Subskrybuj nas na Youtube
Spóźnione lub zaniechane budowy. Fiasko zbycia udziałów w portach regionalnych. NIK wytyka błędy zarządcy Lotniska Chopina. Przedsiębiorstwo Państwowe „Porty Lotnicze” (PPL) to głównie zarządca Lotniska Chopina, które jest główną bazą przewoźnika LOT, a w 2015 r. obsłużyło 37 proc. ruchu lotniczego w Polsce. PPL mają też udziały w 15 spółkach, z których 10 zarządza lotniskami regionalnymi, np. w Katowicach, Krakowie, Rzeszowie i Szczecinie.
/>
Ogólna ocena procesu inwestycyjnego w wykonaniu PPL jest pozytywna, ale NIK wytyka im nieprawidłowości i błędy w nadzorze inwestorskim. Straty PPL poniesione w wyniku zaniechania 12 rozpoczętych inwestycji od 2012 r. do końca czerwca 2015 r. wyniosły prawie 28 mln zł.
Istną drogą przez mękę były przygotowania do budowy frontu spustowego paliwa lotniczego. Inwestycja była zaplanowana na lata 2005–2007. Ostatecznie umowa została podpisana dopiero w 2015 r., po dwóch nieudanych przetargach. Pierwotnie zadanie planowane było do realizacji razem z systemem Hydrant, czyli plątaniną podziemnych rurociągów. Problemem okazał się brak dokumentacji powykonawczej po konsorcjum Agroman, Budimex i Lamela, z którym PPL w 2007 r. zerwały umowę na budowę terminalu. W 2010 r. inwestycja paliwowa została podzielona na dwie. A potem dokończenie rozgrzebanej budowy okazało się tak trudne i kosztowne, że zapadła decyzja o odstąpieniu od realizacji Hydrantu. PPL spisały na straty 18,5 mln zł wydatków poniesionych na realizację. I nie było nawet próby ustalenia osób ponoszących odpowiedzialność za straty. – PPL złożyły zawiadomienie do prokuratury dopiero w wyniku wniosku NIK – podkreślają kontrolerzy.
To nie koniec. Budowa należącego do sieci Marriott pięciogwiazdkowego hotelu Renaissance, który powstaje na dachu parkingu wielopoziomowego, miała być zrealizowana w latach 2007–2008. A zostanie zakończona – jak dobrze pójdzie – w połowie 2016 r. Jak podkreślają PPL, tutaj zawiniły czynniki zewnętrzne. Budowa wywróciła się latem 2013 r., kiedy PPL wypowiedziały umowę bankrutującej austriackiej firmie Alpine. Przestój trwał dwa lata, bo przetarg na nowego wykonawcę był unieważniany.
Z kolei rozbudowa pola manewrowego, która miała potrwać do 2010 r., dobiegła końca we wrześniu 2015 r. (PPL tłumaczą, że termin się obsunął m.in. przez konieczność dodatkowych robót ziemnych i ze względu na warunki atmosferyczne). Łącznie inwestycja pochłonęła 83 mln zł, choć miała kosztować 46 mln zł. Nie wypaliły też przygotowania do budowy Chopin Airport City: zagłębia biurowego w rejonie lotniska. Prace zaplanowano na lata 2014–2015, ale zostały odłożone. Inwestor tłumaczy, że barierą była m.in. konieczność uzyskania decyzji środowiskowej, której domagały się władze Warszawy, mimo że nie chciał jej np. regionalny dyrektor ochrony środowiska.
NIK uznała część argumentów PPL, ale podkreśla, że właściwe przygotowanie dokumentacji projektowej pozwoliłoby na uniknięcie robót dodatkowych i powtarzania przetargów. Izba oceniła też, że były dyrektor PPL Michał Marzec nie zrealizował wniosku pokontrolnego z października 2010 r. o wprowadzeniu mechanizmów zarządzania ryzykiem przy realizacji kontraktów. Kontrola wykazała niedostateczny nadzór ministra transportu nad PPL, który miał nie reagować na zaniedbania w sferze inwestycji. – W okresie objętym kontrolą wiele inwestycji było realizowanych przez PPL z udziałem środków unijnych. CUPT dokonywał kontroli projektów, monitorował je i rozliczał. Nie stwierdzono istotnych nieprawidłowości – odpowiada Elżbieta Kisil, rzeczniczka MIB.
Zastrzeżenia budzi też utrzymywanie przez PPL udziałów w lotniskach regionalnych. To zaszłość, bo spółki zarządzające lotniskami były kiedyś oddziałami PPL. Jak wyliczyła NIK, ich niekorzystne wyniki ekonomiczne spowodowały konieczność zaktualizowania wartości akcji i udziałów w grupie PPL z 727 mln zł do 311 mln zł, czyli o 57 proc.
W obowiązującej strategii PPL widnieje zapis, że przedsiębiorstwo będzie dążyć do zbycia, np. na rzecz samorządów, udziałów w czterech spółkach zarządzających lotniskami (w Rzeszowie, Szczecinie, Bydgoszczy i Poznaniu), a do tego w Casinos Poland, która to spółka jest niezwiązana z działalnością podstawową. Izba oceniła tę strategię jednoznacznie pozytywnie. Ale dotychczasowe wykonanie jest mizerne: aktywa nie znalazły nabywców.
– Brak zainteresowania samorządów nabyciem udziałów PPL w Porcie Lotniczym Szczecin-Goleniów oraz przejęciem majątku PPL znajdującego się w Porcie Lotniczym Zielona Góra-Babimost mogą wskazywać, że PPL będą zmuszone w dalszym ciągu ponosić konsekwencje niekorzystnej sytuacji ekonomicznej tych podmiotów – stwierdziła NIK.
Jedna z rekomendacji jest taka, by rozważyć na poziomie rządowym wdrożenie rozwiązań motywujących samorządy do przejmowania odpowiedzialności za funkcjonowanie portów regionalnych. – Tworzenie odrębnych regulacji w tej sprawie nie jest konieczne. Samorządy nie ponoszą odpowiedzialności za małe, nierentowne ekonomicznie porty lotnicze – odpowiada Elżbieta Kisil, rzecznik MIB.
NIK pochwaliła za to podjęte w 2014 r. działania restrukturyzacyjne, w wyniku których nastąpił wzrost przychodów PPL, poprawę udziału w obrocie przedsiębiorstwa usług pozalotniczych, a w 2015 r. pojawi się zysk netto (patrz infografika). W wyniku restrukturyzacji zatrudnienie w PPL na koniec I półrocza 2015 r. w porównaniu z końcem 2013 r. zmniejszyło się o ponad 35 proc. (NIK wskazywała na przerost zatrudnienia w okresie przed 2014 r.). Co prawda łączne koszty odpraw dla pracowników wyniosły 299 mln zł (stąd strata netto w 2014 r.), ale też docelowo daje to spadek kosztów osobowych o ok. 100 mln zł rocznie.
Z punktu widzenia finansów PPL to sukces, za którym stoi m.in. były dyrektor PPL Michał Kaczmarzyk. Jego współpracownikom NIK wytknęła za to rozpasanie gastronomiczne. Jak skrupulatnie wyliczyli kontrolerzy, wydatki sfinansowane z karty służbowej będącej w dyspozycji zastępcy Kaczmarzyka wyniosły od czerwca 2014 r. do października 2015 r. 122 tys. zł (średnio 7154 zł za miesiąc). A dotyczyły m.in. płatności w hotelach i restauracjach – poza obszarem rodzimego lotniska. PPL tłumaczyły to kontrolerom koniecznością utrzymania dobrych relacji z kontrahentami.
Ponad 7 tys. zł co miesiąc zostawiał w lokalach zastępca dyrektora