Centralny Port Komunikacyjny jest programem wybitnie skomplikowanym i wielopoziomowym, zaczynając od zagadnień ściśle technicznych, a na geopolitycznych aspektach kończąc. Warto o nim dyskutować, ale potrzebne są do tego minimalne standardy etyczne i prawdziwe dane. Niestety na obu poziomach artykuł Stanisława Gasika, opublikowany w środowym wydaniu DGP, rozczarowuje.
Najpierw etyka. Autor zataja przed czytelnikami to, że pracował na rzecz projektu CPK, będąc zatrudnionym przez firmę TenStep. Jeszcze w kwietniu autor, powołując się na swoje doświadczenie, szukał zawodowego kontaktu ze spółką CPK, czym jednak nie byliśmy zainteresowani. Teraz autor zarzuca nam, że „spółka nie wykorzystuje ludzi i firm mających wiedzę i doświadczenie w zarządzaniu projektami”. Od byłego pracodawcy autora, firmy TenStep, uzyskaliśmy oświadczenie odcinające się od postepowania jej byłego pracownika, wskazujące na konflikt interesów autora, błędy merytoryczne w jego publikacji oraz zapowiadające podjęcie przeciwko niemu kroków prawnych.
Następnie merytoryka. Zarzuty autora dotyczą czterech zagadnień: Po pierwsze, rzekomego braku zakotwiczenia Koncepcji CPK w rządowych dokumentach strategicznych. Po drugie, przekroczenia harmonogramów określonych w uchwale Rady Ministrów z listopada 2017 r. Po trzecie, zaniedbań – jego zdaniem – w zakresie przygotowania studium wykonalności. Po czwarte, braku doświadczenia w zarządzaniu megaprojektami w kadrze menedżerskiej CPK. Odnieśmy się do nich po kolei.
Zarzut pierwszy wynika z ewidentnego braku znajomości systemu rządowych dokumentów strategicznych. Autor pomija uchwałę Rady Ministrów z 24 września 2019 r. w sprawie „Strategii zrównoważonego rozwoju transportu do 2030 r.”, czyli podstawowy dokument określający ramy dla projektów transportowych w Polsce w ciągu najbliższej dekady. Ta szeroko konsultowana uchwała wprost potwierdza założenia Koncepcji CPK.
Zarzut drugi dotyczy rzekomego przekroczenia harmonogramów określonych w Koncepcji CPK. Uchwała Rady Ministrów dotycząca CPK uznaje za „zgodne z polityką rządu podjęcie działań” opisanych w Koncepcji CPK, co potwierdzają m.in. analizy IATA, Kearney, PwC oraz Baker McKenzie i Polityki Insight. Uchwała nie przesądzała jednak definitywnie o ładzie projektowym i sposobie realizacji inwestycji. Odmienny pogląd autora jest sprzeczny nie tylko z treścią Koncepcji CPK, lecz także elementarną logiką. Przygotowanie i procedowanie uchwały Rady Ministrów trwało pół roku (autor twierdzi, że i tak za długo). Uznanie, że w tym okresie miało nastąpić zakończenie precyzyjnego kosztorysowania i harmonogramowania, jest dość śmiałe. Autor powinien mieć tego świadomość, ponieważ pracował przy CPK już po przyjęciu uchwały przez Radę Ministrów i zajmował się zagadnieniami zarządzania projektowego.
Podejście zakładające proces stopniowego dochodzenia do ostatecznych parametrów projektu jest dziś światowym standardem w zarządzaniu megaprojektami. Takie podejście jest też przyjęte w Programie wieloletnim CPK, który obejmuje lata 2020–2023. To właśnie podczas tego etapu nastąpi precyzyjne zdefiniowanie zakresu i skali inwestycji oraz określenie efektywnego planu ich realizacji. Pamiętajmy, że najwięcej potencjalnych oszczędności wiąże się właśnie z planowaniem i projektowaniem (w wielu raportach NIK możemy znaleźć skutki pomijania lub marginalizacji etapu planowania). Co istotne, wydłużenie okresu przygotowawczego nie oznacza rezygnacji z celu postawionego przez rząd, czyli realizacji CPK w 2027 r., chodzi jednak o to, aby znaleźć najlepszą drogę dojścia to tego rezultatu.
Stawiając zarzut trzeci, autor błędnie uznał, że studium wykonalności, o którym mowa w Koncepcji CPK, miało odpowiedzieć, czy w ogóle budować CPK. Tymczasem rolą wymienionego studium miało być określenie optymalnych parametrów przedsięwzięcia, a w drodze prac nad projektem zapadły decyzje, że w celu zwiększenia kontroli nad procesem prac przygotowawczych nastąpi podzielenie etapu studium wykonalności na mniejsze elementy, którymi będzie łatwiej zarządzać. To właśnie w ten sposób powstały tzw. definicja portu lotniczego, brief strategiczny, dalsze doprecyzowania kosztorysów i harmonogramów. Dla CPK wykonano także analizę ekonomiczną. Tę funkcję pełnił tzw. test prywatnego inwestora, na którego podstawie utworzono i dofinansowano spółkę CPK. Działania te miały miejsce w czasie, gdy współpracowaliśmy jeszcze z firmą TenStep, i były szeroko komentowane w prasie.
Na koniec zarzut dotyczący braku kompetencji w zarządzaniu. W tej sytuacji czuję się w obowiązku wystąpić w obronie osób pracujących w naszym zespole. Jak w każdej spółce projektowej w CPK funkcjonuje biuro zarządzania projektami. Dodatkowo wyodrębniliśmy komórkę zapewniającą ład projektowy dla komponentu lotniskowego. Naszymi współpracownikami są osoby o uznanym doświadczeniu zarówno w Polsce, jak i na świecie. Dotyczy to zarówno osób odpowiedzialnych za ład projektowy, jak i naszych doradców oraz osób pełniących funkcje menedżerskie.
Nasi współpracownicy to osoby o uznanym doświadczeniu zarówno w Polsce, jak i na świecie
