Subskrybuj nas na Youtube
Stawiamy na centralizację - to nasz sposób na podniesienie jakości, bezpieczeństwa i utrzymania ciągłości łańcucha dostaw -mówi Bartłomiej Smoczyński, dyrektor ds. planowania E2E w Imperial Brands Services Polska.
Firma ma już dwie fabryki w Polsce - w Tarnowie Podgórnym koło Poznania oraz w Radomiu. W marcu tego roku zadebiutowała z kolejną inwestycją - globalnym centrum usług w Warszawie. Skąd pomysł na ten projekt, do tego w Polsce?
/>
Pomysł powstał w ramach nowej strategii grupy ogłoszonej w 2021 r. Zakłada ona centralizację usług w celu przyspieszenia ich realizacji, a tym samym podniesienia jakości. A wszystko z myślą o konsumentach, na których koncentrują się nasze działania. Zgodnie ze strategią i z programem zmian hub w Warszawie będzie zarządzał zintegrowanym łańcuchem dostaw. Oznacza to połączenie wszystkich ról w jednym miejscu, co zapewni poprawę, dostosowanie i dynamikę procesów, które dotychczas były rozproszone. Nowa inwestycja ma też sprzyjać utrzymaniu ciągłości łańcucha dostaw, bo ryzyko jego zerwania wciąż istnieje.
Nadal dużym wyzwaniem są kwestie związane z logistyką i transportem, w tym transportem morskim, dostępnością materiałów i inflacją - widzimy to w naszych łańcuchach dostaw każdego dnia. Warszawskie globalne centrum usług jest szansą na poradzenie sobie z tymi problemami, a także z wyzwaniami związanymi ze zrównoważonym rozwojem, z automatyzacją i digitalizacją procesów czy z cyberbezpieczeństwem. Jeśli chodzi o lokalizację, to Polska nie została wybrana przypadkowo. Zadecydował o tym przede wszystkim dostęp do specjalistów i to, że są tu też dwie nasze fabryki.
Co oznacza wspomniana przez Pana standaryzacja usług związanych z łańcuchem dostaw?
Warszawski hub odpowiada za łańcuch dostaw produktów z 30 naszych fabryk, na 120 rynkach, na których prowadzimy działalność. Wprowadziliśmy więc centralne zarządzanie procesem na całym świecie m.in. przez synergię między fabrykami. To pozwala zawczasu reagować na ewentualne problemy i rozwiązywać je na bieżąco, zanim dojdzie np. do zerwania łańcucha dostaw. Z jednego miejsca na świecie widzimy więc, jak wyglądają: zapotrzebowanie, produkcja w zakładach, dostępność produktów w magazynach i dystrybucja. Czy cały proces przebiega zgodnie z planem, czy może istnieje ryzyko jego opóźnienia na jakimś etapie, co mogłoby grozić brakiem terminowych dostaw do sklepów i odbiorców końcowych. A jeśli ryzyko istnieje, to z jakiego powodu - czy to kwestia braku surowców do produkcji, czy problemów z transportem. W rezultacie jesteśmy w stanie domówić surowce do produkcji, a jeśli nie są akurat dostępne na rynku, znaleźć alternatywne źródło ich pozyskania - na przykład przekierować je z innej naszej fabryki do miejsca, w którym nastąpiły braki. Możemy też przyspieszyć transport, zamieniając środek transportu na inny, gwarantujący dowóz towaru na czas.
Czy to oznacza też dywersyfikację łańcucha dostaw?
O dywersyfikacji możemy mówić na poziomie fizycznym. Jesteśmy bowiem w stanie zmienić miejsce, skąd zamawiamy produkt, żeby utrzymać ciągłość dostaw, ale i skrócić łańcuch w celu jego optymalizacji. Ma to znaczenie nie tylko pod kątem działalności firmy, ale i naszego wpływu na środowisko, ponieważ w strategię Imperial Brands wpisany jest również zrównoważony rozwój. Dlatego inwestujemy w automatyzację i digitalizację procesów w łańcuchu dostaw.
Czy nowa inwestycja to też odpowiedź na deficyt na rynku pracowników?
Chodzi przede wszystkim o kreowanie wartości w łańcuchu dostaw. Powstanie globalnego łańcucha dostaw w Warszawie to nie tylko inwestycja w systemy, ale przede wszystkim w ludzi, dzięki którym możemy usprawnić logistykę na poziomie globalnym i kreować wartość dodaną w łańcuchu dostaw. Nabór pracowników wciąż trwa. W trzy miesiące zatrudniliśmy ponad 140 osób. Rekrutację prowadzimy w Polsce, choć do zespołu dołączają specjaliści wielu narodowości. Mamy ekspertów z 20 krajów - w biurze spotykają się ludzie z różnych części świata, różnych kultur. Czerpiemy z tego wszyscy. Im bardziej jesteśmy zróżnicowani, tym silniejsi jesteśmy jako zespół i biznes - ucząc się od siebie nawzajem, dzieląc się wiedzą, pomysłami i doświadczeniem.
Jacy pracownicy są poszukiwani do pracy w hubie? Czy w Polsce łatwo o talenty?
Żeby przyciągnąć tych najlepszych, trzeba dziś zaoferować możliwie najatrakcyjniejsze warunki. Zacznijmy od rekrutacji, która jest szybka i niestandardowa. Trwa w sumie dwa tygodnie i w tym czasie m.in. spotykamy się z kandydatem w naszym centrum kompetencji. W cały proces od samego początku zaangażowany jest menedżer hubu. Nie tylko, by sprawdzić dopasowanie kandydatów do budowanego zespołu, ale i odpowiadać na ich pytania dotyczące przyszłej pracy i wyzwań, z którymi przyjdzie im się mierzyć. Wdrażanie do zespołu to nie tylko przydzielanie obowiązków, ale przede wszystkim rozmowy, otwarta komunikacja, że nad wszystkim pracujemy wspólnie. Dlatego zachęcamy do aktywnego uczestniczenia w zadaniach, zgłaszania uwag i propozycji, dzielenia się doświadczeniem i pomysłami. Wspieramy rozwój pracowników i zapewniamy indywidualną ścieżkę kariery. W praktyce oznacza to, że nie wymagamy przepracowania na danym stanowisku określonego czasu, np. pięciu lat, by nastąpił awans. Nie ma więc sztywnych reguł, są natomiast jasne opisy kompetencji.
Czego w związku z tym szuka firma u osób, których rekrutuje?
Szukamy ludzi otwartych, takich, którzy chcą z nami tworzyć coś nowego. Stawiamy na współpracę, kreatywne myślenie, innowacje i budowanie trwałych relacji partnerskich z innymi osobami w zespole. Ważna jest również umiejętność szybkiej reakcji na pojawiające się zmiany i ryzyka. Od kandydatów oczekujemy też chęci ciągłego uczenia się i umiejętności pracy z danymi. W pracy używamy przede wszystkim języka angielskiego, więc jego znajomość jest niezbędna. Łańcuchy dostaw przez cały czas ewoluują, dlatego nasi pracownicy muszą umieć podążać za zmianami. No i pamiętać, że w centrum tego, co robimy, zawsze są nasi klienci.
/>