Sońta: To, że różne grupy pracowników korzystają z odmiennych rozwiązań, nie musi być postrzegane jako niesprawiedliwe
Wśród rozwiązań adresowanych do kobiet zaczynają się pojawiać urlopy menstruacyjne, zazwyczaj jeden dodatkowy dzień wolny w miesiącu, który można wziąć z powodu dolegliwej miesiączki. Trudno abstrahować od realiów, w których menstruacja nie jest codziennym tematem, jak więc dobrze wprowadzić taką zmianę?
Wzorce, jak to robić, są wypracowane w ramach tego, co nazywamy zarządzaniem różnorodnością (ang. diversity and inclusion). Filarami takiej zmiany powinno zaś być zadbanie o godność oraz o poczucie sprawiedliwości.
To znaczy?
Bez poczucia bezpieczeństwa na poziomie fizycznym trudno mówić o poczuciu komfortu na poziomie psychicznym, nie wspominając już o zaangażowaniu w pracę. Nieograniczony dostęp do toalety, wygodnej i nieodległej, prawo do przerw na skorzystanie z niej, dostęp do podpasek. To są zwykłe potrzeby kobiet, których zaspokojenie lub zanegowanie, ma znaczący wpływ na poczucie, czy moja godność jest szanowana, czy nie. Nie ma tu tak naprawdę znaczenia, czy mówimy o pracy w biurze, fabryce, czy sieci handlowej.
Z drugiej strony wprowadzając zmianę, która różnicuje grupy pracowników – w tym przypadku kobiety mają prawo do dodatkowego dnia wolnego w miesiącu – organizacja musi zadbać o to, by wszyscy pracownicy mieli poczucie, że jest to rozwiązanie sprawiedliwe, wynikające z jasnych przesłanek. Kobiety i mężczyźni różnią się, dolegliwości menstruacji i jej wpływ na funkcjonowanie jest dobrze przebadany. Trzeba to tłumaczyć, a jednocześnie dać przestrzeń do wypowiedzenia się osobom, które mogą zgłaszać wątpliwości.
Zasady współpracy i komunikowania się organizacja określa sama. Każda wie, jaką ma kulturę organizacyjną – czy cenione są takie wartości, jak empatia, wsparcie, zrozumienie, czy pojawią się głosy o niesprawiedliwym traktowaniu.
Można zatem założyć, że im bardziej konsekwentnie firma prowadzi działania adresowane do różnych grup pracowników narażonych na dyskryminację, tym płynniej będzie mogła wprowadzić nowe zmiany, np. urlop menstruacyjny.
Tak. Oczywiście w określonym czasie adresowanie działań do jednej grupy może być z punktu widzenia firmy bardziej istotne niż do innych grup, ale jeśli mieści się to w polityce dostrzegania różnorodności, to mniejsze jest ryzyko poczucia, że jedni zyskują kosztem innych. Są organizacje, w które prowadzą np. programy mentoringowe tylko dla kobiet i nie budzi to zastrzeżeń ani roszczeń innych pracowników.
Wewnętrzna kultura organizacyjna jest w tym kontekście ważniejsza nawet niż regulacje prawne. Np. mamy przepisy o godzinach na karmienie, a jednak karmienie w miejscu pracy jest niemal niespotykane, mamy w prawie urlopy dla ojców, ale ich wykorzystanie jest minimalne. Akty prawne dają narzędzia, ale to od kultury organizacji będzie zależało, jak zostaną wykorzystane.
Mamy zatem firmę, która wprowadza urlopy menstruacyjne. Mieści się to w jej filozofii działania, stworzyła przestrzeń, by wątpiący wyrazili swoje zastrzeżenia. Jak ma na nie odpowiedzieć?
Nie tylko odpowiada, ale przede wszystkim tworzy ramy dyskusji. Mówi: to są nasze wartości, to jest dla nas ważne. Jeśli potrzeba, niech dostarczy wiedzy. Im lepiej znamy, rozumiemy dany temat, tym bardziej jesteśmy otwarci. Kobiety na wyższych stanowiskach, menedżerki, swoim przykładem będą modelować zachowania podwładnych, niech zatem pokazują, że biorą urlop menstruacyjny. Organizacja musi też monitorować realizację swojej polityki, to sygnał, że zmiany są traktowane poważnie. Powinna reagować i wtedy, gdy wdrażane rozwiązania są niewykorzystywane i wtedy, gdy są nadużywane.
Jednocześnie nie zakładajmy z góry, że będzie sprzeciw wobec urlopu menstruacyjnego. Z analizy dotyczącej wdrożenia tego rozwiązania w brytyjskiej organizacji Coexist wynika, że mężczyźni nie tylko nie byli niechętni, ale wręcz docenili, że o menstruacji mówi się otwarcie. Wielu z nich odczuło to jako przyzwolenie na mówienie także o ich zdrowiu.
Co z argumentem o mniejszej dyspozycyjności kobiet i w związku z tym ich niższej efektywności lub mniejszej sprawczości jako liderek?
Czas kultur hierarchicznych się skończył, choć w Polsce może tego tak jeszcze nie widać. Styl zarządzania oparty na kulturze empatii, zapraszający do współuczestniczenia, lepiej się sprawdza – podnosi zdolności firmy do adaptacji do zmieniających się warunków i jej innowacyjność. Dobrym przykładem jest tu Skandynawia.
Skuteczność nie zależy od płci lidera, ale od tego, jak organizacja wypracowuje swoje rozwiązania. Różne style działania mogą prowadzić do tych samych bardzo pozytywnych rezultatów. Do sukcesu firmy mogą kontrybuować tylko pracownicy dobrze czujący się emocjonalnie i fizycznie. A to jest możliwe, gdy organizacja uwzględnia perspektywy różnych grup, czyli gdy prowadzi politykę wspierania różnorodności i inkluzywności.
To jeszcze jeden argument adwokata diabła: podkreślanie różnic tylko pogłębia podziały.
W polityce, o której rozmawiamy, nie chodzi o eksponowanie różnic, a wypracowanie skutecznych rozwiązań biznesowych, które wspierają komfort fizyczny i psychiczny pracownika, co przekłada się na jego zaangażowanie i produktywność. Jest to możliwe, kiedy organizacja dostrzega wrażliwe potrzeby i odpowiada na nie. W tym kontekście menstruacja jest traktowana jako okres, w którym pracownik jest szczególnie wrażliwy, chodzi zatem o włączenia tego elementu do ogólnej rozmowy o wspieraniu różnorodności, dobrego samopoczucia fizycznego i psychicznego w miejscu pracy przez kształtowanie kultury, która uwzględnia te momenty wrażliwe w życiu pracownika.
Rozmawiała Anna Zaleska
