamy też większą szansę na powodzenie. I w drugą stronę – to powodzenie je u nas buduje. Odwrotnie działają natomiast: reaktywność, niska samoocena, poczucie nudy, częste ataki gniewu, postawa bierności, uogólnione poczucie zagrożenia albo nierozpoznana depresja.

Chroniczny pesymista zostanie przedsiębiorcą?

Pogrzebowym (śmiech). Żartuję oczywiście. Jakiś poziom wiary i nadziei trzeba jednak mieć, żeby działać w zmiennych warunkach. U osób, które decydują się na założenie firmy, ważna jest gotowość do ponoszenia ryzyka. Tym, którzy mają ją w naturze, łatwiej o umiejętność wchodzenia w nieznane, budowania kontaktów biznesowych i podejmowania nowych działań. Natomiast, co jest ciekawe, tego można się też nauczyć.

W jaki sposób?

Miałam okazję poprowadzić półroczny proces coachingowo-trenignowy, w którym wzięło udział 41 przedsiębiorców z krótkim stażem. Był to element dużego, nagrodzonego projektu zrealizowanego przez Akademię Leona Koźmińskiego dla przedsiębiorców w sektorach kreatywnych. Byli to ludzie od 23. do 65. roku życia. Pracowałam z nimi w oparciu o model „4 filarów mocy”, czyli skuteczności osobistej, który kiedyś powstał podczas rozmowy z Arturem Rzepeckim. Model zakłada, że funkcjonowanie przedsiębiorcy można podzielić na cztery obszary: harmonię w emocjach, rozwagę w myśleniu, szacunek w relacjach i odwagę w działaniu. W każdym z tych obszarów można mówić o pewnym kluczowym pakiecie postaw. Jeśli uświadomimy sobie, czego nam brakuje, a w czym jesteśmy dobrzy, możemy to rozwijać.

Weźmy przykład pierwszy z brzegu. Co kryje się pod hasłem „rozwaga w myśleniu”?

Jest to dobry balans pomiędzy wyobraźnią a myśleniem krytycznym. Jeżeli ktoś ma tylko wyobraźnię, to może budować zamki na piasku, ale biznesu na tym nie postawi. I z drugiej strony – jeżeli ktoś będzie się bał wyjść poza sprawdzone schematy, będzie jedynie dostrzegał to, co nie działa i czego brakuje, to trudno wówczas o tworzenie wizji mogących napędzać działanie w ryzykownych warunkach. Tylko połączenie myślenia prawopółkulowego, odpowiadającego za wyobraźnię, z lewopółkulowym, analitycznym i logicznym, może prowadzić do sukcesu. Do wykreowania pomysłu, a następnie jego realizacji.

A co z pozostałymi obszarami?

Jeżeli chodzi o harmonię w emocjach: z badań wynika, że nasz stan emocjonalny to podstawa do długofalowego skutecznego działania, bo ukierunkowane emocje napędzają wewnętrzną motywację.

Przedsiębiorca nie powinien poddawać się emocjom?

Dla skutecznego działania kluczowe jest rozumienie własnych stanów emocjonalnych i zarządzanie nimi, czyli samoświadomość i samoregulacja. I tu się kłania pojęcie inteligencji emocjonalnej (EQ). Długofalowo jest ona lepszym prognostykiem sukcesu życiowego niż inteligencja poznawcza. Okazuje się, że najważniejsze nie jest to, czy ktoś jest bardziej ekspresywny, czy bardziej wyciszony, tylko czy ma świadomość, co czuje, i czy potrafi swoimi emocjami zarządzić i spożytkować je do działania.

Jak się zarządza emocjami? Przecież to skutek procesów fizjologicznych.

Słusznie. Natomiast co my z nimi robimy najczęściej?

Poddajemy się im?

Są trzy wzorce reakcji. Z badań Johna D. Mayera wynika, że każdy z nas potrafi zachować się na wszystkie trzy sposoby, ale tylko jeden z nich jest przez nas szczególnie preferowany. Są osoby, które faktycznie poddają się emocjom – przychodzi fala, zalewa na dłużej lub krócej, robią straszne rzeczy, a potem żałują i przepraszają (albo i nie). Druga grupa ludzi to ci, którzy natychmiast, kiedy zaczynają odczuwać pierwsze wskaźniki pobudzenia emocjonalnego, dystansują się od nich. Odcinają wrażliwość i stają się obserwatorami tego, co się z nimi dzieje. Trzecia grupa to ci, którzy potrafią zaakceptować swoje emocje. Potrafią przyjąć to, co jest, a potem spożytkować to do działania.

Wydawałoby się, że najlepiej jest odciąć się od emocji. Biznes to w końcu kwestia kalkulacji.

Najlepsza jest trzecia postawa. Emocji nie da się wyciszyć na żądanie, tylko w określonych, nieprzyjemnych sytuacjach. Jeśli ktoś stosuje strategię odcięcia się, przestaje odczuwać wszystkie – także te przyjemne, dobre – emocje. W dodatku jeżeli ktoś odcina własną wrażliwość, to staje się ograniczony w kategoriach poznawczych. Nasza reakcja emocjonalna wskazuje, że coś jest dla nas prawdziwie ważne, choć nie zawsze racjonalnie zdawalibyśmy sobie z tego sprawę. Jeśli to odcinamy, tracimy wewnętrzny kompas pokazujący nam, co jest dla nas ważne. Ludzie stosujący tę strategię zamieniają się w „cyborgi”, które realizują plany ogólne. Wiedzą, że sukces to znaczy: duże zarobki, jak najszersza działalność itd. Potem jednak przychodzi otrzeźwienie, bo ktoś, pomimo że osiąga tzw. sukces w kategoriach społecznych, to okazuje się, że wewnętrznie wcale nie jest szczęśliwy. Nie może czuć się spełniony, kiedy nie wie, co dla niego naprawdę ważne, nie wie, co sprawi, że poczuje się w pełni sobą.

Obszar inteligencji emocjonalnej jest przypisywany głównie kobietom. To znaczy, że kobiety są urodzonymi przedsiębiorcami?

W projekcie, który realizowaliśmy, kobiety były w większości. Ale niekoniecznie ma to związek z inteligencją emocjonalną, raczej ze zmianami w społeczeństwie – kobiety mają dziś więcej niż jeszcze kilkanaście lat temu możliwości, a także więcej powodów, żeby zakładać własną działalność gospodarczą. Często zmusza je do tego sytuacja. Inteligencja emocjonalna ma poza tym różne wymiary. Empatia, czyli zdolność współodczuwania, rezonowania uczuć innych, zależy od mózgu limbicznego i faktycznie kobiety mogą mieć na początku lekką przewagę nad mężczyznami. Drugi rodzaj jest natomiast kształcony społecznie – to empatia poznawcza, czyli umiejętność postawienia się w sytuacji drugiego człowieka, wyobrażenia sobie, jak świat wygląda z jego perspektywy. Tu nie ma przyrodzonych różnic między kobietami i mężczyznami. Z tym że znowu – ze względu na uwarunkowania temperamentalne – w przybliżeniu jedna czwarta populacji ma to dane od razu, połowa rozwija to przez całe życie, a jedna czwarta miewa z tym duży problem.

Powiedzmy jeszcze o szacunku w relacjach.

Ważny jest zarówno szacunek do innych, jak i do siebie. Tego pierwszego jesteśmy uczeni w naszym kręgu kulturowym, a tego drugiego – niekoniecznie. A jeśli między tymi dwoma poziomami szacunku będzie duża dysproporcja, to długofalowo nie sprzyja partnerstwu ani zaufaniu, będą pojawiały się wypaczenia. Jeśli bowiem szanuję siebie bardziej niż innych, to grozi mi jako przedsiębiorcy despotyzm. Jeśli szanuję innych bardziej niż siebie, to będę się podporządkowywać, ulegać. Zdrowa proporcja to podstawa do budowania dobrych relacji. Nad tym obszarem też można pracować, ale ważne jest, by uświadomić sobie, co się z nami dzieje. Kiedy pracuję z przedsiębiorcami, proszę ich, by narysowali schemat, w którym oni są w środku, a dookoła opisali relacje z innymi podmiotami. Już to proste ćwiczenie pokazuje, nad czym trzeba pracować, których relacji w ogóle nie ma, które są istotne, a nie są kształtowane.

Mówiła pani też o odwadze.

To gotowość do przekraczania granic zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Ten pierwszy wymiar odróżnia przedsiębiorców od reszty społeczeństwa, dzięki niej mogą zdobywać nowe rynki, inwestować. Drugi wymiar to odwaga do przełamywania barier wewnętrznych poprzez przyjmowanie informacji zwrotnej. W organizacjach jest mnóstwo narzędzi do oceny pracowników – ocena roczna, ocena 360 stopni. W mniejszych firmach przedsiębiorcom tego brakuje, więc muszą oni być na to szczególnie wyczuleni. Kiedy nie ma przyzwolenia na udzielanie informacji zwrotnej wpisanego w kulturę organizacyjną, to który podwładny przyjdzie do szefa i powie mu wprost, co myśli o nim i o jego działaniach? Dlatego otwartość i gotowość zarówno na pochwały, jak i krytykę jest szczególnie istotna, aby móc się rozwijać.

Informacja zwrotna to uzyskiwany przez przedsiębiorstwo rezultat.

Tak, jeśli mówimy o twardych wynikach, ale jeśli przedsiębiorca przeanalizuje, jak traktują go różne grupy osób, z którymi współpracuje, to może dostać z tego informację o sobie i o tym, jak działa. To pozwoli mu być może uchronić się przed negatywnymi rezultatami, na przykład poprawić sposób, w jaki kontaktuje się z kontrahentami, zanim ci zrezygnują ze współpracy z nim.

Sam musi się tego domyślać.

Tak, ale też są narzędzia, które pozwalają mu budzić świadomość. To jego ścieżka rozwoju. Jak słyszy coś raz na swój temat, może to śmiało zignorować. Ale jak usłyszy trzy razy z niezależnych źródeł, to może uzna, że jednak warto posłuchać i to uwzględnić.

A jaka jest różnica między odwagą a ryzykanctwem?

Odwaga to jest świadomość zagrożeń, która skłania do podjęcia działania przygotowawczego – zebrania zasobów, uzbrojenia się w odpowiednie narzędzia i – pomimo odczuwania lęku – gotowość do przekroczenia go. Ma w sobie coś z racjonalnej analizy, której skutkiem jest podjęcie świadomego działania. Ryzykanctwo – niespecjalnie.

Osoby, które mają za wysoką skłonność do ryzyka, ale nie mają też odwagi, nie będą dobrymi przedsiębiorcami?

Brak równowagi we wszystkich czterech obszarach generalnie nie służy biznesowi. Jeżeli mamy obniżony stan emocjonalny, wpadamy w paradepresję i marazm, to mamy wówczas niską gotowość do działania. Jeżeli przesadzimy w drugą stronę – wpadamy w stan paramaniakalny, który prowadzi do poczucia omnipotencji i chaotycznych działań – to ryzykujemy utratą kontaktu z rzeczywistością i błędnym osądem. Jeżeli nie mamy wyobraźni, grozi nam powtarzanie wciąż tego samego, bycie „asekuranckim wyrobnikiem”. Jeśli mamy nadmiar wyobraźni, a niedobór rozsądku – staniemy się „nawiedzonym szaleńcem”. Jeśli nie starcza nam odwagi, to będziemy sparaliżowani lękiem, w ciągłym wyczekiwaniu, jeśli rządzi nami brawura – narażamy się na nierozsądne decyzje. I tak dalej...

Czy to zamyka naszą karierę?

Oczywiście trzeba mieć świadomość, że nasze osobiste kryteria sukcesu w trakcie życia się zmieniają. Są ludzie, którzy po 15 latach pracy z pracownika etatowego przeszli do roli przedsiębiorcy albo odwrotnie.

Jednym wydaje się, że to ci drudzy mają lepiej.

Wszystko jest kwestią doświadczeń. W życiu zawodowym nie ma czegoś takiego jak sukces i porażka. Osoba proaktywna (czyli uznająca, że jej losy zależą od jej działania) traktuje długofalowo sukcesy i porażki jako moment, informację, czy to, co robi, jest skuteczne.

Więc nie powinniśmy się przejmować gorszymi okresami w firmie ani nadmiernie cieszyć z lepszych?

Wszystko się zmienia – rynek, preferencje konsumentów, technologia. Cieszmy się, jak najbardziej, ale jeśli staniemy w miejscu i będziemy w kółko powtarzać to, co raz dało nam oczekiwany efekt, to utrudniamy naszej firmie dostosowanie się do rynku.

Wspomniała pani o skłonności do depresji. Czy przedsiębiorcą może być osoba, która ma takie problemy?

Są dwa najczęstsze powody, dla których ludzie się zgłaszają do terapeutów – depresja i fobie. Co więcej, badania pokazują, że 80 proc. Europejczyków zalicza w dorosłym życiu coś, co się nazywa epizodem paradepresyjnym. Dotyka to też przedsiębiorców. Nie jest to depresja kliniczna, czyli już bardzo głęboki stan, w którym człowiek przestaje wychodzić z domu, jeść, myć się. W epizodzie paradepresyjnym człowiek jeszcze idzie do pracy, jeszcze funkcjonuje. Co przykre, rodzina może nawet nie zauważyć, że dzieje się coś złego. Ten stan charakteryzują nieuzasadnione bóle w ciele, napady płaczu albo poczucie ogromnego zmęczenia nawet po przespanej nocy. To nie jest dwudniowa chandra, ale stan, który trwa trzy do sześciu miesięcy. Większość z nas wychodzi z tego bez pomocy specjalistów – czasem pomoże przyjaciel, czasem sport. Są trzy aspekty, które na to wpływają. Po pierwsze, poczucie sensu w życiu, to, że sądzimy, że nasz wysiłek do czegoś prowadzi.

Jeśli ktoś przez 20 lat prowadzi firmę, może mu tego zabraknąć. Pojawia się znużenie.

12–15 lat po rozpoczęciu kariery zawodowej ludzie zaczynają marzyć o wielkiej zmianie w życiu. Ci, którzy pracowali w korporacjach, mogą być zmęczeni przedmiotowością, chcą założyć własną firmę, w której pracownicy będą traktowani po ludzku. Ci, którzy prowadzili własne biznesy, mogą mieć dość ryzyka i pełnej odpowiedzialności, zaczynają marzyć o urlopie, regularnie opłacanych składkach, stałej pensji nieuzależnionej od wypracowanego zysku. A ci, którzy pracowali w instytucjach państwowych, mogą być zmęczeni brakiem wpływu na zawodową rzeczywistość.

Drugim elementem, który wpływa na paradepresję, są ważne relacje – z rodzicami, z dziećmi, z partnerem. Trzecim jest kondycja psychofizyczna – jakość jedzenia, ruch, odpoczynek, ilość snu. Bardzo często przedsiębiorcy na początku działalności mogą pracować niemal bez przerwy, są uskrzydleni. Tylko że taki stan może się utrzymywać najwyżej przez dwa lata. Później zaczynamy mieć problemy z koncentracją uwagi. Trzeba znajdować równowagę między czasem pracy a czasem odpoczynku.

Jesteśmy od urodzenia wyposażeni w jakieś mechanizmy ochronne?

Jeśli świadomie nie odpoczniemy, to ciało nas wyłączy – łapiemy męczliwość, choroby psychosomatyczne, alergie, nietolerancje pokarmowe. Mamy dwa poziomy zasobów, z których możemy czerpać. Płytszy – kondycję, i głęboki – zdrowie. Ten pierwszy jest odnawialny: jeśli raz się przepracujemy, potem uzupełniamy go, odpoczywając lub ćwicząc. Gorzej natomiast, jeśli chcemy ciągnąć dalej – i zaczynamy czerpać z głębszego zasobu. Tu już jest większe ryzyko, bo narażamy swoje ciało, np. na choroby układu krążenia.

Czy jest typ ludzi, którzy nigdy nie zostaną przedsiębiorcami?

To kwestia strategii i taktyki oraz dobrania ich do posiadanych predyspozycji. Jeśli ktoś zna siebie i wie, co chciałby robić, a także będzie na to popyt, to nie ma ograniczeń.