Subskrybuj nas na Youtube
Spółki komandytowe to ostatnio popularna forma prowadzenia wielopokoleniowych firm rodzinnych. Zanim jednak podejmie się decyzję o przekształceniu, trzeba wziąć pod uwagę wiele czynników.
Spółka komandytowa stała się popularną formą prawną prowadzenia przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce. Jej główne atuty – takie jak transparentność podatkowa przy jednoczesnym ograniczeniu odpowiedzialności wspólników za zobowiązania spółki – niewątpliwie pomagają polskim przedsiębiorcom skutecznie konkurować z międzynarodowymi koncernami zarówno na rynku polskim, jak i zagranicznym. Jej cechy sprawiją, że jest również wybierana przez te firmy, które mierzą się z procesem sukcesji, a więc przekazania zarządzania biznesem młodszemu pokoleniu.
Współpraca między pokoleniami
Skąd ta popularność spółki komandytowej w rodzinnych biznesach? Daje ona możliwość efektywnej współpracy sukcesorów z nestorami, a przede wszystkim umożliwia dokonanie płynnego (rozłożonego na lata) przekazania kapitału. Poprzez kodeksowe rozróżnienie praw i obowiązków wspólników spółki komandytowej (komandytariusza i komplementariusza), a zarazem za sprawą dużej swobody w kształtowaniu postanowień umownych można także z sukcesem połączyć odmienne wizje rozwijania rodzinnych przedsiębiorstw z doświadczenie, a także predyspozycją każdego pokolenia. Przypomnijmy, że komplementariusz reprezentuje spółkę wobec osób trzecich, posiada prawo i obowiązek prowadzenia spraw spółki, a także ponosi nieograniczoną odpowiedzialność za zobowiązania podmiotu wobec wierzycieli. Z kolei komandytariusz może reprezentować spółkę jako pełnomocnik (prokurent), co do zasady nie posiada prawa i obowiązku prowadzenia jej spraw (stosunki wewnętrzne) oraz ponosi odpowiedzialność za jej zobowiązania wobec wierzycieli – do wysokości sumy komandytowej.
Ta dość elastyczna forma wydaje się idealną receptą na problemy, z jakimi mierzą się firmy rodzinne. Dziś można zaobserwować powtarzający się scenariusz: młodsze pokolenie, pełne innowacyjnych pomysłów na rozwój, ekspansję oraz posiadające nieszablonowe umiejętności z powodu braku doświadczenia oraz emocjonalnych, co oczywiste, relacji z rodzicami decyduje się na rozwijanie swojej kariery zawodowej poza rodzimymi firmami. Tymczasem dzięki spółce komandytowej dzieci mogą przystąpić do rodzinnej firmy w charakterze komandytariusza, gdzie będą pozbawione określonych praw albo zostaną one ograniczone np. do dokonywania określonych czynności. Taka konstrukcja pozwala z jednej strony zaangażować młode pokolenie w biznes i obciążyć je odpowiedzialnością tylko za określone obszary lub projekty w spółce, a z drugiej strony – zachować kontrolę i decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa przez starsze pokolenie. Wraz ze stopniowym zyskiwaniem doświadczenia – poprzez realizację coraz to bardziej złożonych projektów – następuje zwiększenie praw i obowiązków dla sukcesorów z równoczesnym zmniejszaniem obowiązków wobec nestorów. Dzięki temu rodzice, którzy cały dotychczasowy czas poświęcali wyłącznie firmie, mogą jednocześnie realizować także inne cele, nie tracąc przy tym kontroli nad przedsiębiorstwem.
Nie bez znaczenia jest również to, że forma spółki komandytowej sprzyja zabezpieczeniu podczas sukcesji majątku wypracowanego przez lata. Dzięki ograniczonej odpowiedzialności komandytariusza wspólnicy nestorzy nie ponoszą pełnego ryzyka, stopniowo przekazując zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym, ponieważ nawet nieodpowiednie decyzje biznesowe sukcesorów nie wywołają negatywnych skutków w ich majątkach prywatnych.
Planowane zmiany opodatkowania spółek komandytowych powinny jednak skłonić przedsiębiorców do przeanalizowania różnych wariantów dostosowania do nich biznesu rodzinnego, mimo że trudno dziś przewidzieć ostateczną wersję działań legislacyjnych. Pojawiają się propozycje modyfikacji prawnych form przedsiębiorstw rodzinnych prowadzonych aktualnie w formie spółki komandytowej, np. przekształcenia w spółki z o.o. lub akcyjne albo w spółkę jawną. Każda ze zmian podmiotowych ma swoje wady i zalety.
Do rozważenia
W przypadku firm rodzinnych nie można pominąć decydującego czynnika, jakim jest konieczność funkcjonowania na rynku w perspektywie długoterminowej. Dlatego ewentualne zmiany w formie działalności przedsiębiorstwa powinny być efektem szczegółowej i wnikliwej analizy – tak, by ją dostosować zarówno do bieżących, jak i przyszłych wyzwań.
Przede wszystkim trzeba zwrócić uwagę na następujące aspekty:
• Stopień ryzyka. Jeżeli dotychczasowy profil działalności gospodarczej jest obarczony dużym ryzykiem biznesowym, bo np. wiąże się z uzależnieniem ekonomicznym od wąskiego grona kontrahentów lub działalnością w skomplikowanej albo wąsko wyspecjalizowanej branży (np. produkcja niszowych towarów, usługi wymagające wąsko wyspecjalizowanej kadry), znaczącym udziałem finansowania zewnętrznego w bieżącym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa (podmiot posiada liczne zobowiązania finansowe), należy zwrócić uwagę na skutki zmiany formy prawnej, np. w spółkę jawną. Z jednej strony pozwoli utrzymać to preferencje wynikające z dotychczasowego opodatkowania spółki komandytowej (opodatkowanie wspólników, a nie spółki), a z drugiej strony wspólnicy (dotychczasowi komandytariusze w spółce komandytowej) będą ponosić nieograniczoną odpowiedzialność swoim majątkiem prywatnym za zbowiązania spółki przed wierzycielami, w przypadku gdy majątku spółki jawnej nie wystarczy na pokrycie zobowiązań (tzw. odpowiedzialność subsydiarna).
• Rentowność produktów lub usług w przypadku objęcia spółek komandytowych CIT. Szczególną uwagę trzeba poświecić analizie wad i zalet przekształceń w przypadku prowadzenia firmy w branży, która charakteryzuje się niską rentownością, gdzie nawet nieznaczny wzrost kosztów niezależnych od przedsiębiorstwa i jego właścicieli, np. ustawowy wzrost wynagrodzeń czy wzrost cen energii elektrycznej, może spowodować drastyczny spadek zysku lub nawet osiągnięcie straty. Z jednej strony ewentualne transformacje podmiotowe będą się wiązać z dodatkowymi kosztami, a im większe przedsiębiorstwo, tym będą one zdecydowanie większe. Z drugiej jednak strony prowadzenie działalności w dotychczasowej formie spółki komandytowej, która zgodnie z założeniami prawodawcy będzie podatnikiem podatku CIT, może okazać się dla właścicieli przedsięwzięciem nieopłacalnym po zwiększeniu obciążeń podatkowych. Dotyczyć to może firm rodzinnych, które działają w perspektywie długoterminowej.
• Korzystanie z preferencji i projektowanych rozwiązań podatkowych. Coraz częściej spotykaną praktyką, zwłaszcza w przypadku firm rodzinnych, jest dywersyfikacja prowadzonej działalności poprzez tworzenie nowych podmiotów – najczęściej dodatkowych spółek komandytowych posiadających wspólnego komplementariusza, ewentualnie takich, których komandytariuszem jest pierwotna spółka komandytowa. W przypadku przekształcenia spółki komandytowej w spółkę z o.o. należy mieć na uwadze przyszły sposób ich opodatkowania. Zgodnie z projektowanymi przez ustawodawcę przepisami dotyczącymi opodatkowania spółki z o.o. tzw. estońskim CIT, polegającym na przesunięciu opodatkowania podatkiem dochodowym na moment wypłaty zysku, a nie chwilę jego powstania, możliwość skorzystania z nich będą miały tylko spółki, których udziałowcami (wspólnikami) są wyłącznie osoby fizyczne, a przedsiębiorstwo nie posiada udziałów w innych podmiotach gospodarczych.
• Koszty i zobowiązania związane z przekształceniami. Podejmując decyzję o przekształceniu spółki komandytowej albo w spółkę kapitałową (spółkę z o.o. lub akcyjną) albo osobową (jawną, partnerską), należy się liczyć z wieloma kosztami po stronie przedsiębiorstwa lub właścicieli, takich jak honoraria doradców prawnych, taksy notarialne, opłaty sądowe, a także możliwość powstania zobowiązań podatkowych w postaci podatku od czynności cywilnoprawnych w przypadku przekształcenia. Co istotne, im większe organizacyjnie, a przede wszystkim majątkowo przedsiębiorstwo, tym większa zarówno podstawa do opodatkowania podatkiem od czynności cywilnoprawnych, jaki i podstawa do zastosowania taksy notarialnej.
• Warunki stosunków umownych wiążących przedsiębiorcę z podmiotami trzecimi. Analizując różne scenariusze dalszego funkcjonowania firmy prowadzonej aktualnie w formie spółki komandytowej, należy również wnikliwie zweryfikować treść postanowień umownych wiążących przedsiębiorstwo z dostawcami, odbiorcami usług lub produktów oraz instytucjami finansowymi lub wdrażającymi dofiansowania w ramach tarcz antykryzysowych. W przypadku przekształcenia ustawodawca uregulował kwestię przejścia praw i obowiązków spółki przekształcanej na spółkę przekształconą na zasadzie kontynuacji (art. 553 kodeksu spółek handowych), zgodnie z którą spółka przekształcona z mocy prawa nabywa prawa i obowiązki spółki przekształcanej (co do zasady). Jednak częstą praktyką rynkową jest wprowadzanie do postanowień umownych, szczególnie przez duże podmioty gospodarcze, korporacje międzynardowe, a także instytucje finansowe, klauzul, zgodnie z którymi wszelkie zmiany podmiotowe, w tym przekształcenie, wymaga stosownej, uprzedniej zgody drugiej strony stosunku umownego. Co więcej, konsekwencją dokonania przekształcenia bez stosownej zgody może być wysoka kara umowna, zwiększenie wysokości marży (w przypadku instytucji finansowych), a nawet natychmiastowe, sankcyjne wypowiedzenie umowy.
• Stopniowy transfer władzy i odpowiedzialności. Zgodnie z wyżej przedstawionymi zaletami spółki komandytowej na gruncie wdrażania stopniowych, rozłożonych na lata projektów sukcesji, właściciele firmy rodzinnej prowadzonej w formie spółki komandytowej powinni przenalizować, czy inne formy prawne umożliwiają zastosowanie podobnego modelu rozgraniczenia praw lub obowiązków wspólników jak w przypadku spółki komandytowej. Dla przykładu: spółka jawna również się charakteryzuje dużą elastycznością i swobodą w zakresie kształtowania praw lub obowiązków wspólników. Kluczowe z perspektywy nestorów jest jednak to, że spółka ta nie daje już możliwości wyłączenia lub ograniczenia odpowiedzialności osobistej nestora za potencjalne błędne decyzje sukcesorów. Natomiast funkcjonowanie w ramach spółki kapitałowej niesie ze sobą zdecydowanie większy formalizm prawny i znaczmie ograniczenia w zakresie swobodnego kształtowania praw lub obowiązków wspólników.
Szczegółowy scenariusz
W analizę wszystkich powyższych czynników powinni być zaangażowani nie tylko właściciele firm rodzinnych, ale również kluczowi pracownicy (zarząd, dyrektorzy finansowi, dyrektorzy operacyjni) oraz doradcy (np. prawnicy). Jej efekstem powinno być przygotowanie szczegółowego scenariusza działań w postaci np. memorandum informacyjnego. Dopiero po przeprowadzeniu takiego procesu powinien nastąpić wybór odpowiedniej formy dalszego prowadzenia przedsiębiorstwa rodzinnego, a co za tym idzie ewentualna zmiana struktury prawnoorganizacyjnej.
