Pozyskanie cennego know-how biznesowego rywala lub zepsucie mu opinii na rynku nie wymaga dziś wielkiego wysiłku ani pieniędzy. Wystarczy przekonać pracownika konkurencji, żeby wstąpił do międzyzakładowej organizacji związkowej.
Załóżmy, że świetnie prosperującej firmie A przybywa nowy konkurent, przedsiębiorstwo B. Oferuje ten sam produkt podobnej jakości, ale po nieco niższej cenie i zaczyna się rozpychać na rynku. Spółka A, której biznes nie jest już tak opłacalny jak wcześniej, zakłada więc u siebie tzw. żółty związek zawodowy, czyli formalnie reprezentujący jej pracowników, ale w praktyce działający pod auspicjami pracodawcy i od niego zależny. Organizacja przyjmuje formę związku międzyzakładowego i wstępuje do niej kilka osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie B (jeśli nie będzie chętnych, firma A może nawet zastosować finansową zachętę, oczywiście płatną pod stołem).
Żółty związek, czyli de facto zakamuflowana firma A, automatycznie żąda wówczas od firmy B wielu informacji o jej działalności – w tym np. o zasadach wynagradzania i sytuacji ekonomicznej związanej z zatrudnieniem (oraz przewidywanych w tym zakresie zmian). Spółka B zgodnie z prawem powinna przekazać organizacji pracowniczej takie dane. Tym samym duża część biznesowego know-how trafia wtedy w ręce konkurencji. Co więcej, żółty związek zaczyna przekonywać pracowników firmy B, że powinni powalczyć o podwyżki i jednocześnie w ich imieniu domaga się tego od samego pracodawcy. Jeśli będzie działać sprawnie, może rozpocząć spór zbiorowy, grożący strajkiem. Wieść o problemach rozniesie się po rynku, do B przyklei się opinia, że jest to przedsiębiorstwo z wewnętrznymi problemami, które nie docenia pracowników. W tym czasie firma A korzysta ze zdobytego know-how i prowadzi aktywną politykę wizerunkową, wykorzystuje wiedzę i przewagę zyskaną nad konkurencją. Brzmi jak science fiction (a raczej business fiction)? Niekoniecznie. To zupełnie realny scenariusz, który – w mniejszym lub większym stopniu – jest realizowany na rynku. – Nie znam przypadku, by firma ewidentnie złapała konkurencję za rękę i formalnie zarzuciła jej działanie na szkodę poprzez wykorzystanie związku zawodowego. Bo to bardzo trudno udowodnić. Za to sytuacje, gdy przedsiębiorcy mają uzasadnione podejrzenie takich działań – już tak. Znam np. przypadek, gdy szef związku w jednej firmie miał relacje towarzysko-rodzinne z właścicielem konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Ta pierwsza spółka dość szybko zorientowała się w sytuacji, dała do zrozumienia, że wie i zminimalizowała w ten sposób ryzyko – wskazuje dr Maciej Chakowski, partner w kancelarii C&C Chakowski&Ciszek.
Skali tego zjawiska nie da się oszacować, bo nie da się nawet policzyć, ile organizacji w Polsce ma charakter żółtego związku (żaden związkowiec nie przyzna się przecież, że działa z inspiracji pracodawcy). – Przepisy są jednak tak skonstruowane, że w praktyce destabilizowanie firm za pośrednictwem organizacji pracowniczych jest naprawdę proste. Właściwie to aż dziwne, że częściej nie słyszymy o tego typu przypadkach – podkreśla dr Chakowski.
Reklama

Działam i żądam

Magazyn DGP 15 listopada 2019 / Dziennik Gazeta Prawna

Reklama
Dobrym przykładem mogą być regulacje dotyczące tworzenia związków zawodowych. Zakładową organizację może powołać 10 osób zatrudnionych w firmie. Wytypowanie ich spośród pracowników konkurencji, zachęcenie do założenia związku i utrzymanie kontroli nad jego działalnością mogą być nie lada wyzwaniem dla przedsiębiorstwa, które chciałoby w ten sposób podstawić nogę rywalowi. Zwłaszcza jeśli ten ostatni zatrudnia tylko np. kilkadziesiąt osób (wówczas utrzymanie planów w tajemnicy jest w praktyce niemożliwe). To raczej rozwiązanie dla większych przedsiębiorstw, które mają pieniądze i czas na prowadzenie takich działań. Znacznie prostsze jest wykorzystanie międzyzakładowej organizacji związkowej, czyli takiej, która działa w co najmniej kilku firmach.
Pracodawca, który chce zaszkodzić konkurencji, może więc powołać u siebie żółty związek w takiej właśnie formie, a następnie zwerbować do niego przynajmniej jednego pracownika swojego biznesowego przeciwnika. W ten sposób uzyska wpływ na jego funkcjonowanie.
Czasem nie trzeba nawet tworzyć podległej sobie organizacji pracowniczej. Jeśli przedsiębiorca ma dobre relacje z działającym u siebie związkiem, to może porozumieć się z jego działaczami, aby przyjęli formę międzyzakładowej organizacji i pozyskali członków u konkurencji (szef często zna się ze związkowcami, a obu stronom zależy przecież na wspólnym celu, czyli na tym, aby firma dobrze funkcjonowała na rynku, bo wtedy zarabia i właściciel, i jego pracownicy). – Biorąc pod uwagę uprawnienia związków zawodowych, międzyzakładowa organizacja może pełnić rolę konia trojańskiego w firmie – podkreśla prof. Monika Gładoch, kierownik katedry prawa pracy na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie.
Te uprawnienia rzeczywiście są bardzo szerokie. Otwierają zwłaszcza drogę do pozyskania cennej wiedzy o biznesowym rywalu. Na wniosek związkowców przedsiębiorca w ciągu 30 dni musi udzielić im informacji m.in. na temat warunków pracy i zasad wynagradzania obowiązujących w firmie, działalności i sytuacji ekonomicznej pracodawcy związanych z zatrudnieniem (oraz przewidywanych w tym zakresie zmianach). Spółka ma też obowiązek przekazać dane dotyczące stanu, struktury i przewidywanych zmian kadrowych oraz działań, które mogą powodować istotne zmiany w organizacji pracy lub podstawach zatrudnienia.
Podejrzenie, że za działalnością pracowniczego zrzeszenia w rzeczywistości stoi zdobycie know-how, miała m.in. pewna firma z branży chemicznej z woj. kujawsko-pomorskiego. W przedsiębiorstwie tym działał od lat jeden związek zawodowy. Nowy pracownik, niedługo po przyjęciu do pracy, założył kolejną organizację – przekonał do tego część personelu bardziej radykalnymi hasłami. Początkowo domagał się od firmy jedynie danych o wynagrodzeniach, ale po około roku od założenia związku zaczął żądać bardzo wielu szczegółowych informacji o działalności spółki, w tym także tych biznesowych i technicznych, sugerujących bardzo dobrą znajomość procesów technologicznych i specjalistycznego rynku zbytu. Pracodawca odmówił, tłumacząc, że żądane dane mają charakter poufny, niezwiązany z warunkami zatrudnienia w spółce. Działacz ponowił swój wniosek, ale ostatecznie ustąpił. W tym przypadku przedsiębiorca zachował czujność, bo związkowiec przesadził z żądaniami. Ale już na podstawie dość ogólnych danych można wydedukować, jakie są strategiczne cele i plany konkurencji. – Nawet wiedza o tym, jakich specjalistów chce rekrutować rywal lub czy planuje restrukturyzację, z biznesowego punktu widzenia jest bardzo istotna – zaznacza dr Chakowski.
Na dodatek sama ustawa o związkach zawodowych nie przewiduje wprost odpowiedzialności za ujawnienie wiedzy o przedsiębiorstwie. – Znam przypadki, gdy uzyskane w ten sposób informacje wyciekały na zewnątrz. W trakcie prac legislacyjnych nad tymi przepisami pracodawcy sygnalizowali potrzebę wprowadzenia regulacji przewidujących taką odpowiedzialność, ale nie zrealizowano tego postulatu. Oczywiście firma, która uzna, że z powodu wycieku doznała szkody, może domagać się rekompensaty na zasadach ogólnych, określonych w kodeksie cywilnym. Gdyby jednak sama ustawa o związkach zawierała takie przepisy, działacze mieliby świadomość konsekwencji niezachowania takich danych w poufności. I dwa razy zastanowiliby się, zanim z kimkolwiek by się nimi podzielili – tłumaczy prof. Gładoch.

Czysty zysk

Przedsiębiorcy mogą wykorzystywać organizacje międzyzakładowe także w perspektywie długofalowej. I w tym przypadku pomocne są przepisy.
Przewidują one, że ze związkiem trzeba uzgadniać m.in. regulaminy wynagradzania, premiowania i nagród oraz funduszu świadczeń socjalnych. Organizacja może też blokować zmiany w regulaminie pracy (czyli organizacji stanowisk, zadań, czasu pracy w firmie). To ogromne pole do działania dla konkurencji, która steruje żółtym związkiem funkcjonującym u rywala. Za jego pośrednictwem może eskalować żądania płacowe, podburzać pracowników, zastopować lub przynajmniej wydłużać w czasie jakiekolwiek zmiany w warunkach zatrudnienia. Niełatwo prowadzi się działalność w takiej sytuacji. Na dodatek związek ma też prawo wszcząć spór zbiorowy z firmą dotyczący warunków pracy, płacy lub świadczeń socjalnych oraz praw i wolności związkowych. Jeśli rokowania i mediacja nie przyniosłyby efektów, związkowcy mogliby ogłosić strajk. A wstrzymanie produkcji to już wymierny skutek – oznacza straty finansowe dla firmy konkurenta. Taka forma destabilizowania biznesowego rywala jest już jednak bardziej wymagająca. Związek sterowany z zewnątrz musiałby sprawnie działać, aby zyskać rzeczywiste poparcie pracowników. Za to ewentualne korzyści też są większe – konkurent może stracić nie tylko finansowo, lecz także wizerunkowo. Spór wewnątrz firmy może przecież odstraszać klientów i kontrahentów.
Na dodatek rozsadzanie biznesowych rywali od środka nie jest bardzo ryzykowne.
Ci, którzy biorą w tym udział, często mogą się czuć bezkarnie. Bardzo trudno bowiem udowodnić, że dany związek zawodowy powstał z inspiracji pracodawcy, a następnie wykorzystywał swoje uprawnienia ze szkodą dla innej firmy. Równie ciężko jest wykazać, że działacze organizacji przekazują informacje rynkowemu rywalowi. Samo podejrzenie takich praktyk nie musi być wystarczające. Pracodawca nie ma prawa odmówić udzielenia związkowi informacji, np. o zasadach wynagradzania lub sytuacji ekonomicznej firmy związanej z zatrudnieniem, tylko dlatego, że wydaje mu się, iż mogą trafić w niepowołane ręce. Naraża się bowiem wówczas na zarzut utrudniania działalności związkowej, które jest zagrożone karą grzywny lub ograniczenia wolności.
Oczywiście ujawnienie, wykorzystanie lub pozyskanie cudzych informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa jest czynem nieuczciwej konkurencji (podobnie jak np. rozpowszechnianie nieprawdziwych danych o sytuacji ekonomicznej firmy). Jeśli przynosi to poważne straty przedsiębiorcy, to zarówno osobie, która przekazała takie dane, jak i tej, która wykorzystała je do własnej działalności, grozi grzywna, kara ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat dwóch. – W takich przypadkach trzeba jednak udowodnić winę. A związkowiec może np. twierdzić, że nie wiedział o konieczności zachowania informacji w poufności oraz o odpowiedzialności z tytułu ich ujawnienia – wyjaśnia prof. Gładoch.
Nie jest też łatwo wykazać, że konkurent wykorzystał związek zawodowy do działania sprzecznego z jego celem, czyli np. do podburzania pracowników i wywoływania sporów zbiorowych w konkurencyjnych przedsiębiorstwach. – Wydaje się, że w takiej sytuacji wyjściem może być tylko powołanie się na działanie związku niezgodnie z ustawowym celem. Związek zawodowy jest dobrowolną i samorządną organizacją ludzi pracy, powołaną do reprezentowania i obrony ich praw, interesów zawodowych i socjalnych. Jeśli np. wszcząłby spór zbiorowy z pracodawcą nie w celu poprawy warunków pracy i płacy, tylko po to aby – dla interesu konkurencyjnej firmy – doprowadzić do wstrzymania produkcji, to jego działalność byłaby sprzeczna z ustawowym celem działania, a więc wszczęty przez niego spór zbiorowy stałby się nielegalny – tłumaczy dr Chakowski.
Takie twierdzenie niełatwo jednak udowodnić przed sądem.

Podatny grunt

Nadużywanie modelu działania związków zawodowych, który funkcjonuje w Polsce, nie jest nowością. Pracodawcy robią to od dawna. – Relacje pracodawców z załogami są w małym stopniu regulowane zbiorowymi układami pracy, zwłaszcza na poziomie ponadzakładowym. To z jednej strony nadaje stosunkom pracy dużą elastyczność, co działa na korzyść pracodawców. Z drugiej strony ujawnia się względny brak ucywilizowania i ustabilizowania stosunków pracy oraz skutki rozdrobnienia związków. Można je wówczas łatwiej rozgrywać, tworzyć żółte związki, rozbijać wspólne stanowiska całej reprezentacji pracowników wewnątrz zakładu pracy. Pracodawcy zapominają, że z tego słabego ucywilizowania także ich konkurencja i to z niekorzyścią dla nich– twierdzi prof. Juliusz Gardawski z Zakładu Socjologii Ekonomicznej Szkoły Głównej Handlowej.
Podkreśla, że gdyby regułą były duże, reprezentatywne związki, nie dochodziłoby do takich przypadków. – Pracodawca miałby partnera, z którym ustala warunki pracy i płacy w porozumieniach lub układach zbiorowych. Byłaby dużo mniejsza możliwość destabilizowania z zewnątrz relacji w ramach stosunków pracy. Ale pracodawcy raczej nie są zainteresowani takim modelem. Wolą dotychczasową sytuację ułatwiającą im rozgrywanie związków, choć może być to groźne także dla nich – dodaje.
Ta ambiwalentna rola organizacji pracowniczych wynika też z innych czynników. W ciągu ostatnich dekad wyraźnie zmienił się nie tylko rynek pracy, lecz także sposób jej świadczenia. Coraz mniej osób wykonuje swoje obowiązki w ścisłym podporządkowaniu pracodawcy, konkretnych godzinach i miejscu oraz odpowiada jedynie za mały wycinek działalności firmy. Dziś praca coraz częściej ma charakter koncepcyjny. Firmy zatrudniają konkretne osoby ze względu na ich indywidualne umiejętności, wykształcenie, cechy. Polegają na ich wiedzy, dają więcej swobody, rozliczają nie ze staranności działania, lecz z efektów. Coraz więcej pracowników zajmuje stanowiska, które wiążą się ze współodpowiedzialnością za sukcesy przedsiębiorstwa – realizację projektu, pozyskanie lub utrzymanie klienta, zarządzanie zespołem współpracowników. Do takiej sytuacji dotychczasowa forma związków zawodowych nie jest najlepiej dopasowana. A czasem rodzi ewidentne problemy. Dobrym przykładem jest związek zawodowy w jednym z przedsiębiorstw Skarbu Państwa, w którym ważne funkcje pełnią pracownicy zajmujący kluczowe stanowiska – m.in. dyrektora personalnego, koordynatora prawnego (główny radca prawny), dyrektora ds. bezpieczeństwa, dyrektora audytu („Niebezpieczne związki menedżerów”, DGP 153/2019 r.). Z racji tego wiedzą o firmie znacznie więcej niż przewiduje ustawa o związkach zawodowych (m.in. o jej sytuacji finansowej, strategii, planach biznesowych). Co budzi obawy o ryzyko przecieków i naruszenia tajemnicy przedsiębiorstwa. W niektórych przypadkach zrzeszanie się pracowników, którzy należą do kadry menedżerskiej, może wywołać też ewidentny konflikt interesów. Dobry przykład to choćby główna kadrowa. Reprezentuje ona pracodawcę wobec zatrudnionych (wie, kto ma być zwolniony, jaką płacę otrzymuje każdy pracownik itp.). Jeśli dodatkowo jest również szefową związku, to pojawia się wątpliwość, kogo ma reprezentować w razie ewentualnego sporu zbiorowego załogi z pracodawcą. W tego typu przypadkach przepisy nie nadążają za rzeczywistością.
Problemem jest też niedopasowanie obecnej formuły związków zawodowych do struktur współczesnego biznesu. Firmy coraz częściej funkcjonują w ramach wielkich holdingów skupiających wiele spółek córek. Jeśli zrzeszenie pracownicze działa w takiej zależnej jednostce, to choćby miało prawo do pozyskania wszelkich danych o jej działalności, nie dowie się niczego istotnego. Bo o warunkach zatrudnienia, celach i przyszłości takiej firmy w praktyce nie decyduje jej zarząd, lecz centrala, która nie jest formalnym pracodawcą. Teoretycznie wyjściem z sytuacji może być wspomniana już wcześniej organizacja międzyzakładowa (ułatwia ona też zrzeszanie się w podmiotach małych, w których nie ma szans na założenie zakładowego związku). Tyle że jej działalność też może budzić wątpliwości. – Znam przypadek zrzeszenia pracowniczego funkcjonującego w dużej firmie z branży przemysłu ciężkiego. Przedsiębiorstwo to współpracowało z licznymi kooperantami, dostawcami produktów i usług, więc związek zawodowy przekształcił się w organizację międzyzakładową, aby skupiać też osoby zatrudnione u kontrahentów. Było to dopuszczalne, ale niejednoznaczne etycznie, bo przecież dobro pracowników głównej firmy nie musi być – a najczęściej nawet nie jest – równoznaczne z dobrem pracowników kooperanta – wskazuje dr Chakowski.
Celem dużego przedsiębiorstwa jest przecież pozyskanie usług lub produktów od kontrahentów za jak najbardziej korzystną cenę. Dzięki temu zwiększa się jego zysk, którym może dzielić się z pracownikami. Ale jeśli kooperant ustąpi w kwestii warunków współpracy większemu przedsiębiorstwu, to on – a tym samym także jego pracownicy – na tym nie zyskają. – W praktyce oznacza to sprzeczność interesów członków tej samej organizacji związkowej – dodaje dr Chakowski.
Zrzeszenia pracowników w praktyce już teraz muszą stawiać czoła tego typu wyzwaniom. Podobny test przechodzą też pracodawcy. W ich przypadku decydujące będzie to, czy w relacjach z reprezentacją pracowniczą nadal będą stosować metodę „dziel i rządź”, a czasem także „inwigiluj na moje żądanie”, czy też jednak docenią spokój, jaki gwarantuje jeden, duży związek w przedsiębiorstwie, z którym można się dogadać w najistotniejszych sprawach. To oczywiście nadal będzie wróg, ale przynajmniej swój.
Bardzo trudno udowodnić, że związek zawodowy powstał z inspiracji pracodawcy, a następnie wykorzystywał swoje uprawnienia ze szkodą dla innej firmy. Równie trudno jest wykazać, że działacze organizacji przekazują informacje rynkowemu rywalowi