Dlaczego trzeba zarządzać kosztami, a nie tylko doraźne je redukować?

Ogólnoświatowy kryzys gospodarczy sprawił, że polskie przedsiębiorstwa przywiązują coraz większą wagę do aspektów kosztowych działalności. W perspektywie ostatnich pięciu lat nastąpiła radykalna zmiana priorytetów zarządzania, odejście od priorytetu „imperatywu wzrostu”, w którym kluczowym celem biznesowym było podwyższenie przychodów, często poprzez ekspansję geograficzną czy wejście w nowe produkty/usługi oraz fuzje i przejęcia. Aspekt kosztowy miał w tym przypadku drugoplanowe znaczenie.

Dylematem, przed którym stanęły zarządy firm, była kwestia, czy radykalnie ciąć koszty, akceptując ryzyko negatywnych konsekwencji w przyszłości, czy też zająć się długofalowym działaniem w obszarze optymalizacji kosztów, zdając sobie sprawę, że może to nie dać istotnych oszczędności w najbliższych miesiącach, przynosząc jednak długofalowe korzyści dla przedsiębiorstwa. Krytyczne było w tym przypadku doświadczenie polskich przedsiębiorców z poprzedniej fali kryzysu z lat 2001–2003. W tym czasie dominowała koncentracja na drastycznej redukcji kosztów, zwalnianiu pracowników, unikaniu inwestycji itd., czego konsekwencją były późniejsze problemy w wykorzystaniu możliwości rozwojowych związanych z boomem gospodarczym, który zaczął się z wejściem Polski do UE w roku 2004. Dziś większość polskich przedsiębiorców rozumie już, że kluczowym czynnikiem sukcesu w biznesie jest systematyczne, skuteczne zarządzanie kosztami.

W jaki sposób przedsiębiorstwa zarządzają kosztami?

Analizy KPMG pokazują, że większość polskich menedżerów transformuje przedsiębiorstwa, orientując się na obniżenie kosztów. Jednak na początku kryzysu wiele firm podjęło radykalne działania, których celem była znacząca redukcja kosztów nawet powyżej 20 proc.

Osiągnięcie celów w zakresie transformacji biznesowej i związanej z nią optymalizacji kosztów wymaga zastosowania odpowiedniego podejścia. Praktyki rynkowe pozwalają wyróżnić kilka charakterystycznych sposobów działań podejmowanych przez menedżerów.

Długookresowa perspektywa transformacji biznesowej – powiązana z holistycznym podejściem do zmiany modelu operacyjnego, aby w długim okresie osiągnąć korzyści wynikające z efektywniejszej kosztowo realizacji procesów biznesowych. Presja na szybkie osiąganie doraźnych wyników redukcji kosztów nie sprzyja skutecznej realizacji działań transformacyjnych. Istotną barierą jest również brak odpowiedniej kultury organizacyjnej, promującej zaangażowanie pracowników w inicjatywy transformacyjne na wszystkich poziomach w działania. Kadra zarządzająca na poszczególnych poziomach często też nie jest wyposażona w odpowiednie narzędzia wspierające podejmowane działania. Dodatkowo niewystarczająca komunikacja i ograniczona świadomość istniejących zależności operacyjnych i finansowych osłabiają skuteczność koordynacji oraz utrudniają utrzymanie zaangażowania na różnych szczeblach organizacji.

Podejście oparte na perspektywie kontroli finansowej – przedsiębiorstwa skłaniają się ku niemu, gdyż właściciele narzucają odgórnie osiągnięcie określonych celów finansowych. Typową praktyką jest w tym podejściu centralne przydzielanie lub wskazywanie skali redukcji poszczególnych obszarów działania organizacji. Cele redukcji kosztów są definiowane jako założenia budżetowe dla poszczególnych jednostek organizacyjnych, czego konsekwencją są też rygorystyczne działania w obszarze kontroli finansowej. Doświadczenia KPMG wskazują, że ten styl jest powszechnie akceptowany przez polskie przedsiębiorstwa.

Podejście od szczegółu do ogółu – rozwiązanie specyficzne i często wybierane przez przedstawicieli przedsiębiorstw charakteryzujących się skomplikowaną strukturą organizacyjną realizującą złożony łańcuch wartości. Podstawą jest poszukiwanie możliwości skutecznej transformacji poprzez oddanie inicjatywy jednostkom operacyjnym. Inicjatywy reorganizacyjne wypracowane przez te jednostki są konsolidowane na poziomie całego przedsiębiorstwa, w ramach programu zarządzania transformacją biznesową. Takie podejście pozwala uzyskać dużo większe zaangażowanie jednostek organizacyjnych w realizację inicjatyw, które w konsekwencji umożliwiają skuteczne zarządzanie kosztami. Dzięki temu zdecydowanie łatwiejsze jest pokonanie naturalnego oporu pracowników przed zmianami.

Styl podejścia rygorystycznego, terapii szokowej – skracający perspektywę czasową działań optymalizacyjnych i koncentrujący się na osiąganiu doraźnych korzyści. Niektóre przedsiębiorstwa (w szczególności te, których są właścicielami fundusze typu private equity), uwzględniając potrzebę pilnej reorganizacji, starają się modyfikować to podejście, działając z perspektywy od ogółu do szczegółu (ang. top-down). Kluczowa jest w tym podejściu koncentracja na głównych obszarach działalności, jak również wykorzystanie tzw. najlepszych praktyk w zakresie efektywności i kosztów z innych branż. Podejmowanym inicjatywom nadaje się też priorytetowe znaczenie w skali całego przedsiębiorstwa.

Jak zwiększyć skuteczność zarządzania zmianami, które są integralną częścią programu zarządzania kosztami?

Do najważniejszych czynników gwarantujących powodzenie reorganizacji czy optymalizacji kosztów należy zaliczyć zaangażowanie kierownictwa, monitorowanie wyników podejmowanych inicjatyw oraz jednoznaczne ustalenie odpowiedzialności za realizację poszczególnych działań. Utrzymanie zaangażowania i koncentracji kierownictwa jest niezbędne do zapewnienia odpowiedniego kierunku zmian oraz koordynacji podejmowanych działań.

Z doświadczeń KPMG wynika, że dla sukcesu programu zarządzania kosztami nie tylko jest ważny zakres podejmowanych inicjatyw, ale też sposób, w jaki się te działania wdraża. Kluczowe znaczenie mają w tym plany i harmonogramy działań wraz planem komunikacji niezbędnych zmian pracownikom i innym interesariuszom. O wysokiej skuteczności tych narzędzi może świadczyć fakt, że przedsiębiorstwa te deklarują, że wprowadzane zmiany przynoszą oczekiwane rezultaty. Z drugiej strony firmy wskazujące, że wdrażane zmiany nie przynoszą poprawy, przeważnie nie podejmują żadnych działań wspomagających zmiany, a jeśli już to robią, to w bardzo ograniczonym zakresie.

Z analiz KPMG wynika, że krytycznym czynnikiem sukcesu jest odpowiednie zaplanowanie i zarządzanie wdrażanymi inicjatywami. Dla przykładu tylko niewielki odsetek przedsiębiorstw opierających się na współpracy z doradcą zewnętrznym deklaruje, że wdrożone rozwiązania nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Tak samo jest w przypadku poszukiwania najlepszych przykładów z rynku czy przygotowania planów komunikacji oraz planów i harmonogramów działań. Z drugiej strony przedsiębiorstwa, którym na nie udało się osiągnąć pożądanych rezultatów, na ogół nie miały ustrukturyzowanego podejścia do wdrożenia zmian.

Jak widać zarządzanie zmianą ukierunkowaną na obniżenie kosztów przy użyciu sprawdzonych narzędzi zwiększa szansę powodzenia wdrażanych rozwiązań, o czym przekonuje fakt, że sukcesy znacznie częściej odnoszą te firmy, które zarządzają zmianą. Nie bez znaczenia pozostaje w tym przypadku kwestia monitorowania i bieżącego pomiaru efektów zmian już na samym początku ich wprowadzania. To, czy przedsiębiorstwo mierzy efektywność prowadzonej polityki, może być kluczowe dla powodzenia wprowadzanych zmian.

Jan Karasek, dyrektor, Management Consulting, KPMG

Jerzy Kalinowski, partner, Management Consulting, KPMG